关于集团管理的建议

企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是集团公司在财务管理方面进行整合与统一，以实现集团内部资源优化、成本控制和经营决策的一种管理模式。

然而，这种管理模式在实际应用过程中也存在一些问题，需要加以解决和改进。

问题：1. 集团化财务管理对分支机构的管控不到位。

由于分支机构的地理位置与经营范围的不同，往往难以进行集中管理，导致一些消费者信贷、应收账款等情况混乱，在管理上容易出现脱节和失控；2. 财务数据集中管理可能出现数据不准确和安全性不够的问题。

集团化管理的前提是数据的集中管理，而数据采集、计算、分析等环节都涉及到一定的难度，如果不加以规范和监管，数据可能存在误差、不合理等问题，同时，数据的安全性也需要得到保证；3. 集团内部互动不够，导致信息的不畅通。

在集团内部，各部门之间的沟通协作较少，信息传递效率低下，从而影响了财务管理的实际效果。

这也体现出需要加强集团内部协同的重要性。

建议：1. 建立科学的考核机制。

对于集团内部不同部门和分支机构，应该建立科学的考核机制，确保不同部门和分支机构能够遵守集团全局战略和管理规定，从而统一管理和管控。

2. 实现财务信息共享。

在集团化管理中，财务信息应该实现集中管理，需要在管理上具有一定的规范性。

同时，应该加强财务信息共享，能够形成集团内部部门之间、分支机构之间以及总部与分支机构之间的信息共享，从而保证财务信息可以实现全面覆盖、高效传递和有效利用。

3. 投入互联网技术。

在实际应用管理中，应该加大对互联网技术的投入，应用先进的信息技术和 ERP 管理系统，从而能够快速实现财务管理信息的实时更新、全面配合和高效管理，使管理变得更加智能和科学。

4. 加强集团内部协同。

通过加强集团内部协同和沟通，较小各部门之间以及总部与分支机构之间的信息壁垒，从而达到交流、合作、互助的目的，产生良性互动。

同时，必须提高管理层水平，提高部门和员工协同意识，使集团的战略目标得到全员共识和支持，从而促进集团化财务管理的根本性转变。

企业集团资金集中管理存在的问题及建议【摘要】企业集团资金集中管理在企业运营中扮演着重要的角色。

这一管理方式也存在着一些问题，比如资金管理效率低下、风险控制不力等。

为了优化企业集团资金集中管理的方式，可以采取一些措施，如完善资金管理制度、提高资金使用效益等。

加强企业集团资金集中管理的必要性不言而喻，只有通过有效的管理方式，才能确保企业资金的安全性和稳定性，从而推动企业的可持续发展。

通过不断优化管理方式，企业集团资金集中管理将成为企业发展的有力支撑。

【关键词】企业集团、资金集中管理、问题、建议、优化、方式、加强、必要性。

1. 引言1.1 企业集团资金集中管理的重要性企业集团资金集中管理是企业管理中非常重要的一个方面。

通过集中管理企业集团内的资金流动，可以有效提高资金利用效率，降低资金成本，减少资金风险，并且有助于实现公司整体财务目标和战略规划。

企业集团资金集中管理可以帮助企业更好地管理资金流动，以及协调不同部门之间的资金需求，从而促进企业资源的合理配置和最大化利用。

建立完善的企业集团资金集中管理制度对于企业的长期发展至关重要。

2. 正文2.1 企业集团资金集中管理存在的问题1. 风险集中：资金集中管理意味着将企业所有的资金集中到一个账户或者几个账户中，这样一来，一旦遇到金融风险或者资金流动问题，整个企业集团都会受到影响，风险集中度过高。

2. 资金利用效率低：由于整个企业集团的资金都被集中管理，导致资金利用效率不高，部分资金可能会因为没有及时利用而处于闲置状态，影响企业的盈利能力。

3. 管理难度大：对于分布广泛的企业集团而言，集中管理所有资金的方式会导致管理难度增加，需要更加复杂的监控和调配措施，增加了管理人员的工作负担。

4. 可操作性差：由于集中管理的资金规模庞大，一旦需要进行资金调配或者投资操作，则需要通过繁琐的程序和流程，降低了企业的灵活性和应变能力。

5. 安全风险增加：资金集中管理也带来了安全风险的增加，一旦资金账户信息泄露或者遭受网络攻击，整个企业集团的资金都会受到威胁，可能导致财务损失。

关于加强集团公司管理创新工作的建议一、关于管理创新成果培育1.加强管理创新工作组织。

健全管理创新工作组织机构，明确集团公司管理创新领导小组和工作归口部门的主要职责，统筹开展公司系统管理创新工作。

进一步加大在管理创新领域的人力物力投入，列支专项费用支持开展管理创新工作。

坚持引进与自主创新，加强与高校的交流合作，采用“基层创新+集团帮扶”的模式，在公司系统深入开展管理创新工作。

2.抓好管理创新成果创造。

聚焦集团公司改革发展战略和重点任务，通过“总部委托+基层需求”的形式，制定集团公司管理创新项目年度工作计划，遴选相关企业承担集团公司管理创新重点项目，纳入集团公司预算与综合计划。

督导项目实施单位制定具体方案，落实资金和人员力量，按计划推动管理创新工作。

加强过程管控，做好项目跟踪，协调解决相关问题，确保项目有序推进。

3.指导创新成果报告撰写工作。

开展管理创新成果撰写培训，邀请国家、行业管理创新咨询专家授课，普及管理创新成果报告撰写知识。

建立公司系统管理创新专家库，加强对成果撰写的专业指导和审核把关，不断提升管理创新成果报告质量。

二、关于管理创新成果评审4.完善管理创新成果评审机制。

实行三轮评审把关，第一轮把好“格式关”，符合成果报告撰写要点，逻辑清晰，重点突出，成果题目能够直接反映企业特色、成果特点和创新领域；第二轮把好“筛查关”，聘请内外部专家切实把优质成果筛选出来，做好向国家和行业的成果推荐申报工作；第三轮把好“发布关”，对成果报告格式和内容进行统一规范。

