苹果与供应商的关系正逐渐恶化,苹果此番作为将伤及自身

关键 词 ： 苹果 ； 跨 国公 司 ； 供应 链社 会 责任 ； 利益相 关者 ； 伦理 质量 中图分 类号 ： Ｃ ９ ３ 文 献标 志码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ７—９ ０ ５ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） １ ０—０ ０ ５ ８ —０ ３
“ 毒苹果 事件 ” 缘于 ２ ０ ０ ８ 年的苏州联 建科技员工 正 己烷 中毒事 件 ， 至今 已过去 了 ５ 个 年头 。就 “ 毒苹 果事件” 展开 的 争论 主要涉 及社会 责任及其 归属等 问题 。笔 者认 为跨 国公
司要担负起 主要 的责任 ， 作 为供 应链 的源头企业 ， 供应 链 的 社会责任是其企业社会责任 的核心部分 。
一
、
苹 果公 司供 应 链 社 会 责 任 的缺 失
随 着经济 全球化 的深入 ， 企 业逐渐从 一 国走 向多 国 ， 经
营领域 的扩展使得原 本的企业社会责任理论 得到丰富 ， 跨 国
果公 司的监督者 和事 件的推动者（ 见右栏 图 １ ） 。这些供应链
上 的利 益 相关 者 都应 当是 苹果 公 司作 出决策 时 考虑 的对 象 。但是 ， 实际情 况却 与之相反 。高扬承诺执行世 界上最高 水平社 会标准的苹果公 司 ， 却一而再再 而三地 出现 中毒和污 染事件 。 另一 方面 ， 从 多层次 的责任体 系 出发 ， 苹 果公 司也 没有 履行应尽的责任 ， 主要表现在 以下方面 ：
公 司社 会责任 问题开始 成为理论 与实务 界关注 的焦点 。笔 者认为 ， 供 应链社会责任是跨 国公 司社会 责任最为核心 的内 容， 也是其面临的最 为严峻 的考验 。
“ 毒苹果事 件 ” 说 明苹 果公 司供应链社 会责任 的严重 缺
失 。一方面 ， 苹果公 司在考 虑供 应链 上的利益相关者 时有所 失 当。从母 国利益相关 者看 ， 包括苹果 公 司 、 股东 、 消费者 、 媒体 、 政府 、 同行 企业 、 社区； 从 消费国利 益相关者看 ， 包 括广 大消 费者 ； 从Ｏ Ｅ Ｍ生 产国利益相关 者看 ， 包括供应商 、 员工 、 消费者 、 媒体 、 政府 、 同行企业 、 社区 ； 中外非政 府组织则是苹

苹果公司的物流与供应链分析专业：工商管理092班学号：5400209514 学生姓名：夏汝卿摘要在21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂。

物流全球化以及企业之间竞争已经上升为供应链的竞争。

本文根据苹果公司近十年来的飞速发展对苹果公司的物流与供应链体系的剖析，以及供应链管理、物流管理在苹果公司的运用的创新点和不足之处。

关键词：外包；绿色供应链；信息流；精简库存；差异化；绿色物流苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。

苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。

最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。

在高科技企业中以创新而闻名。

2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。

2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。

近十年来苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。

与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳和供应链监管的缺失，违背了绿色物流和绿色产业链的原则。

一、苹果的上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。

从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

国际班轮路径（原材料/产成品）Asia （亚洲）SOUTH KOREA （韩国）由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）JAPAN (日本)由日本AKM 生产的Compass （电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass 的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL 掌控并经营。

浅析苹果公司供应链管理摘要：10多年之前，苹果公司曾经遭遇过一次接近破产倒闭的风险危机，此原因主要是与偶遇其创始人史蒂夫·乔布斯过分激进、“特别”的管理方式导致的。

后来他通过解决供应链的管理方面的问题成功地挽救了苹果公司。

现在，苹果通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，建立一个快速的供应商。

从中不难发现，不完全依赖低成本战略的供应链也是具有很大价值的，这主要是由公司和客户双方较好的沟通和联系达成的效果。

但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。

关键词：供应链外包差异化引言由于供应链在我国发展的时间还很短，在各方面都还存在着很多很多的问题，而国外一些知名的大公司在这方面已经经过了一个相当长期的发展，有很多公司已经在这方面做得相当的不错了。

苹果公司就是其中之一，下面我将对苹果公司在供应链的管理这方面进行一个深入的剖析，为我国的企业的供应链管理指出一条走向成功之路。

苹果公司的供应链只是众多优秀供应链管理中的一个简单缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，我们应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。

1. 公司供应链管理成功之处1.1需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。

后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。

以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。

一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。

苹果的供应链体系苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。

10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。

为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。

现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。

与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。

需求导向的务实设计创新苹果是把握消费趋势的高手。

因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。

这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。

譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。

以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。

在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。

如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。