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戴姆勒|奔驰与克莱斯勒并购案姓名：黄敏敏班级：111041C学号：12011041095“并购”一词，对于我们这些学财务的同学来说，并不陌生。
并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
是不同于收购的。
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。
英，美，德随后纷纷进入并购的热潮中，其中有失败的，也有成功的。
下面我就要谈谈关于一起跨国的失败并购案例。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒—奔驰汽车公司是德国汽车制造业大垄断组织之一，世界商用汽车的最大跨国制造企业之一，素以生产优质高价的梅赛德斯-奔驰轿车著称于世。
生产梅塞德斯—奔驰高级轿车，同时生产发动机、重型卡车和公共汽车。
1894年，奔驰公司生产出世界上第一辆汽油机公共汽车。
1926年由戴姆勒机动车公司（1980年建立）和奔驰汽车公司(1883年建立)合并而成。
1936年制出装备柴油机的戴姆勒—奔驰车。
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
奔驰汽车的历史和发展是怎样的奔驰汽车的历史和发展可以大致分为以下几个阶段：1.创始人卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒的发明和创新：1886年1月，卡尔·本茨发明了世界上第一辆三轮汽车，获得专利，被誉为“汽车的发明者”。
与此同时，奔驰的另一位创始人戈特利布·戴姆勒发明了世界上第一辆四轮汽车。
这两位创始人的发明和创新奠定了奔驰汽车公司的基石。
2.戴姆勒公司与奔驰公司的合并：1926年6月，戴姆勒公司与奔驰公司合并成立了戴姆勒-奔驰汽车公司，以梅赛德斯-奔驰命名的汽车成为高质量、高性能汽车产品的代表。
这一合并使得奔驰汽车公司成为世界上最大的汽车制造商之一。
3.技术和质量标准的不断提升：梅赛德斯-奔驰被认为是世界上最高档汽车品牌之一，其完美的技术水平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力以及一系列经典轿跑车款式令人称道。
在国际上，该品牌通常被简称为梅赛德斯，而中国内地称其为“奔驰”。
4.不断扩展的产品线：除了高档豪华汽车外，奔驰公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。
梅赛德斯-奔驰为戴姆勒集团旗下公司。
5.品牌标志的演变：从1909年起，戈特利布·戴姆勒的三叉星标志成为了梅赛德斯-奔驰的标志，并沿用至今。
这个标志象征着陆、海、空三个领域的机动化。
6.应对市场危机的策略：一战结束后，经济大萧条，为了减少相互排挤和应对市场危机，奔驰汽车公司与戴姆勒汽车公司宣布合并。
这一策略使得奔驰汽车公司能够度过经济困难时期，并继续发展壮大。
7.环保和可持续发展的承诺：近年来，奔驰汽车公司致力于开发和推广环保和可持续发展的汽车技术。
他们投入大量资源研发电动汽车和混合动力汽车，以减少对环境的影响并提高能源利用效率。
总的来说，奔驰汽车的历史和发展是一个不断创新、追求卓越和适应市场变化的过程。
他们通过不断的技术创新和质量提升来巩固自己在豪华汽车市场的领先地位，并致力于实现可持续发展。
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案案例分析：1998年5月发生了一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案——“戴姆勒—奔驰”与“克莱斯勒”合并案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌公司。
戴姆勒奔驰汽车公司是一个世纪以来德国工业的象征。
从1894年它生产第一辆汽车到二次世界大战后德国的重建,戴姆勒奔驰汽车公司成了高质高效、坚如磐石、稳如泰山的同义词,成为世界上赫赫有名的制造高级豪华轿车的顶尖级汽车公司。
克莱斯勒汽车公司则是世界上利润最高、效率最好的汽车制造厂家。
两家合并之时,人人看好,这场合并当时被称为汽车强手的新典型,人人都认为是天作之合,两家公司之间可以取长补短,必然大有作为。
但是合并后由于欧美的文化差异，两个公司在管理方法和管理作风上截然不同。
首先在开发、生产、市场和销售的战略上都有所不同。
其次两家企业的领导作风更是有天壤之别，德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。
最后则是企业营销理念的不同。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
因360亿美元的标额而带给世界极大的震撼，这个被寄予厚望的强强联合，却在十年之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
问题一：戴姆勒和克莱斯勒公司并购失败的最主要原因是什么？联系案例，结合课本分析导致文化冲突的诱因。
答：并购失败的主要原因：两大企业在文化差异上所造成的管理冲突——文化冲突。
导致文化冲突的诱因：种族优越感；管理方式不当；沟通误会；文化态度（每点联系案例补充说明）。
从戴姆勒-克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合■张超内容摘要：作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。
然而，间隔着大西洋的两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。
文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间超出正常边界的文化冲突，已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。
关键词：跨国并购绩效文化整合金融危机汽车1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并，360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。
然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因，合并后集团公司的整体业绩远公司。
经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。