5.做好创新成果现场汇报工作。

要求成果主创人员现场汇报，切实把成果内涵讲出来、讲到位，进一步提升成果现场发布质量。

学习借鉴有关部门和单位创新项目组织评审做法，通过组织创新创意大赛的形式，为企业、员工搭建展示平台，充分调动各方面的积极性，保证评审成效。

三、关于管理创新成果推广6.做好创新成果的发布宣传。

每年管理创新成果评审工作结束后，组织重点管理创新成果发布会、交流会，邀请主创人员宣讲创新成果，促进创新经验交流和成果推广应用。

对水务集团管理的建议尊敬的董事长：您好我带着忐忑的心情给您写信,平时由于我们各自的工作都很忙,见面的机会不算多,可是我们的目标是一样,都是为水务集团的发展和壮大不断的努力.你给我们创造了平台,我们感谢您我是88年部队复员来到水务集团的,在皇姑服务中心做调度员,一转眼间就将近30年了.回首走过的历程,我发现我从一个一无所知的“门外汉”,到现在能够担当责任的调度员,每一步都饱浸着领导的关怀和同事们的帮助.这30年不平凡的历程,使我学到了很多东西,让我不断地成长、成熟,我已经完全融入到了我们的集体中去了,在这里,我真正体会到了“大家庭”的感觉.通过这30年左右的工作经验,有一些建议提出来,现在正在改革,但是我们的改革还不够彻底.由于您和我站的位置不同,对集团管理体系方面有不同的见解,我站在董事长的角度提出一些务实的建议.企业改制方面,请集团领导能够从“人”因素提出改革.所谓的改革要触及一些人的利益,是要提高广大企业职工的工作积极性为出发点的.也只有维护了广大职工的利益,提高了职工群众的积极工作的兴致.我们的企业才有发展,才有进步,才有飞跃.通过梳理,归纳出对局领导班子的建议和意见,具体如下：一．集团用人方面1．设立员工首席制度水务集团现在的发展状况是技术断档,青黄不接.长期以来,在人才的问题上水务集团的使出现了用出现了偏差.光看学历,资历,关系等等.而不看知识、能力与业绩,使不少身怀特长,有技术,有专长,有能力的好技工、老工人备受冷落.青年人愿意当工人的越来越少.致使技术人才短缺,技术工种后继无人.许多岗位上出现了人才断档,技能真空.职工队伍整体技术素质下降,在营业公司里出现了加压维修外包、网管维修外包、营业查收外包等怪现象.是企业无形中增加了成本,影响到企业的生存和发展.推行首席员工制度可有效地调动广大员工学习知识,钻研技术的积极性,让技术工人真正的“吃香”起来,为企业培训造就一支承上启下技术拔尖的人才队伍.推动首席制给广大员工的成才指明了努力的方向.适应普通员工的都是人才,人人都可成才的低门槛的愿望,逐渐形成“人人争当首席,首席劳动全员”的良好局面.这方面黎明航空集团就做得很好.一名首席员工的薪资待遇超过了企业处级干部的待遇.设立查收首席,设备维修首席,电气维护首席,管网维护首席等等,营造一个有利于技术人才成材的企业氛围.许多重要岗位技术人员缺失,在岗的人员往往过于年轻,缺乏实践经验,加之近年来一些年轻人对自己个人发展感到渺茫,学习技术的积极性不高.坚持宁缺毋滥,规范“首席”员工选拔制度.“首席”是员工学习的“标杆”,只有通过过硬的技能,才能让所有的员工彻底折服.在“首席”的评选中首先要严格筛选不能掺假,经得起员工间的推敲,其次不搞“铁交椅”,要有保质期.对于首席员工,集团要给予其丰厚的物质待遇和较高的社会地位.重新认识技术工人的价值和地位,建立健全的技术人才通道.1靠正气留人,让老实人不吃亏,那些不圆滑,不张扬,实实在在的做人,兢兢业业做事的人诚实可靠,默默无闻是一个单位集团的中坚和脊梁.从政策上做到“评优和提拔使用上向老实人倾斜,提高老实人的政治经济待遇.2太平官就是那些混日子,收摊子的人,胸无大志,滥竽充数,是一个单位的障碍和钉子.对待这种太平官员要完善考核制度,坚持组织考核与群众评议相结合的道路,切实增强目标考核的严肃性.同时要建立问责机制建立责任主体明晰化,内容具体化,指标定量化,督查日常化,追究制度化的问责机制.通过层层问责,问出危机感,问出责任感,3靠制度管人,让投机者不得利加强干部的教育和管理,加强组织监督,对于干部存在的苗头性问题,早发现、早提醒、早纠正,努力把问题消除在萌芽状态,要加强群众监督,进一步拓宽群众监督渠道.2．削减干部岗位水务集团由于历史原因,形成了庞大的干部群体,可在这个群体里却是“良莠不齐”,甚至极大的影响了企业的发展.在广大职工的心里造成了不好的负面影响,挫伤了职工群众的工作积极性.对待一个腐败的大树,我们应该铲除,栽培新的树苗,才能有新的希望和更好的发展,使广大职工干部看到新的希望.推进干部能上能下,最根本的是健全完善制度机制.要坚持推进制度改革,通过激励、奖惩、问责等一整套制度安排,保证能者上、庸者下、劣者汰,形成良好的用人导向和制度环境.既要严格执行干部退休制度、领导干部职务任期制度,加大领导干部问责力度,又要健全调整不适宜担任现职干部制度.要坚持德才兼备、以德为先,认真落实好干部标准,对政治上不守规矩、廉洁上不干净、工作上不作为不担当或能力不够、作风上不实在的领导干部,要坚决进行组织调整；同时,及时把那些忠诚、干净、敢于担当的干部,想干事、能干事、干成事的干部用起来,切实增强干部队伍活力.我们可以保留其干部待遇,下到工人岗位实行考核制,人人都拥有机会晋升,为进一步深化机关干部人事制度改革,增强机关干部队伍活力,提高干部队伍整体素质和工作效率,建立能上能下、能进能出、优胜劣汰的干部管理机制,形成一支高素质的干部队伍.3.加大人才培养选拔力度我们要在选任机制上做到“让老实人不吃亏.让太平官不太平,让投机者不得利.”大张旗鼓,旗帜鲜明的端正用人导向,激发热情,形成竞争态势.加快建设一支敢干事,能干事,干实事,干成事的队伍.我们目前的现状：1人才的流失严重,薪酬体系不合理,企业文化无凝聚力,学习机会少,成长空间有限干部群众关系不融洽.2各部门横向沟通不足,本位思想严重,办事效率地下,企业执行力不够.管理流程相互扯皮,多门揽功人众,责权不辨.3企业创新动力不足,群众积极性起不来.4人浮于事,机构臃肿,勾心斗角形成利益联盟,管理人员过多,在人员富余的情况下仍然雇佣大量临时工外聘.5干部贵族化与职工赤贫化矛盾剧烈,企业风气不正,讲关系,讲利益.讲裙带,干部顾个人,职工得过且过混日子.6公会职能的弱化,员工的思想工作没人关注,权力泛滥,一些低素质干部成为害群之马,民怨群起彼伏.许多矛盾都是激化后才暴露.我们要在选任机制上做到“让老实人不吃亏.让太平官不太平,让投机者不得利.”大张旗鼓,旗帜鲜明的端正用人导向,激发热情,形成竞争态势.加快建设一支敢干事,能干事,干实事,干成事队伍.1靠正气留人,让老实人不吃亏,那些不圆滑,不张扬,实实在在的做人,兢兢业业做事的人诚实可靠,默默无闻是一个单位集团的中坚和脊梁.从政策上做到“评优和提拔使用上向老实人倾斜,提高老实人的政治经济待遇.2太平官就是那些混日子,收摊子的人,胸无大志,滥竽充数,是一个单位的障碍和钉子.对待这种太平官员要完善考核制度,坚持组织考核与群众评议相结合的道路,切实增强目标考核的严肃性.同时要建立问责机制建立责任主体明晰化,内容具体化,指标定量化,督查日常化,追究制度化的问责机制.通过层层问责,问出危机感,问出责任感,3靠制度管人,让投机者不得利加强干部的教育和管理,加强组织监督,对于干部存在的苗头性问题,早发现、早提醒、早纠正,努力把问题消除在萌芽状态,要加强群众监督,进一步拓宽群众监督渠道.二．集团管理建设方面集团管理方面我们应该广开言路,严明赏罚.我们的改革还不够彻底,以下几个方面问题比较突出：1.在管理方面,资产流失方面问题突出.杜绝国有资产隐性流失,加大检查集团下属单位,各部门的资产流向,包括：营业公司接收二次加压废弃泵房的使用,转租,营业等情况.由集团成立专门部门监督检查,统一管理所产生的收益,应由集团统一管理.例如：供水三厂在三好街的泵房外过道一处面向三好街,寸土寸金的地方,在1997年自建门市房五、六间,加上后院的自建大棚及二楼办公室等近十处建筑低价租给相关人员,相关人员又高价转租给社会上的人士经营.三水厂边上的水二层楼也存在着转租的情况.别的水厂的营业处是不是也存在着类似的情况2.在经营方面,不能在公平公开的环境下进行市场化运作.对于水务集团企业内部工程项目,应由企业各部门上投计划,由集团统一招标,统一实施,不该外包施工队施工,杜绝企业管理者与社会承包方产生的利益关系.维护集团的合法利益.这几年的小区内网改造项目都是由分公司的工程科分包给社会上各个工程队,他们之间的利益关系不清不白的.每年蓄水池的清理都是一项外包的工程,水务集团所管辖的二次加压蓄水池2000余座.大的蓄水池由集团专职清洗.