企业组织变革对人力资源管理的影响

２０１２年５月　第３３卷第５期　韶关学院学报・社会科学　

Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｓｈａｏｇｕａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ‘Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｍａｙ．２０１２　

Ｖｏ１．３３　Ｎｏ．５　

人力资源管理应对组织结构扁平化变革的方略　

张祥俊　

（韶关学院经济管理学院，广东韶关５１２００５）　

摘要：：组织结构扁平化变革，从人力资源管理角度而言，适合以薪酬改革为契机侧面推进，从企业文化建设的物质层面、制　度层面和精神层面全面展开，来自深圳ＪＪＢＷ公司的，Ｓｔ４￣，Ｊ是一个较好的例证。同时，培训是必不可少的手段。　关键词：组织结构；扁平化：人力资源管理　中图分类号：Ｃ９６２　文献标识码：Ａ　文章编号：１００７—５３４８（２０１２）０５—００９９一Ｏ４　

为适应企业外部环境的频繁变化，同时满足企　

业内部协调与沟通的需要，人们对组织的灵活性寄　

予了更高的期望。扁平化组织结构比金字塔式组织　

结构具备这一优势，这成为当今不少企业推崇扁平　

化组织结构的一大理由。但是，没有任何一种组织　

结构会绝对的优于另外一种组织结构，也没有任何　

一种组织结构能适用于所有企业。扁平化的组织结　

构亦有其特定的适用范围和特点，它要求组织内员　

工的素质相对要较高一些，能一定程度上进行自我　

管理和监督，强调员工的参与意识，更强调组织基　

于业务流程以团队的方式运作，更强调平等，淡化　

等级…［２］。对这些特点的认识是组织开展扁平化变　

革的关键，也是在实施扁平化过程中必须把握的要　

点。基于这个前提，为推动组织结构的扁平化变革．　

应对组织结构扁平化过程中的挑战和阻力，从人力　

资源管理的角度，可以考虑从以下三方面来推进这　

一工作的顺利实施。　

变革　一、以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化　

与扁平化的组织结构相适应，组织在薪酬制度　

方面必然会采取宽带薪酬。这意味着开展组织结构　扁平化变革的组织在实施变革时其中一个配套的改　

革措施必然是对薪酬制度进行调整与改革。从逻辑　

骧人力资源　企业变革中的人力资源管理与开发　唐文刚　（鞍钢建设集团公司营口钢结构分公司人力资源部）　摘要：在知识经济时代，如何整合企业的业务发展战略，实施人力资源管　理体系变革，把人力资源变为企业的人力资本，不仅是高新技术企业遇到的　个普遍性问题，更是转型期大中型国有企业管理变革面临的深层次挑战，　企业人力资源管理与开发也应随着企业变革而变革即．实现从人事管理到人　力资源管理的职能转变；将“以人为本”理念贯彻在人力资源管理的始终ｉ健　全绩效考评制度，完善多重激励机制：开发企业人力资源管理新职能；重视企　业文化建设。　关键词：变革人力资源管理开发　０引言　在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经　发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知　识社会转变。知识经济的到来及世界经济一体化进程的加快，使得市　场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展，就必　须在稳定发展的基础上不断的求新求变，变革就意味着破坏，意味着　打破传统。在知识经济时代，如何整合企业的业务发展战略，实施人　力资源管理体系变革，把人力资源变为企业的人力资本，不仅是高新　技术企业遇到的一个普遍性问题，更是转型期大中型国有企业管理　变革面临的深层次挑战。随着社会经济环境和企业管理环境的不断　变化，在现实的人力资源开发与管理工作中出现许多新的问题：机制　的创新、人力资源战略的调整、人力资源管理角色的重新定位、适应　新环境的考核和激励体系的设计等等，都需要对此进行深入的分析　探讨和建构。　对于一个企业而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资　源，如土地、原料与机器；财政资源，如金钱与融资信用；人力资源，包　括组织内部成员与其所能运用的外在人力。人作为企业的资源可以　被运用于搬运物品、制造产品等。但人的作用并非仅仅如此，人的作　用还在于能整合其他资源，使之脱离纯资源的地位，而创造更高的价　值，人是资源，是组织其他资源的关键枢纽。因而提高人力资源管理　与开发的水平是企业长期兴旺发达的重要保证。所谓的人力资源管　理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行　合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人　的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主　观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。传统　情况下，企业关注的资源主要集中于资金、技术和人员，人力资源的　缺乏常常被列为第二位的资源缺乏。知识经济环境下，企业的资源配　置、外部生存环境状况及企业内在的发展特点均对企业的管理体系，　包括人力资源管理体系，提出全新的变革要求知识经济的到来及世　界经济一体化进程的加快，使得市场竞争越来越激烈，企业要生存、　发展，并在激烈的竞争中立于不败之地，最重要的就是要树立科学的　人才观，人才问题和人力资源管理与开发已成为决定企业兴衰的重　大战略问题。　在变革的环境当中，企业的兼并重组增多，兼并重组的规模越来　越大，员工的流动也加速，如何对人力资源进行开发与管理，是企业　亟需解决的关键问题。企业在变革中要行之有效地进行人力资源管　理与开发，必须从以下几个方面入手。　１实现从人事管理到人力资源管理的职能转变　企业的变革，使人力资源管理发生了变化，过去管理人的部门是　“人事部”，变革后“人事部”改为“人力资源部”。“人事部”基本是劳资　科的概念，只见“事”，不见“人”：只见局部，不见人与事之间的整体　性、系统性和关联性；只强调静态的控ｉｌｉａｄ管理，不强调动态的、双向　的交流和沟通，甚至不考虑企业的成本和实际情况ｉ管理的目标是吸　引人、留住人。