人力资源管理的组织变革管理

２０１２年５月　第３３卷第５期　韶关学院学报・社会科学　

Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｓｈａｏｇｕａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ‘Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｍａｙ．２０１２　

Ｖｏ１．３３　Ｎｏ．５　

人力资源管理应对组织结构扁平化变革的方略　

张祥俊　

（韶关学院经济管理学院，广东韶关５１２００５）　

摘要：：组织结构扁平化变革，从人力资源管理角度而言，适合以薪酬改革为契机侧面推进，从企业文化建设的物质层面、制　度层面和精神层面全面展开，来自深圳ＪＪＢＷ公司的，Ｓｔ４￣，Ｊ是一个较好的例证。同时，培训是必不可少的手段。　关键词：组织结构；扁平化：人力资源管理　中图分类号：Ｃ９６２　文献标识码：Ａ　文章编号：１００７—５３４８（２０１２）０５—００９９一Ｏ４　

为适应企业外部环境的频繁变化，同时满足企　

业内部协调与沟通的需要，人们对组织的灵活性寄　

予了更高的期望。扁平化组织结构比金字塔式组织　

结构具备这一优势，这成为当今不少企业推崇扁平　

化组织结构的一大理由。但是，没有任何一种组织　

结构会绝对的优于另外一种组织结构，也没有任何　

一种组织结构能适用于所有企业。扁平化的组织结　

构亦有其特定的适用范围和特点，它要求组织内员　

工的素质相对要较高一些，能一定程度上进行自我　

管理和监督，强调员工的参与意识，更强调组织基　

于业务流程以团队的方式运作，更强调平等，淡化　

等级…［２］。对这些特点的认识是组织开展扁平化变　

革的关键，也是在实施扁平化过程中必须把握的要　

点。基于这个前提，为推动组织结构的扁平化变革．　

应对组织结构扁平化过程中的挑战和阻力，从人力　

资源管理的角度，可以考虑从以下三方面来推进这　

一工作的顺利实施。　

变革　一、以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化　

与扁平化的组织结构相适应，组织在薪酬制度　

方面必然会采取宽带薪酬。这意味着开展组织结构　扁平化变革的组织在实施变革时其中一个配套的改　

革措施必然是对薪酬制度进行调整与改革。从逻辑　

人力资源组织架构优化与变革工作总结

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源组织架构对于其战略实施和持续发展起着至关重要的作用。为了适应市场变化、提升组织效能，我们对公司的人力资源组织架构进行了优化与变革。以下是对此次工作的详细总结。

一、背景与目标

随着公司业务的快速扩张和市场竞争的加剧，原有的人力资源组织架构逐渐暴露出一些问题。例如，部门之间的职责划分不够清晰，导致工作流程繁琐、效率低下；人才培养与发展体系不够完善，难以满足公司战略对人才的需求；绩效考核与激励机制不够科学合理，无法充分调动员工的积极性和创造力。

基于这些问题，我们确立了此次人力资源组织架构优化与变革的目标：一是提高组织运行效率，优化工作流程，减少内耗；二是建立科学合理的人才管理体系，吸引、培养和留住优秀人才；三是完善绩效考核与激励机制，激发员工的工作热情和创新精神。

二、具体措施与实施过程

（一）部门职责梳理与重新划分

我们对人力资源部门的各个岗位进行了详细的职责梳理，明确了每个岗位的工作内容、权限和责任。在此基础上，对部门进行了重新划分，成立了招聘与人才配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等专业小组，使职责更加清晰，分工更加合理。

在实施过程中，我们与各部门负责人进行了充分的沟通和协调，听取了他们的意见和建议，确保新的职责划分能够得到各部门的支持和配合。同时，我们还制定了详细的工作流程和标准，明确了各项工作的操作规范和时间节点，以保证工作的顺利进行。

（二）人才管理体系建设

为了吸引和留住优秀人才，我们加强了人才管理体系的建设。首先，完善了招聘流程和标准，提高了招聘的精准度和效率。我们通过多种渠道广泛招聘人才，包括校园招聘、社会招聘和内部推荐等，并建立了人才库，对潜在的人才进行跟踪和管理。

其次，加强了员工培训与发展工作。根据员工的岗位需求和个人发展意愿，制定了个性化的培训计划，并提供了丰富多样的培训课程和学习资源。同时，建立了内部导师制度，为新员工和有发展潜力的员工提供指导和帮助。

２００８年第０３期　（总第９４期）　沿海企业与科技　ＣＯＡＳＴＡＬ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳ　ＡＮＤ　ＳＣＩＥＮＣＥ＆　ＩＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＮＯ．０３，２００８　Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ　ＮＯ．９４　