而众多小的蓄水池却由个人承包.这块外包费用集团年年支出,如果组织集团富余人员清洗,会节省一大笔费用,同时断绝了那些不明不白的利益输出.严格规范歌曲用户发展办审批项目.不达标的项目坚决不批,坚决不接收.不能把带病的项目留下来,给水务集团留下隐患.如果出现问题,一查到底,绝不手软.现在不少自管小区由于当年发展办没有把好质量关,验收通过了一批有问题不合格的泵站,使得这些泵站有问题就鼓动居民找水务集团,给咱们水务集团造成了不好的社会影响,同时还额外增加了企业成本.3.在人才任用方面,消除裙带关系.消除裙带关系在我们水利集团已经刻不容缓,那些费尽周折爬上去的人,上位后就认为“理所当然”地要享受下自己拼尽全力得到的权力,不管是脱离群众、不干实事,还是以权谋私、中饱私囊在他们看来也就不足为奇了,因为这就是官场的“潜规则”,既然是潜规则,当然是要遵守的.那些没运气爬不上去的人,势必会愤愤不平,甚至会消极怠工,浑浑噩噩地耗下去.这其中当然不乏能力出众、工作勤勉的人,他们也很想“进步”,甚至在很多外人看来,他们是有这个资格和本事胜任的,但是“潜规则”却是与外人看法相背离的.因为公关搞关系本身就是一种“能力”,你欠缺了这种能力,就充分说明你“不行”.这种人尽管杯具,但却是原生态的官场特色,他们就是我们常说的、每个单位都会有的“老实人”,国家也曾一再表态,“不让老实人吃亏”,而这本身正是说明了老实人在实际中多数情况是吃亏的现实.再来看那些能力不济、效率不高的人,千万别小看这些人,平日里干活的时候你找不到他们的身影,但是他们个个溜须拍马的能力都很强,也能博得欢颜.没准哪天遇到他们的福星就“一人得道,鸡犬升天”了.总之,干部选拔自上而下的制度不打破,就永远无法跳出唯上不唯下的“怪圈”,所以我们必须消除这些裙带关系,做到真正的“让老实人不吃亏”.4、在激励与监督方面,激励不足与激励过度共存.1.在水利集团设立建议箱,可以把建议箱放到隐蔽一点的地方,比如卫生间,设立专职机构管理,让人敢说话,把这些建议都展现在董事长眼前.2.设立企业高压线,触犯企业制度的绝不手软,可以设立专业部门采集证据,绝不留情.3.水利集团由于历史原因,裙带关系严重,腐败,70%的干部都有裙带关系,有裙带关系的我们应该调查,应该重新考核,能者上,庸者下.4.由于房地产商的原因,居民的家里管路是应该归房地产商管的,而不是我们管,上面没有给我们拨资金,资金都给了房地产商,我们却管道了居民的水龙头.我们不能为了吸引媒体吸引政府的眼球, 白费劲还没好处.三．企业文化建设高度重视企业文化建设,大力培育良好的人文环境,建立新型运行体制和激动约束机制,树立员工危机意识,加强干部作风建设,培养一支良好的带头人队伍,建立健全的各项规章制度并严格考核落实.制度是企业管理的基本手段,也是企业文化的必需载体.通过建立新制度,培育新文化,可实现两者的相互促进,协同提升.以人为本实行温情化管理,培育员工对企业的忠贞感情,使员工把自身与企业的利益结合起来,倡导全员学习,终身学习建立学习型组织,不断加大硬件设施的改造,建设良好的工作环境.企业文化建设是企业“一把手”工程,企业文化建设计划必须反映管理层的意愿并行到一致的理解.应召开管理层对于企业文化建设的专题三研讨会,做好沟通工作,为今后文化建设打下坚实的基础.企业文化建设要发动全体员工参与.光有领导者的行为承诺是不够的,没有员工的积极参与,企业文化建设是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去的.要避免“皇帝新装”式的自欺欺人,企业文化建设必须发动群众,走群众路线.1.确定企业文化建设的共识只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功的可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快.取行共识的基本流程是：1取得水利集团资料.2访谈企业负责人与高阶主管,以了解企业项目前遭遇的问题类型,并确认企业文化类型.3目前的改善需求与期望.4沟通企业文化建设的观念、做法与应有的认识.5了解高阶主管对企业文化建设的意愿.6取得高阶主管的支持和承诺.2.创建企业文化建设项目小组企业文化建设是一个浩大的工程,必须由专门的机构或部门来组织进行.达成共识之后,应立即成立企业文化建设项目小组,以切实负责而后所有的从诊断到实施的具体事宜,小组是否精干得力是项目质量的关键.成立企业文化项目小注意以下问题：1小组人数以五至十人为佳,且以中高阶干部为主,构成人员宜跨职能部门.2即使咨询公司介入,小组也需要有企业的内部成员.3小组需包括对企业运营有相当程度了解的成员,特别是作业人员.4对于是否需要设立未来的企业文化机构应作研究.5选定资深人士为组长,负责企业文化建设及协调工作,吸收具有创意与潜力的员工为小组成员.法不阿贵,绳不绕曲,法之所加,智者弗能辞,勇者弗敢争,刑过不避大臣,赏善不遗匹夫.1.一些企业,特别是大型企业,能否实现持续健康稳定的发展,必须有优秀的企业文化作为支撑.2.管理松懈是国有企业的通病,表现在制度的不健全,执行不到位,管理不科学等方面,由于人治色彩较浓,制度缺乏刚性,渐渐地失去.3.约束,作用,无视制度践踏制度也随之产生.总结：我是水务集团皇姑营业处的一名基层员工,希望以自身所处的基层单位为基础一级一级的向上思考.从基层管理集团管控,企业文化,直到意识形态,试图尽可能地搞清楚影响企业发展与改革的诸多因素.1.真正改进用人机制,真心把“德才兼备,以德为先”的选人用人理念落到实处.它是做好集团各种生产经营,促进各方面稳定发展的根本因素.2.企业改制治理结构要健全,体系要完要善,但管理流程不是越复杂越好,把制度的严肃性,灵活性,可操作性充分结合.大道至简.3.合理的对于公司的集权与分权界定.集团的权利突出在战略性决策权总量考核权,重大事项决定权.二级公司则有有限的决策权,自主经营权.这样才能在集团的可控范围内,激发二级公司的自主能动性和市场竞争积极性.4.做好企业文化,即培养员工道德素质和职业操守.提升知识水平和思想境界,做到学以致用,提高解决问题的能力,增强“信仰和道德”的力量,方能用好种的权力.特别是处于大大小小的领导岗位的人要多读书思考,集团改革中出现的体质问题,还收管理体系中出现的流程通道阻塞问题.归根到底是人的因素,是人的思想道德问题.习近平主席在如何做合格的共产党员里提示国人要读书思考,要提高知识水平和思想境界.集团并不需要什么革命性变革,很多地方的改进只需要一点合理的微调.关键因素还在与人的思想认识观念.企业的文化建设不应该仅仅停留在文学上,最重要的是要去做,去行动,“知行合一”,让广大职工在各级管理领导者的实际行动中感受企业,读懂企业,认同企业.方能形成一个企业真正的凝聚力.“人生的前半生市委生存发展而奋斗,后半生就应该为生命的意义而思考”,对待一个企业也是一样,不要长于技,善于术而止步于道.多年来,在市委,市政府的正确领导下,集团深入贯彻落实中央、省、市的各项政策,在民生为大的政治导向下,以改革为动力,不断提升集团公司服务水平,确保城市水务大局与稳定.集团公司曾连续多年实现安全生产“六个为零”,并曾荣获“中国优秀企业公民”、“中国企业文化竞争力十强”、“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”、“中国企业形象十佳单位”等多项荣誉称号.我们清醒地看到,尽管我们取得了重大成就,有了很大改善,但同深化改革相比还有不少差距,前进的道路上还有不少困难和问题,主要是：发展中不平衡、不可持续问题依然突出,员工的积极性还不够,基层结构不合理,制约科学发展的体制机制障碍较多,深化改革发展方式任务艰巨；一些干部领导科学发展能力不强,一些基层组织软弱涣散,少数干部理想信念动摇、宗旨意识淡薄,形式主义、官僚主义问题突出,无作为现象严重；一些领域消极腐败现象易发多发,反腐败斗争形依然严峻.上半年集团各单位尽心尽力,完成了上半年的工作任务,各区营业分公司都发来了捷报.如果不触及企业内部存在的根本性问题,如果人的因素不处理好,三年五年八年十年等咱们这批领导卸任后,水务集团是否又会回到原来的轨道呢咱们领导不也希望20年后的水务集团是在咱们的基础上腾飞起来的吗我们有理由坚信：在陈阳董事长的正确引领以及公司全体同仁的齐心努力下,我们水利集团一定会再创奇迹、再写辉煌让我们携起手来、心连着心、同舟共济、风雨兼程,朝着那既定的目标,奋勇前行吧“水到尽头我为岸,山登绝顶我为峰”为了水利集团明天,亲爱的同事们,你们——准备好了吗感谢董事长2015年X月X日。

