生产运作管理 详细大纲

生产运作管理复习大纲

题型：一单项选择题20题20分、二判断题10题10分、三计算题4题40分，四论述题（五选三）共30分

第一章 概述

1、理解运营管理的概念:是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。

2、区分组织的三个主要职能：生产运作、财务、营销是最基本的3项职能

企业组织的三个基本职能：财务、营销、运营

财务：获得资金，跟踪现金流（预算、分析投资方案、为运营部门提供资金，确保以有利的价格筹措到资金并将这些资金在组织内分配。）

营销：赢得顾客（对顾客需求做出评估，营销或推销组织的产品或服务。）

运营（生产运作）创造产品或服务（是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。如同发动机，是组织的核心。实质是在投入产出这一转换过程中发生价值增值。 ）

一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。

3、明确制造业与服务业运营管理的区别

特征 产品 服务

产出 有形 无形

产出一致性 高 低

顾客接触程度 低 高

劳动密集程度 低 高

投入的一致性 高 低

生产率的测评 容易 困难

在配送之前纠正错误的机会 高 低

库存 水平高 水平低

薪酬 差距不大 差距较大

专利保护能力 大 小

取得专利的情况 经常 不经常

4、掌握运营管理的范围、系统设计规划与系统运行

运营管理的范围因组织而异,包括:预测、能力计划、进度安排、库存管理、质量管理、员工激励、设施选址……

企业的成功均依赖于短期和长期计划，运营部经理通过决策指导系统，影响系统的设计和运行。

系统设计包括：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划。（从长计议）

系统运行包括：人事管理、库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。（日常决策）

经理对系统设计起重大作用，因为系统运行的许多参数实际上是由系统设计决定的。

运营部经理是系统的关键人物，对制造产品或提供服务负有最终责任。其本质工作都是管理。

第二章 竞争力、战略、生产率

使命：组织存在的原因

使命书：描述组织目标

目标：使命的具体阐述

战略：到达最终目标的途径

策略：完成战略的方法和措施

举例：

Rita 是加利福尼亚南部的一名高中生，她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。

使命: 过上好生活

目标: 满意的职业, 可观的收入

战略: 获得大学教育

策略: 选择大学及专业

运营: 入学报到、购书、选修课程、 学习

1、说明组织战略和运营战略的不同之处与联系

组织战略：为组织提供了整体方向，涉及范围广，涵盖整个组织。

运营战略：涉及面较窄，主要涉及组织内各运营方面。

比较：

管理层次 时间跨度 范围 详细程度 涉及内容

公司层 组织战略 较高 长 宽 低 成长率、市场份额

运营层 运营战略 中等 中到长期 宽 低 产品设计、选址、技术选择、新设施

联系：

为了使运营战略确实有效，将其同组织战略联系在一起十分重要。组织战略的制定应考虑到运营的优势和劣势，扬长避短。同样，运营战略必须同该组织的整体战略相一致，制定出的运营战略要服务于组织的目标。运营战略对组织竞争力产生很大影响。运营战略制定得好，实施顺利，该组织就能成功；如果运营战略未能制定或未实施好，则该组织成功无望。

组织战略 运营战略

低价格 低成本

快速响应 缩短流程时间、及时配送

差异化：高质量 高性能设计或高质量流程、稳定的质量

差异化：创新 创新

差异化：变化 柔性、产量

差异化：服务 优质的客户服务

差异化：选址 便利

组织战略对运营战略的影响：

组织战略 对运营战略的影响

低价格 对产品或服务变化的要求比较低，但产量大，要求制造产品的流程稳定，对资源的利用率高。标准化的作业、原材料和库存。

高质量 产品或服务的生产成本、流程设计成本较高，对供应商的质量保证要求高。

快速响应 要求运营系统的柔性高，需要有一定的能力储备，库存水平高。

创新 在产品的创新或改进方面的投资较高，而且需要对运营和供应商流程进行调整以适应新的产品和服务。

产品或服务的多样性 资源需求呈现多样性，更加强调产品或服务的设计，对员工的技能要求较高，成本估算较困难，排程更为复杂，需求投入较多的精力进行质量保证，库存管理更为复杂，供应和需求的匹配更为困难。

可持续性 影响选址、产品或服务以及流程设计，需制定回收政策，涉及废弃物管理。

2、理解生产运作战略的内容

3、理解基本的企业战略

三个基本的企业战略：

 低成本；

 快速响应；（对需求变化的反应能力）

 与竞争对手相比的差异化。（指产品或服务的特性、质量、信誉、客户服务）

4、解释生产率的含义，掌握生产率的计算

生产率：衡量资源利用率，通常用产出（产品和服务）与投入（劳动、材料、能量及其他资源）比表示。 (在组织实施低成本战略时不太重要，因为，生产率越高，产出的成本越低）