组织变革中的人力资源管理　

赖宇芳　

［摘要］随着经济全球化时代的到来，企业所面临的竞争与挑战越来越激烈，同时给企业带来更多的机遇。外部环　境剧烈变化使所有企业都面临变革这样一个难以抉择的问题，为了更好地生存和发展，变革已经成为不可回避的过程。而　在企业变革过程中，人力资源管理的作用不可忽视。随着企业变革的深入开展，人力资源管理在慢慢地发生转变，其作用也　越来越明显。在企业变革管理中，人力资源管理不仅仅是变革的执行者，无论是战略变革、结构变革、还是文化变革，人力资　源管理都应该是变革的参与者，从战略规划、协调指挥到规范整合，人力资源管理都应主动参与其中。只有这样变革才能协　调、顺利地进行，为企业带来良好的结果。　［关键词］组织变革；人力资源管理；特点；作用　［作者简介］赖宇芳，福建农林大学人文社会科学学院助教，福建福州，３５００００　［中图分类号］Ｆ２７２．９２　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００７—７７２３（２００８）０３—００８７—０００２　

随着经济全球化时代的到来，企业所面临的　竞争与挑战越来越激烈，同时也给企业带来更多　的机遇。外部环境剧烈变化使所有企业都面临变　革这样一个难以抉择的问题，为了更好地生存和　发展，变革已经成为不可回避的过程。组织变革，　归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久　性成功的战略变革，首先是员工的改变，然后才是　组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织　中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的　焦点就成为改变员工个人的思维和行为，以及如　何利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目　标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果　大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就　不会有任何真正的变化。组织变革作为企业提高　竞争力的手段，其积极作用已经得到了人们的共　识，随着人力资源管理作用的日益深入，组织变革　与人力资源管理之间存在的必然联系也渐渐被人　们所重视。　一、组织变革中人力资源管理的特点　随着企业的发展以及企业组织变革的深入，　人力资源管理也不断地发生着变化，在这些变化　过程中可以看到几个显著的特征。　（一）人力资源管理战略化　传统人力资源管理包括两个主要方面，即基　于业务作业的管理和基于战略导向的管理。基于　业务作业的管理主要指包括考勤、绩效考核、薪资　福利在内的行政事务性工作，这些工作大都具有　非核心性、细节化的特点。基于战略导向的管理主　要指人力资源政策的制定、执行，人员甄选，员工　培训，职业规划等等，具有相当的前瞻性。　在组织变革过程中，人力资源管理工作开始偏　向将一部分基于业务作业的传统工作外包出去，　减少人力资源用在非核心作业和细节化作业上的　时间，更加有效地将人力资源运用到企业发展的　宏观战略规划方面，着眼于更有效的招人、用人、　留人机制。这样做有利于从总体上提升企业及人　力资源管理的核心竞争力。　（二）人力资源管理非机会化　这一点是从我国企业成长过程的角度来说的。　有很多企业在经历了我国经济发展的各个时期之　后，形成了一种以机会主义为导向的发展机制。而　今，我国的经济环境发生了基本性的改变，这就要　求企业不能再做机会性打算，而是要从长远的未　来战略角度出发，系统地思考企业的未来发展。同　样，在人力资源管理上，如何从公司整体战略角度　出发思考人力资源管理战略问题，现在已经提升　到一个新的阶段，就是如何将人力资源战略理念　转化为人力资源战略管理能力。这个问题是对我　国企业发展要求在人力资源管理能力上的一个大　飞跃。　（三）人力资源管理职能转换　在组织的变革过程中，企业人力资源管理的新　职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品　与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及　客户经理的角色。一方面人力资源管理人员要具　

1 组织变革中的人力资源管理

组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，人力资源管理部门应当作为战略参与者充分发挥推动者和协调者的作用。

对每一个企业来说，为了在激烈的市场竞争中保持自身持续发展的动力，就必须不断根据内外部环境变化适时适当的进行变革。哈佛大学教授约翰.P.科特与德勤咨询公司的丹.S.科恩提出，一次成功的变革必须经过危机意识的建立、变革团队的建设、目标的明确、充分沟通、授权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果八个步骤。笔者通过下面案例来探讨人力资源管理在组织变革中所起的作用。

■ 危机意识的产生

A公司是国内一家手机品牌的专业通讯销售公司，笔者曾经参与了A公司的一次组织变革，并负责人力资源及行政管理工作。A公司作为国内率先进入移动电话研发、生产、销售的高科技企业，经历了1999~2001年的辉煌，进入2002年后，随着国际一线品牌的强势出击和国内二线品牌的迅速崛起，战火从渠道燃烧到零售终端，营销也从“渠道为王”转变为“终端制胜”。国内手机市场竞争趋于白热化，介于一线品牌和二线品牌之间的A公司处于前堵后围、两面夹击的局面。如果没有可持续发展的有效的解决方案，那么终将有一天企业会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。A公司总裁在强烈危机意识的驱动下锐意变革，提出“决战最后一米”的观点，决定实施组织变革。

A公司高层中首先达成一致，然而组织变革的必要性并没有得到广泛的认知。有三种情绪对变革是极为不利的：自满、恐惧或者愤怒。但危机意识却可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。人力资源部依照指示设计员工调查案，问卷主要围绕着面临激烈的市场竞争环境和自身的SWOT分析，我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局。通过员工对调查问卷的思考，加上随后开展的有组织的讨论，唤起全员的危机意识，同时人力资源部适时引导员工发挥主观能动性，开展“群思群力、为企业献策”活动，鼓励员工参与到组织变革中来。