关于医疗集团一体化管理的建议医疗集团一体化管理是一种高效、协同的管理模式，有助于提升医疗服务的整体质量和效率。

以下是一些关于医疗集团一体化管理的建议：1.组织架构优化：医疗集团应建立清晰、扁平的组织架构，明确各部门的职责和权限，确保信息的顺畅流通。

同时，应加强跨部门的协作，打破部门壁垒，提高整体运营效率。

2.标准化管理：推行统一的医疗质量、服务标准和管理制度，确保各医疗机构在相同标准下运营。

这有助于提高医疗服务的规范化水平，减少医疗差错和纠纷。

3.资源共享：实现医疗资源共享是医疗集团一体化管理的核心。

通过共享医疗设备、药品、试剂等资源，降低成本、提高使用效率。

此外，加强医疗人才的培养和交流，提升整体医疗技术水平。

4.信息建设：建立统一的信息管理系统，实现各医疗机构之间的信息共享和实时更新。

这有助于提高决策效率和医疗服务质量，降低运营成本。

5.品牌建设：树立统一的品牌形象，提升医疗集团的知名度和美誉度。

通过提供优质、特色的医疗服务，增强患者对医疗集团的信任和忠诚度。

6.文化建设：培养共同的价值观和使命感，增强员工的归属感和凝聚力。

通过举办各类文化活动，提高员工的团队合作精神和服务意识。

7.监管与评估：建立完善的监管和评估机制，对医疗集团的运营状况进行定期检查和评估。

针对发现的问题及时进行调整和改进，确保一体化管理的有效实施。

8.持续创新：关注医疗行业发展趋势，不断引入新的技术和服务模式，推动医疗集团的持续创新和发展。

总之，实现医疗集团一体化管理需要从组织架构、管理标准、资源共享、信息建设、品牌建设、文化建设、监管与评估以及持续创新等方面入手，全面提升医疗服务的整体质量和效率。