2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的共同作用的结果，但戴姆勒和克莱斯勒间互斥的文化造成文化整合的失败却显得尤为突出。
在本案例中文化融识、服务意识和创造意识，必将为廊坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。
美誉。
美好的城市形象展现了城市精4.提升物业服务质量，亮出廊坊精神神。
良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础，在在社区，物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感，增强了城市精神的凝聚这个基础中，最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力，通过多途径弘扬廊坊精神，倾力效的就是物业管理行业。
物业管理不有奖比赛等活动，深入群众贴近宣传建设幸福廊坊，廊坊精神必将在推进仅可以使物业及其设备处于完好状态，而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。
住宅社会学廊坊精神，提升服务质量，诚信经营，打造物业品牌。
市政府可以对物业公司的宣传活动给予政策及资金支持，社会主义核心价值体系建设中发挥更大的效应。
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。
消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。
然而。
合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。
一、合并过程戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。
巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。
戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。
合并通过股票互换的方式进行。
通过对双方上市资本、股价赢利比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。
两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。
合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。
以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。
二、合并背景奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。
奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。
1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。
长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。
克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。
1997年的销售额为1 060亿马克，拥有雇员12.8万人。
该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和营销汽车配件、电子产品等。
据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。
双方在汽车业均具有较强的实力，为何仍要联手?首先，经济全球化趋势的不断增强是这起合并诞生的大背景。
汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。
而实现这一目标的最佳途径就是走企业联合的道路。
其次，汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。
以轿车来说，全球每年的产量为6 000万辆，而销量只有4 000万辆。
在有限的销售量下，如何占据尽可能大的世界市场额，是各大汽车公司不得不考虑的问题。
而通过在大批量生产中降低成本以获取更多的利润。
走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。
另外，两家公司的合并还有它们自身独特的原因。
双方合并可以形成优势互补的局面，实现真正的协同效应。
双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。
在市场份额上，克莱斯勒的销售额93％集中在北美地区，在其他地区的份额只占7％。
尽管克莱斯勒在美国3大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。
因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有地盘。
而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。
当时，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21％，大部分仍然局限于自己所在的欧洲。
而与克莱斯勒的联合正符合它对北美市场的要求。
从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。
克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。
双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的“吉普”，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。
两家公司合并之后将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大好时机，克莱斯勒公司生产的相对廉价的汽车将使戴姆勒公司终于有了面向亚洲和和拉美等新兴市场的敲门砖。
降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。
合并之后，双方将在采购、营销、技术协作及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。
戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。
由于两家公司合并后将联合采购，共同分担研究和开发任务，预计戴姆勒——克莱斯勒汽车公司仅在合并后第二年就可以节省14亿美元的开支。
三、合并带来的影响合并消息一经公布即获如潮的好评。
德国联邦总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是“非常成熟的企业行动”；联邦德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。
而股民更是对这起合并充满信心。
合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。
克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17．8％，上涨了7.375美元，以48.81美元报收。
奔驰公司的股票价格同日也猛增了8％，以每股192.40马克收盘。
无疑，戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并将会加剧全球汽车行业的竞争。
对其他汽车制造商形成巨大压力。
因此汽车行业的专家预计，合并将大大加快世界汽车行业建立跨国合作企业的速度，使全球汽车行业的结构发生巨大变化。
受到此次合并影响最大的欧洲汽车制造商当属菲亚特、沃尔沃及标致——雪铁龙。
就在克莱斯勒与奔驰可能合并的消息传到欧洲之后，被认为可能是下一轮并购对象的欧洲汽车公司的股票价格立即上扬。
在米兰股市，菲亚特的股票上升7.7％；在巴黎股市，标致--雪铁龙上升4.4％；在瑞典斯德哥尔摩股市，沃尔沃的股票上升了5.6％。
欧洲的汽车生产能力早已过剩：1997年欧洲汽车生产量为1 800万辆，而销售量却仅为l 340万辆。
欧洲汽车行业已经面临着迫切需要重新调整的局面。
奔驰的大胆行动无疑将引发这股调整的浪潮。
世界汽车市场上已形成欧、美、日“三足鼎立”之势。
而日本的三大汽车公司丰田、日产和本田一直与美欧汽车生产商进行竞争，不愿与它们进行合作。
然而奔驰公司在同克莱斯勒合并之后，仍携余威继续东进，不仅在日产柴油汽车公司股票的谈判上取得进展，而且同时在和日产本身就相关的合作事宜进行谈判。
日本汽车界人士说，日本汽车行业遭遇大规模攻势的时代已经到来了，它也将彻底融入全球的汽车生产体系。
以美国为中心的北美是全球最大的汽车销售地区。
在戴姆勒与克莱斯勒联手之前，美国世界排名第一和第二的通用和福特公司已经在全球性经营上进行了尝试。
通用公司不仅收购了德国的欧宝，而且在和瑞典的绅宝进行合作。
福特已经和英国的汽车商“美洲虎”、日本汽车商马自达结盟，其市场范围超过200个国家和地区。
但对于戴姆勒——克莱斯勒公司的步步紧逼，通用和福特也不会无动于衷。
它们必定会设法加强自己在原有市场上的存在，因此将向其他较小的汽车厂家发动更加激烈的收购攻势。
通用和福特在欧洲一直采用吸收当地汽车生产厂家的形式来扩大在欧洲市场的份额。
欧元的启用，欧洲汽车市场的竞争必将更加激烈，因此通用和福特两家公司必然会调动巨额资本与欧洲生产厂家进行联合，赢得更多的欧洲市场。
就在奔驰和克莱斯勒宣布合并的同一天，英国的劳斯莱斯也以4.3亿英镑的身价被大众公司购买，意大利的菲亚特和法国的雪铁龙，德国大众和英国罗孚，美国通用和日本的五十铃都已经完成了合并或正在商谈之中。
专家认为，全球汽车调整经过这一轮浪潮之后将落下帷幕，汽车行业的江山大势也将从此奠定。
四、合并后的戴姆勒——克莱斯勒在合并之初，就有一种冷静的声音在提醒合并会带来的困难和隐忧。
德国著名的《法兰克福汇报》认为，虽然合并之后规模大大增加，但是这并不能解决所有问题，克莱斯勒公司是在近10年才恢复元气的，20世纪70和80年代一度处于崩溃的边缘，和这“大病初愈”的企业联合会不会给奔驰公司带来负面的影响?纵观汽车行业历史上的合并，成功的范例屈指可数。
奥迪公司花了10年时间才融入了大众公司；宝马公司接管了罗孚公司之后，困难重重；韩国的起亚集团和瑞典知名的富豪汽车公司都试图同法国的司合并，但以失败告终。
另外一个关键的问题在双方的文化差异上。
观察德美企业文化的人士指出了两国企业人员在着装方式、与上司说话方式及批语职员时的措辞是直接还是委婉方面存在着巨大的差异。
还有一个十分敏感的焦点问题，那就是新公司中该采取何种工资支付制度。
奔驰公司的领导者们每年收入不过区区一二百万马克，而美国的同行们则是这一标准的十几倍。
双方将如何平衡这一差别?事实证明，人们的担忧不无道理。
2000年第二季度，虽然梅塞德斯——奔驰汽车业务利润增长了22％，但原克莱斯勒的业务却每况愈下，第二季度赢利重挫12％，将整个公司的业绩扳平。
公司股票价格从合并后高峰值的每股103美元跌到了53美元，这意味着490亿美元的市值已经化为乌有。
第3季度，克莱斯勒又严重亏损5.12亿，股票价格更跌至43美元。
一直连续亏损6个季度，直至2002年第l季度才开始赢利。
到了2001年，情况有所好转，尽管经济环境更加复杂和艰难，克莱斯勒、三菱汽车均在执行各自的扭亏计划，但集团年收入达1 529亿欧元，营业利润达l 345亿欧元，符合当年宣布的目标，但道显然不是克莱斯勒所做的贡献。
戴姆勒——克莱斯勒在合并后的短期内出现了严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等，其中一个重要原因是，跨国公司合并会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，而戴姆勒——克莱斯勒显然对此准备不足。
1．文化冲突剧烈克莱斯勒公司在过去长期的经营中所形成的策略是：缩短每一种产品的生命周期，不断地研究、设计和开发新的产品。
这也是美国企业的一般策略，但却与德国企业的经营思路大相径庭。
戴姆勒公司的策略是：尽可能延长某种产品的生命周期，避免涉足某些高风险的新产品开发领域。
美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。
德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。
要把日耳曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并非易事。
公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。
合并宣布之后，美国人发现这并不是原先标榜的“对等合并”，德国人明显占据上风，他们在发号施令，操纵企业的命运——自己公司已经“卖给”了外国人。
他们感到担忧的是以严谨刻板著称的“条顿人”入主后，习惯于美国式的自由企业经营作风的自己能否适应这种变化。