单要素生产率 = 产出/(单要素投入)

多要素生产率 = 产出/(多要素投入)

总生产率 = 产出/(总投入)

生产率的增长率 = （当期生产率 – 前期生产率）/前期生产率

例1：产出：7040单位

人工：$1,000

材料: $520

管理费: $2000

多要素生产率 =产出/（人工+ 材料 + 管理费）

=7040单位/（1000$+520$+2000$)

=2单位/美元

例2：求生产率：

a.4个工人8小时内铺放720平方码地毯。

b.一台机器在2小时内生产出68件可用的产品。

解：a.生产率=铺放地毯的平方码数/人工小时数

=720平方码/（4个工人*8小时/每工人）

=720平方码/32小时=22.5平方码/小时

b.生产率=可用件数/生产时间

=68件/2小时=34件/小时 *其他例题书上P39

第四章 产品与服务能力规划

1、掌握能力定义和分类

定义：能力指一个运作单位所能处理任务的最大负荷量，经常是指产出的上限。

分类：

 设计能力：所设计的一项作业、一个过程或一个设施的最大产出。（理想情况下最大的可能产出）

 有效能力：设计能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少部分。（通常要小于设计能力，实际产出通常要小于有效能力）

2、理解测量系统效益的两种方式：效率和利用率

效率=实际产出/有效能力

利用率=实际产出/设计能力

*得数为百分比

例：

设计能力 = 50 卡车/天

有效能力 = 40 卡车/天

实际产出= 36 卡车/天

3、会用量本利分析法评估不同的能力方案

成本-产量分析：估计收益

符号 含义

FC 固定成本 VC 总可变成本

v 单位可变成本

TC 总成本

TR 总收益

R 每单位收益

Q 产出量

QBEP 盈亏平衡产量

P 利润

TC = FC + VC = FC + Q*v

QQBEP：盈利

总利润：P = Q(R-v)-FC

边际收益：R-v

某一利润所需产量：Q = (P+FC)/(R-v)

盈亏平衡点：QBEP = FC/(R-v)

*看书上P81-82 两道例题。

第五章 流程选址与设施选址

1、掌握基本的4种流程类型优缺点；处理的品种数、设备的柔性、产量

单件小批量（任务车间） 批量 重复性（装配） 连续性

描述产品和服务 定制 半标准化 标准化 高度标准化

优点 能处理差异很大的工作 富于柔性 单位成本低、产量高、有效率 效率极高、产量极高

缺点 效率低、单位成本高、计划和进度安排复杂 单位成本一般、计划和进度安排复杂性一般 柔性低、停工成本很高 高刚性、缺少变化、改变成本高、停工成本极高

例子 模具车间、兽医诊所 面包、蛋糕、饼干、电影院、客机、颜料、冰淇淋、软饮料、啤酒、杂志、书籍 汽车、电话机、铅笔、计算机、汽车清洗、快餐加工线、体育比赛、检票员 非离散产品如：石油、钢、糖、面粉、食盐、大气监测、供电、互联网

柔性由高到低

产量由低到高

2、掌握产品原则布置和工艺原则布置的主要优缺点 24 26 27 36 37 31 35

产品原则布置（重复加工）：采用标准化的加工流程实现快捷、大量产品的生产。

优点 缺点

产量大

单位成本低

劳动力专业化

原料处理成本低

劳动力和设备的利用率高

工艺路线和作业计划固定

合理的核算与采购 工作单调，重复性工作

工人的技能水平低可能导致设备维护不够或产品质量不良

无法应对产量变化

易受系统故障的影响

需要预防性维护

不易实施个人的激励方案

工艺原则布置（非重复加工）：布置实现多种产品的加工。

优点 缺点

可满足不同产品加工的需求

不易设备故障的影响

设备的使用费用低

可以对个人实行激励计划 在制品库存高

工艺路线和排程不固定

设备的利用率低

原料处理慢而且无效

领导不易监控

需要特别关注于每件产品或每位顾客

成本高和采购复杂

用于重复或连续性加工 用于间歇性加工的单件车间或批量生产

3、解决生产线平衡的问题，即根据作业先后顺序图、投入产出要求进行工作站的分配

P108-111 例题

目标：分到各工作地的作业所需要的时间大致相等

工作地主要决定因素：节拍（各工作地完成作业的最大时间）

可能最小的节拍 = 最长的那个作业时间 （完成多个工作地的节拍）

可能最大的节拍 = 各作业时间之和 （所有工作在一个工作地上的节拍）