一、背景介绍随着经济全球化的深入发展，集团公司在国内外市场竞争日益激烈。

如何实现高质量发展成为集团公司所面临的重要课题。

本文拟从经营方面提出建议和举措，以期为集团公司的高质量发展提供参考。

二、提高管理效率1. 实行精细化管理。

通过对公司各个环节的精细化管理，提高工作效率，减少资源浪费。

2. 强化信息化建设。

引入先进的信息化评台，增强数据分析和决策支持能力。

3. 优化人力资源管理。

建立科学的人才培养机制，选拔潜力员工进行培训和晋升，提高团队整体战斗力。

三、拓展市场份额1. 加强国内市场开拓。

根据国内市场的需求进行产品研发和销售，并构建覆盖城乡的销售网络。

2. 拓展国际市场。

加强对全球市场的调研，进一步开拓国际市场份额，提升集团公司在国际市场的知名度和竞争力。

四、提升产品品质1. 优化生产工艺。

引进先进的生产技术，提升产品质量和降低生产成本。

2. 增加研发投入。

加大对研发的投入，不断创新产品，提高产品附加值和市场竞争力。

五、加大合规经营力度1. 建立健全合规管理体系。

加强对公司各项经营活动的合规性监管，预防法律风险。

2. 完善内部控制机制。

建立健全的内部审计和风险管理机制，规范经营行为，提高公司经营的可持续性。

六、推进可持续发展1. 绿色生产。

倡导绿色生产理念，降低对环境的影响，推动可持续发展。

2. 社会责任。

加大对社会公益事业的投入，树立良好的企业形象，提升公司社会责任感。

七、加强风险管理1. 风险评估。

建立风险评估体系，对潜在风险进行全面评估，及时采取防范措施。

2. 应急预案。

建立健全的应急预案，提高公司面对突发事件的应对能力，减少损失。

结语高质量的发展是每家集团公司都追求的目标，而经营方面的建议和举措能够在一定程度上为集团公司实现这一目标提供帮助。

希望本文的建议和举措能够为广大集团公司的经营发展提供有益的参考，并带来新的思考和启发。

随着经济全球化的深入发展，集团公司在国内外市场竞争日益激烈。

如何实现高质量发展成为集团公司所面临的重要课题。

有关对“集团采购管理”的工作建议有关对“集团采购管理”的工作建议如下：1.制定明确的采购策略和流程：集团采购管理需要制定明确的采购策略和流程，以确保采购活动的规范化和高效运作。

采购策略应包括供应商选择、采购方式、合同管理、质量控制等方面的规定，而采购流程则应明确各个环节的责任和操作要求。

2.建立供应商管理体系：供应商的选择对于采购成功与否至关重要。

因此，应建立供应商管理体系，对供应商进行有效的评估、筛选和管理。

同时，应与关键供应商建立长期合作关系，实现互利共赢。

3.强化采购风险控制：采购过程中存在多种风险，如供应商风险、产品质量风险、物流风险等。

集团采购管理应强化风险控制，通过制定风险应对措施和建立风险预警系统，降低采购风险对企业的影响。

4.优化采购成本控制：采购成本是企业成本的重要组成部分，集团采购管理应注重优化采购成本控制。

通过合理的采购计划、价格谈判、批量采购等方式降低采购成本，提高企业的竞争力。

5.提升采购人员素质：采购人员的素质直接影响采购管理的效果。

集团采购管理应注重提升采购人员素质，加强采购人员的培训和教育，培养具备专业知识和技能的采购人才。

6.引入先进的采购管理方法和技术：随着科技的发展和市场环境的变化，传统的采购管理方法已经难以满足企业的需求。

集团采购管理应积极引入先进的采购管理方法和技术，如电子商务、供应链管理、大数据分析等，以提高采购效率和准确性。

7.加强内部沟通与协作：集团采购管理涉及多个部门和多方利益相关者，因此，加强内部沟通与协作至关重要。

应建立健全的内部沟通机制，促进各部门之间的信息共享和协同工作，确保采购活动的顺利实施。

8.持续改进与优化：集团采购管理是一个持续改进与优化的过程。

应定期对采购活动进行评估和审查，总结经验教训，调整和优化采购策略和流程，不断提高采购管理水平。

我为集团献一策合理化建议
如果你希望提出一个关于集团的合理化建议，以下是一些可能有用的建议：
1. 优化管理流程：审查公司的管理流程，找出其中的瓶颈和低效环节，提出改进方案。

这可能涉及到简化工作流程、提高决策效率、加强内部沟通等方面。

2. 提高员工满意度：员工是公司最重要的资产之一，提高员工的满意度和忠诚度可以大大提高公司的绩效。

建议可以包括改善员工福利、提供更好的培训和发展机会、建立更加公正的晋升机制等。

3. 加强品牌建设：通过加强品牌宣传和推广，提高公司的知名度和美誉度。

这可以通过广告、公关、社交媒体等多种渠道实现。

4. 创新业务模式：随着市场的变化和技术的进步，公司的业务模式也需要不断更新和优化。

建议可以包括开拓新的市场、开发新的产品或服务、改变营销策略等。

5. 强化风险管理：公司面临着各种风险，如市场风险、财务风险、法律风险等。

通过建立完善的风险管理体系，可以降低公司的风险，提高公司的稳定性和可持续性。

以上建议仅供参考，具体建议需要根据集团的实际情况进行评估和制定。

同时，建议在提出合理化建议时，需要注重事实、数据和逻辑，避免主观臆断和片面之词。

职工对集团深化改革、结构调整、经营管理等方面工作开展的意见建议哎呀，今天早上我正吃着早餐呢，就听到爸妈在讨论他们公司的事儿。

爸爸所在的集团最近在搞深化改革、结构调整还有经营管理方面的大动作呢。

我凑过去问：“爸，你们集团这改革啥的，对你们职工影响大不？”爸爸皱着眉头说：“影响肯定有啊，这结构一调整，好多工作流程都变了，大家都得重新适应。

”妈妈接着说：“可不是嘛，不过要是改好了，对集团发展肯定有好处。

”我想了想，说：“那你们职工对这些有啥意见建议呀？”爸爸喝了口咖啡，说：“这可多了去了，比如说有些岗位的调整，大家觉得不太合理，自己擅长的没发挥出来，反而去干不熟悉的了。