而“人力资源部”管理的对象是人力、人，在这里，人一　１０１　身二任，既是被管理的对象，又是管理者，管理的职能包括甄选、绩效　评估、薪酬、培训教育、晋升等，管理的目标则是关注组织在竞争力、　利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。　在人事管理到人力资源管理的职能转变中，企业作为经济组织　的社会责任被缩小，员工作为企业一员的职业责任被放大，更具有可　操作性。人力资源真正成为企业的战略性资源；人力资源管理不仅仅　是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任；人　力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展保证型。　２将以人为本”理念贯彻在人力资源管理的始终　企业的“企”字是由“人“、“止”组成，“企”无“人”则“止”。人是　企业活力之源，竞争力之本，人是企业经营的主体，是确保竞争优势　地位的决定性因素。一切历史创造活动，都要以人为前提，以人为基　础，以人为动力，以人为目的。发挥人在人力资源管理中的作用，将人　视为有价值的资源，长期投资和合理使用，对员工要尊重和信任，尊　重员工的人格，尊重员工的劳动，尊重员工的一切权益——知情权、　参与权、平等竞争权、自主择业权、取酬权、利益共享权等等；以员工　为本位，把职工的人力资本投入放在和其他财力资本、物力资本同等　重要的地位，将人作为企业最宝贵的财富，确立人在管理中的主导地　位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性方　面。　３健全绩效考评制度。完善多重激励机制　激励的重点由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激　励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待　遇。高科技企业除对外部激励手段的重视外，更多地关注如何进行内　部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长　期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果　的最大化。　目前，企业管理体制下的考核分配制度、激励措施不完善，员工　的积极性、创造性不能最大限度地发挥。绩效考核必须将侧重点由以　往对员工的态度与特质考核，转向与动态目标管理相结合的考核体　系，把员工的个人目标和企业的经营目标完善地统一起来，从而激发　员工更大的工作热情。建立适当的员工流动机制，使员工结构科学合　理，岗位与人员合理匹配：建立薪酬激励机制，通过调整企业内部收　入分配关系和实行针对性的薪酬制度等措施，加快拔尖专业技术人　才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、　稳定骨干的作用；建立事业激励机制，针对员工对提升专业领域的成　就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求，采用先进的管　理机制，竭力给人才以施展抱负的空间，把个人生涯的发展目标与企　业的发展目标结合起来，营造宽松和谐的人际关系和工作环境；建立　学习激励机制，树立“培训投资效益”观念，真正认识到培训是一种长　期投资，是人力资源开发的过程，有计划、有针对性、有重点地对优秀　人才进行培训，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得　以生存。　４开发企业人力资源管理新职能　充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器。　智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。　智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员　工、供应商共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立　和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会　学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的　这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

２００８年第０３期　（总第９４期）　沿海企业与科技　ＣＯＡＳＴＡＬ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳ　ＡＮＤ　ＳＣＩＥＮＣＥ＆　ＩＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＮＯ．０３，２００８　Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ　ＮＯ．９４　

组织变革中的人力资源管理　

赖宇芳　

［摘要］随着经济全球化时代的到来，企业所面临的竞争与挑战越来越激烈，同时给企业带来更多的机遇。外部环　境剧烈变化使所有企业都面临变革这样一个难以抉择的问题，为了更好地生存和发展，变革已经成为不可回避的过程。而　在企业变革过程中，人力资源管理的作用不可忽视。随着企业变革的深入开展，人力资源管理在慢慢地发生转变，其作用也　越来越明显。在企业变革管理中，人力资源管理不仅仅是变革的执行者，无论是战略变革、结构变革、还是文化变革，人力资　源管理都应该是变革的参与者，从战略规划、协调指挥到规范整合，人力资源管理都应主动参与其中。只有这样变革才能协　调、顺利地进行，为企业带来良好的结果。　［关键词］组织变革；人力资源管理；特点；作用　［作者简介］赖宇芳，福建农林大学人文社会科学学院助教，福建福州，３５００００　［中图分类号］Ｆ２７２．９２　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００７—７７２３（２００８）０３—００８７—０００２　