”我好奇地问：“那为啥不合理呀？”爸爸无奈地说：“可能领导考虑的角度和我们不一样吧，但我们职工就觉得不太对劲儿。

”妈妈也插进来说：“还有啊，经营管理方面，有些制度太死板了，限制了大家的积极性。

”我追问：“怎么个死板法呀？”妈妈说：“就好比说做个小决策都要层层审批，等批下来，机会都跑了！”我不禁感叹：“哎呀，那多耽误事儿呀！”爸爸点点头，说：“对呀，所以大家都希望能灵活点，给职工多一些自主权。

”我又想到一个问题：“那深化改革会不会让有些人担心丢工作呀？”爸爸笑了笑，说：“这倒也不至于，就是大家希望能有更多培训和提升的机会，这样面对改革也更有底气。

”妈妈接着说：“对呀，不能光改革，不考虑职工的发展嘛。

”我忍不住说：“那你们应该把这些意见都提上去呀！”爸爸笑着说：“提肯定提了，不过也不知道会不会被采纳。

”我有点生气地说：“那怎么能这样呢？职工的意见很重要呀，你们集团要发展，不就得靠大家一起努力嘛！”我觉得吧，集团搞深化改革、结构调整和经营管理，不能只从上往下看，也得听听职工的声音呀。

职工们每天在一线工作，最清楚哪些地方有问题，哪些地方需要改。

就像盖房子，根基不稳怎么行呢？集团就像一艘大船，领导是船长，职工就是船员，大家得齐心协力，船才能开得稳、开得快呀！要是只听船长的，船员们都没干劲，这船能开好吗？所以呀，集团真的应该好好重视职工们的意见建议，这样才能真正实现更好的发展。

对集团改革发展的意见建议随着市场竞争的日益激烈和全球化的加速，企业集团需要不断创新和改革，以适应不断变化的市场环境。

以下是对集团改革发展的意见建议，从创新管理模式、加强人才培养、拓展业务领域、强化品牌建设、优化资源配置、推进数字化转型、完善激励机制、强化风险防控等方面提出建议。

一、创新管理模式企业集团应不断探索新的管理模式，以适应市场变化和业务发展需求。

建议采用敏捷管理、精益管理等先进的管理理念和方法，提高管理效率和灵活性。

同时，加强企业内部的组织架构调整，优化管理流程，降低管理成本。

二、加强人才培养人才是企业发展的核心资源，企业集团应加强人才培养和引进，建立完善的人才管理体系。

建议制定科学合理的人才招聘、培训、激励和评价机制，提高员工的综合素质和业务能力。

同时，加强内部人才梯队建设，建立良好的职业发展通道，提高员工的工作积极性和忠诚度。

三、拓展业务领域企业集团应紧跟市场需求，不断拓展业务领域，提高市场占有率和竞争力。

建议通过兼并收购、战略合作等方式，快速进入新的业务领域，实现多元化发展。

同时，加强对新兴市场的调研和分析，发掘潜在的市场机会，提前布局未来产业。

四、强化品牌建设品牌是企业形象和价值的体现，企业集团应加强品牌建设和管理，提升品牌知名度和美誉度。

建议制定品牌发展战略，明确品牌定位和传播策略，加强品牌形象的塑造和推广。

同时，注重产品质量和服务质量，提高客户满意度和忠诚度。

五、优化资源配置企业集团应优化资源配置，提高资源利用效率和效益。

建议加强对内部资源的梳理和分析，合理配置人力、物力、财力等资源，优化供应链管理，降低采购成本。

同时，根据市场需求和业务发展需要，动态调整资源配置，提高企业的适应能力和竞争力。

六、推进数字化转型数字化是未来发展的趋势，企业集团应积极推进数字化转型，提高数字化水平和应用能力。

建议加大数字化技术的研发和应用投入，建立完善的数字化基础设施，实现数据的采集、存储、分析和应用。

123集团公司资金管理问题分析及应对建议苏威广州市水务投资集团有限公司广东广州摘要：资金作为集团公司商业活动的核心，贯穿着整个企业经营过程，资金管理工作对集团公司的发展起着十分重要的作用。

随着我国经济发展，市场竞争日益激烈，集团公司对资金管理要求越来越高。

同时，信息技术的发展也为集团公司实现高效的资金管理提供了有力保障。

本文就当前我国部分集团公司资金管理工作中存在的典型问题进行分析，并结合市场实际情况，从制度建设、资金运作、资金监管等方面进行探讨，提出集团公司强化资金管理、提高资金利用效率的建议。

关键词：集团公司；资金管理；建议一、加强集团公司资金管理的必要性随着我国经济快速发展，许多企业向集团化发展，企业业务往多元化扩张，而在这个发展阶段中，资金无疑是企业生产经营的保障。

因此，加强资金管理有利于优化集团资金结构，提高资金利用效率，为企业发展保驾护航。

首先，加强资金管理能提高集团公司对整个集团的控制。

与普通企业相比，集团公司组织机构更加复杂，总部部门及下属企业众多，再加上各地域、各行业情况不一，从而导致集团管理困难。

集团公司可以资金管理为契机，深入成员企业生产、运营等业务条线，增强集团公司控制能力。

其次，加强资金管理有利于提高成员企业之间资金的合理配置。

集团公司通过资金池可以统一调度集团全部资金，将部分成员企业的闲置资金调配到资金短缺的企业上，从而优化资金配置。

再次，加强资金管理能有效控制资本成本。

当成员企业处于不同行业和不同发展阶段时，其资金需求存在差异，集团公司可以在集团内部调剂资金余缺而减少对外融资，从而能降低企业资金成本。

最后，加强资金管理能有效提高集团公司市场竞争力。

集团公司可以通过加强资金管理，形成资金规模优势，提高谈判能力，增加集团的市场竞争力。

二、集团公司资金管理存在的问题1.集团层面的问题首先，对资金预算管理不够重视。

当前，我国大多数集团公司虽然建立了全面预算管理制度，要求各成员企业按照制度严格执行。

管理建议对公司管理意见和建议通用5篇建议，通常是在适当的时候指针对一个人或一件事的客观存在，提出自己合理的见解或意见。

本页是爱岗敬业的小编给大伙儿分享的5篇管理建议的相关范文，仅供借鉴，希望能够帮助到大家。

公司管理提升的意见或建议篇一在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。

本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。

兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。

其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。

因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。

那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。

不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律（例如价格机制，供求原理）一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。

衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。

一、公司的流程优化如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。

像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，较后又把这些环节以较快较短的时间衔接起来。

现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。

其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

企业集团化财务管理存在的问题与建议分析随着我国经济的不断发展和企业规模的不断扩大，企业集团化已成为一种常见的组织形式。

企业集团化带来了规模经济、资源整合和风险分散等优势，但同时也带来了诸多财务管理问题。

本文将分析企业集团化财务管理存在的问题，并提出相应的建议。

1. 管理层间信息不对称。

在企业集团化中，各子公司和总公司之间的管理层可能存在信息不对称的问题。

总公司难以获得充分的子公司财务信息，导致财务决策的准确性和及时性受到限制。

2. 资金调度困难。

企业集团化意味着多个子公司之间的资金流动，但随着企业规模的扩大，资金调度的复杂性也增加。

资金的调度不当会导致资金占用和盲目投资，对整个集团的财务健康造成不利影响。

3. 财务风险管理不足。

企业集团化面临着更加复杂和多样化的财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。

但在实际管理中，总公司往往难以有效地对各子公司的财务风险进行监控和管理。

4. 财务制度和流程不规范。

在企业集团化中，各子公司可能存在着财务制度和流程的不规范问题，例如财务报表的统一性、内部控制的缺失等，这给集团的财务管理带来了挑战。

建议分析基于以上问题，我们提出以下建议来完善企业集团化的财务管理。

1. 完善信息披露机制。

总公司应制定相关制度，要求各子公司及时向总公司提供完整的财务信息，同时优化信息披露的渠道和途径，确保管理层间的信息不对称得到有效缓解。

2. 指定专门的资金调度机构。

企业集团应建立专门的资金管理部门或机构，制定专门的资金调度规程，通过合理控制资金流动和调度，避免资金调度过程中的滞留和浪费。

3. 强化财务风险管理。

建立专门的风险管理机构或部门，明确各级管理层在风险管理过程中的责任，同时完善风险管理制度和流程，包括风险评估、风险避免、风险转移和风险管理。

4. 规范财务制度和流程。

制定并完善企业财务制度和流程，确保企业各项财务活动符合相关法律法规，提高财务报表的真实性和准确性，加强内部控制，防范财务风险。

浅析集团公司资金集中管理与配置的优劣势及建议集团公司作为大型企业集合体，通常拥有多个子公司或业务部门，资金管理与配置对于集团公司的发展至关重要。

本文将从资金集中管理与配置的优劣势入手，探讨集团公司如何更好地管理和配置资金，并给出相关建议。

1. 资金集中管理的优势:（1）降低融资成本：资金集中管理可以实现各个子公司或部门的资金互相流动和借贷，避免因为各自独立融资造成的重复融资和资金浪费。

（2）提高资金利用效率：通过资金集中管理，可以统一规划和调配资金，避免闲置资金或者资金紧张的情况发生，提高了资金利用效率。

（3）加强风险控制：资金集中管理可以实现风险的集中管理，将集团公司整体的风险与损失进行规避和分散，保护整体利益。

2. 资金集中管理的劣势:（1）灵活性降低：资金集中管理可能导致集团内部各个子公司或部门的资金使用受到限制，不够灵活，影响了业务的开展和发展。

（2）信息不对称：资金集中管理可能会导致各个子公司或部门对于整体资金使用的情况不清楚，造成信息不对称的情况，难以进行精准管理。

（3）财务风险传导：由于资金集中管理，一旦集团内部的某个子公司或部门遭遇财务风险，可能会影响整个集团公司的财务稳定。

从上述优劣势可以看出，资金集中管理在提高资金利用效率、降低融资成本、加强风险控制方面有明显的优势，但在灵活性、信息对称性和财务风险传导方面也存在一定的劣势。

对于集团公司而言，如何更好地管理和配置资金，需要综合考虑上述优劣势，制定合适的管理策略和措施。

针对资金集中管理的劣势，集团公司可以采取以下建议：（1）加强信息披露和透明度：在资金集中管理过程中，集团公司应加强各个子公司或部门之间的信息披露和沟通，确保资金使用情况的透明度，避免信息不对称的情况发生。

（2）建立合理的审批机制和流程：集团公司可以建立资金使用的审批机制和流程，确保资金使用符合整体战略规划和风险控制措施，同时也能保证业务的灵活性和运营的顺利进行。

（3）加强风险监控和预警机制：集团公司应建立健全的风险监控和预警机制，及时发现和解决可能的财务风险，避免因为资金集中管理而造成的财务风险传导。

对集团经营管理的问题及建议针对集团经营管理的问题，这里提出一些建议：1. 明确战略定位与发展目标集团需要根据市场形势和自身优势明确战略定位，设定清晰的发展目标，确保公司有明确的发展方向。