随着经济全球化时代的到来，企业所面临的　竞争与挑战越来越激烈，同时也给企业带来更多　的机遇。外部环境剧烈变化使所有企业都面临变　革这样一个难以抉择的问题，为了更好地生存和　发展，变革已经成为不可回避的过程。组织变革，　归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久　性成功的战略变革，首先是员工的改变，然后才是　组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织　中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的　焦点就成为改变员工个人的思维和行为，以及如　何利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目　标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果　大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就　不会有任何真正的变化。组织变革作为企业提高　竞争力的手段，其积极作用已经得到了人们的共　识，随着人力资源管理作用的日益深入，组织变革　与人力资源管理之间存在的必然联系也渐渐被人　们所重视。　一、组织变革中人力资源管理的特点　随着企业的发展以及企业组织变革的深入，　人力资源管理也不断地发生着变化，在这些变化　过程中可以看到几个显著的特征。　（一）人力资源管理战略化　传统人力资源管理包括两个主要方面，即基　于业务作业的管理和基于战略导向的管理。基于　业务作业的管理主要指包括考勤、绩效考核、薪资　福利在内的行政事务性工作，这些工作大都具有　非核心性、细节化的特点。基于战略导向的管理主　要指人力资源政策的制定、执行，人员甄选，员工　培训，职业规划等等，具有相当的前瞻性。　在组织变革过程中，人力资源管理工作开始偏　向将一部分基于业务作业的传统工作外包出去，　减少人力资源用在非核心作业和细节化作业上的　时间，更加有效地将人力资源运用到企业发展的　宏观战略规划方面，着眼于更有效的招人、用人、　留人机制。这样做有利于从总体上提升企业及人　力资源管理的核心竞争力。　（二）人力资源管理非机会化　这一点是从我国企业成长过程的角度来说的。　有很多企业在经历了我国经济发展的各个时期之　后，形成了一种以机会主义为导向的发展机制。而　今，我国的经济环境发生了基本性的改变，这就要　求企业不能再做机会性打算，而是要从长远的未　来战略角度出发，系统地思考企业的未来发展。同　样，在人力资源管理上，如何从公司整体战略角度　出发思考人力资源管理战略问题，现在已经提升　到一个新的阶段，就是如何将人力资源战略理念　转化为人力资源战略管理能力。这个问题是对我　国企业发展要求在人力资源管理能力上的一个大　飞跃。　（三）人力资源管理职能转换　在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新　职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品　与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及　客户经理的角色。一方面人力资源管理人员要具　

1 组织变革中的人力资源管理

组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，人力资源管理部门应当作为战略参与者充分发挥推动者和协调者的作用。

对每一个企业来说，为了在激烈的市场竞争中保持自身持续发展的动力，就必须不断根据内外部环境变化适时适当的进行变革。哈佛大学教授约翰.P.科特与德勤咨询公司的丹.S.科恩提出，一次成功的变革必须经过危机意识的建立、变革团队的建设、目标的明确、充分沟通、授权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果八个步骤。笔者通过下面案例来探讨人力资源管理在组织变革中所起的作用。

■ 危机意识的产生

A公司是国内一家手机品牌的专业通讯销售公司，笔者曾经参与了A公司的一次组织变革，并负责人力资源及行政管理工作。A公司作为国内率先进入移动电话研发、生产、销售的高科技企业，经历了1999~2001年的辉煌，进入2002年后，随着国际一线品牌的强势出击和国内二线品牌的迅速崛起，战火从渠道燃烧到零售终端，营销也从“渠道为王”转变为“终端制胜”。国内手机市场竞争趋于白热化，介于一线品牌和二线品牌之间的A公司处于前堵后围、两面夹击的局面。如果没有可持续发展的有效的解决方案，那么终将有一天企业会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。A公司总裁在强烈危机意识的驱动下锐意变革，提出“决战最后一米”的观点，决定实施组织变革。

A公司高层中首先达成一致，然而组织变革的必要性并没有得到广泛的认知。有三种情绪对变革是极为不利的：自满、恐惧或者愤怒。但危机意识却可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。人力资源部依照指示设计员工调查案，问卷主要围绕着面临激烈的市场竞争环境和自身的SWOT分析，我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局。通过员工对调查问卷的思考，加上随后开展的有组织的讨论，唤起全员的危机意识，同时人力资源部适时引导员工发挥主观能动性，开展“群思群力、为企业献策”活动，鼓励员工参与到组织变革中来。