2. 优化组织结构与管理流程对集团的组织结构进行优化，确保各部门职责明确、分工合理。

同时，要简化管理流程，提高决策效率。

3. 强化人力资源管理招聘优秀人才，建立完善的培训体系，提升员工的职业技能和综合素质。

同时，优化激励机制，提高员工的工作积极性。

4. 加强财务监管与风险控制建立完善的财务监管制度，确保集团财务状况健康。

同时，加强风险控制，防止因市场变化或业务风险导致损失。

5. 推进信息化建设提升信息化水平，实现信息共享，提高工作效率。

同时，可以利用大数据、云计算等技术手段，深入挖掘客户需求，为业务拓展提供支持。

6. 加强企业文化建设树立企业的核心价值观，加强团队建设，提升员工的归属感和凝聚力。

同时，要积极履行社会责任，提高企业的社会声誉。

7. 加强与外部合作积极寻求与行业内的优质企业合作，共享资源，拓展市场。

同时，要加强与政府部门、金融机构等的沟通与协作，争取政策支持。

8. 持续创新鼓励企业内部创新，不断开发新产品、新业务，提高市场竞争力。

同时，要关注行业的发展趋势，及时调整战略，确保企业的持续发展。

9. 建立有效的监督与评价体系设立专门的监督与评价机构，对集团的经营管理进行监督和评价。

同时，要建立有效的反馈机制，确保问题得到及时纠正。

10. 加强风险管理建立完善的风险管理体系，对各类风险进行识别、评估、控制和监测。

同时，要加强应急预案的制定与演练，提高应对突发事件的能力。

对企业集团资金管理的合理化建议企业集团的资金管理对于企业的发展非常重要，合理的资金管理能够有效地提高企业的经营效益和财务状况。

以下是一些建议，以帮助企业集团实现资金管理的合理化。

企业集团应建立完善的资金管理制度和规范操作流程。

制度和流程的建立可以确保各个环节的资金相关操作符合内部要求和规程，提高工作效率，避免资金管理中的错误和疏漏。

制度和流程还可以规范资金的使用和流转，防止资金被滥用或挪用。

企业集团应合理安排资金的运作流程。

资金的运作流程包括资金的来源、存储、使用、投资和回流等环节。

合理安排资金的运作流程可以确保资金能够按照企业的实际需要进行优化配置和合理使用，从而提高资金的使用效益和回报率。

企业集团应注重资金的预测和计划。

预测和计划是资金管理的基础，可以根据企业的经营情况和市场环境合理估计和预测未来一段时间内资金的需求和供应情况，以便及时采取相应的措施。

预测和计划还可以帮助企业集团制定长期和短期的资金策略，提前做好资金储备和安排，并及时调整和优化资金使用计划。

第四，企业集团应实施有效的风险管理措施。

资金管理涉及到各种风险，如市场风险、信用风险和流动性风险等。

企业集团应建立风险管理体系，包括风险评估和风险控制等措施，以降低风险对资金管理的影响。

风险管理还可以帮助企业集团在资金管理中掌握主动权，及时应对市场的变化和风险的挑战。

企业集团应加强对资金的监控和控制。

监控和控制是资金管理的基本手段，可以通过监控资金的流动和使用情况，及时发现和解决资金管理中存在的问题和风险。

监控和控制还可以帮助企业集团实时了解资金的状况和变动趋势，为资金管理提供及时的决策支持和调整方向。

企业集团的资金管理的合理化建议包括建立完善的资金管理制度和规范操作流程、合理安排资金的运作流程、注重资金的预测和计划、实施有效的风险管理措施和加强对资金的监控和控制。

这些建议可以帮助企业集团实现资金管理的科学化和合理化，提高企业的经营效益和财务状况，增强企业的竞争力。

关于集团平台公司经营管理工作思路及建议浅谈关键词：融入、沟通、共识、忠诚、担当一、业务调研：首先了解集团战略定位及布局，与各业务板块及职能部门进行业务交流，必须站在西蒙集团业务发展视角看待经营管理；可以先从如何为业务支撑和赋能入手，厘清集团整体运营过程中的优势与不足、总结归纳固化一些管理手段、从而形成工作惯性并不断完善。

公司发展不同阶段，结合管理环境的成熟度不同，运营管理重点侧重点也不同。

二、工作思路战略层面：各产业板块业务发展融合，需根据国家利好政策、行业发展趋势及集团各产业板块的愿景，以确定业务发展力度及增速要求，一定要有产业延链、补链意识。

一是要确认集团战略目标定位，二是构建管理思路与模式，三是搭建组织架构。

业务层面：促进各产业板块业务运行有序推进，管理由规范化、向标准化及信息化迈进，提高目标制定及指标分解精准度，绩效评价匹配度。

根据集团各业务板块战略目标（3-5年规划），确定集团指标，进行各产业板块管理目标、经营指标分解，签订《年度目标责任书》，作为运营管理基准及绩效评价依据。

结合业务实际特点制定年度工作计划《年度经营大纲》。

（一）目标定位设想“打造西蒙集团煤炭产业、煤化工产业、通用航空产业、现代农业、城市客运、房地产、电子工程技术、金融服务等融合式综合经营管理平台和利润中心”。

（二）管理思路组织集约化、业务标准化，内控信息化、产业多元化。

根据集团现有核心基础业务及未来场景发展要求，将业务实体与部门进行整合、各产业板块进行统筹管理，敏捷应对市场及经营业务变化，梳理集团业务布局优势及劣势进行行业（多维度）对标，找亮点、不足及差距。

为提升管理效能、整合资源，并利用集团集中资源优势、赋能各业务板块的管理思路，结合当下及未来发展场景，升级组织构建，以集团基础业务为依托，形成基于集团管理要求，业务及市场需要相匹配的管理体系，建议试行集团中心制与业务板块平台化管理模式。

集团中心负责各业务板块、职能部门管理战略目标构建及经营指标制定，对经营质量全面达成负责，并进行集中运营评价。

5、集团管理制度中存在的问题及建议
问题：
1. 缺乏统一的管理标准和规范，不同部门、子公司的管理制度存在差异。

2. 部分管理制度内容过于繁琐，难以执行和遵守。

3. 管理制度更新不及时，不能及时适应外部环境的变化。

4. 管理制度执行监管不到位，部分员工违反制度行为未能及时制止和纠正。

5. 部分管理制度缺乏有效的沟通和培训机制，员工对制度的理解和执行能力不足。

建议：
1. 建立统一的管理制度框架，明确各项制度的适用范围和实施要求。

2. 简化和明确管理制度内容，突出重点，降低执行难度。

3. 建立管理制度的监测和更新机制，定期检视制度的实施效果和适应性，并及时更新调整。

4. 加强对管理制度执行的监管力度，建立严格的违规行为纠正机制，确保制度的有效执行。

5. 加强员工对管理制度的培训和沟通，确保员工对制度的理解和执行能力。

6. 建立员工反馈机制，鼓励员工提出管理制度存在的问题和建议，并及时进行改进。

对集团领导班子的意见和建议
领导班子作为一个决策机构，在治理和发展集团的过程中起着重要的作用。

因此，要使集团可以按计划发展，构建一个高效的领导班子是非常必要的。

一、从组织上来构建领导班子。

集团的领导班子应该有一个合理的组织结构，制定一个充分考虑到业务特点和实际情况的组织架构，根据不同业务和管理要求，由不同层次和不同专业构成，聚焦管理核心，来推动各项工作的实施。

二、从人员构成上来构建领导班子。

领导班子的人员构成是组织构架的重要组成部分。

首先，人员的技术专业能够满足各项管理工作的需要，知识结构协调，加强对业务的管理；其次，经验投入将会丰富组织中的经验积累，提升决策的质量；另外，人生经历也会使所构成的领导班子更具有负责性，有助于组织就各项工作更加系统力量。

三、从行政管理上来构建领导班子。

在行政管理上，应当建立有效的绩效管理制度，用以考核领导班子的行政管理工作，避免行政管理的“懒散”；同时，为了有效的沟通集团内部的信息，也应建立或完善内部沟通机制，促进领导班子的决策工作；最后，也应制定相应的法规和规定，严格控制行政管理人员的行为，确保决策的可操作性。

以上就是在构建高效的领导班子方面提出的对集团的意见和建议。

此外，还应注意以下几点：首先，精心组织领导班子的成员和组织架构，允许他们更有效率的实施决策；其次，建立有效的内部沟通机制，做好信息流的管控；再者，落实有效的绩效管理，建立规范运
行的环境；最后，健全对领导班子成员行为的管理规范。

只有充分考虑到上述因素，集团领导班子才有可能发挥最大的效能，为拥有更好的发展环境做出积极贡献。