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高薪·期权·激励——解读CEO薪酬如今CEO愈来愈成了炙手可热的香馍馍，其居高不下的薪酬，令人咋舌的亿万身价怎不令人眼热心跳，艳羡不已呢？根据《财富》杂志估算，苹果电脑的史蒂夫·乔布斯去年的薪酬高达3.81亿美元，位居CEO收入榜首。
今年乔布斯又获得了8.72亿美元的认股权,，这是历史上最大手笔的期权。
花旗集团的CEO 桑迪维尔去年收入高达1.51亿美元；通用电气已卸任CEO杰克-韦尔奇捧进了1.25亿美元薪酬；甲骨文公司CEO埃里森的收入也在9200万美元以上，去年他还得到了2000万股股票期权，而此前他已经拥有该公司股票近7亿股。
戴尔电脑的掌门人米歇尔·戴尔从1996年到1998年底之间共获得了38亿股戴尔股票，作为公司创始人，他还拥有公司股票3.53亿股。
今年5月31日，该股票收盘价为每股24.36美元。
据称，今年36岁的戴尔2001财年的年薪为89.23万美元，较之其2000财年的年薪85万美元高出5%……CEO们高达9位天文数字的收入，实在超乎了人们的想象。
以下是十年来美国最高薪酬行政总裁名单，由此我们可略见一斑。
另据太平国际调查显示，如今公司总裁与职员的薪酬差额越来越大：日本是10：1，英国是16：1、美国是326：1。
各国大企业总裁的平均年薪中美国高达到106万美元；英国总裁平均薪金70万美元；法国约60万美元；德国41万美元、瑞典35万美元。
无怪乎，有人惊乎：CEO是文明世界的强盗！但也有人赋予CEO高薪以美名——阳光下的收入！CEO高薪到底合理与否？CEO的高薪获取与其付出是否等价？如何看待CEO与普通员工薪酬的巨大差额？对CEO实施期权激励的作用和意义是什么？在我国公司法人治理结构的改革中，应对CEO采用何种激励措施？为了进一步解读CEO高薪，我们小组在近期做了一项有关“CEO高薪合理吗？”的焦点座谈（focus groups）。
座谈中了解到，越来越多的企业资产所有者（过去也自己经营企业）认识到，在竞争激烈的市场中，要使企业由小变大，保持持续的增长势头，管理必须上台阶，必须聘请懂技术、擅管理、有专业和国际背景的资深职业经理人来打理、经营企业。
美国著名零售企业的薪酬制度美国著名零售企业的薪酬制度引言：薪酬制度是吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
在零售行业，薪酬系统被广泛应用，以满足企业的人力资源需求，提高员工绩效和激励员工的工作动力。
美国作为全球最大的零售市场之一，拥有众多著名零售企业，他们在制定薪酬制度方面也具备一定的特点和策略。
本文将着重介绍美国著名零售企业的薪酬制度，包括薪资结构、激励机制和员工福利等方面的内容。
一、薪资结构1.基础工资美国著名零售企业的薪资结构通常包括基础工资和绩效奖金两部分。
基础工资是员工在完成基本工作职责后所获得的固定报酬，通常根据员工的工作岗位和职业水平确定。
不同岗位的基础工资差异很大，高级管理人员的基础工资较高，而普通销售人员的基础工资相对较低。
2.绩效奖金除了基础工资外，美国零售企业还通过发放绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金通常是根据员工个人的工作表现和目标达成情况来计算的。
这种绩效奖金制度可以更好地激励员工的积极工作态度和努力程度。
二、激励机制1.提供股权激励在某些美国著名零售企业中，员工可以通过购买公司股票或获得股票期权等形式来参与公司的股权激励计划。
这样的激励机制可以让员工分享企业的成长和利润，增强员工的归属感和激情。
2.提供职业生涯发展机会美国著名零售企业注重为员工提供职业发展机会。
他们会为员工制定详细的职业发展规划，并提供培训和教育机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
这种激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使他们在工作中有更好的表现。
三、员工福利1.提供医疗保险和福利计划美国著名零售企业普遍为员工提供全面的医疗保险和福利计划，包括医疗、牙科和视力保险等。
这些福利计划可以帮助员工解决健康和家庭问题，提升员工的生活质量和满意度。
2.弹性工作时间美国著名零售企业一般会为员工提供一定的弹性工作时间，以适应员工的个人需求。
这种福利可以帮助员工更好地平衡工作和生活，并增加员工对企业的忠诚度和投入感。
浅析CEO的激励与监督机制CEO是公司的最高管理者，他们承担着领导公司的责任和权力，对公司的业绩和发展起着至关重要的作用。
为了激励CEO发挥出最大的能力，同时也防止CEO的滥用权力和行为失范，公司需要建立一套科学有效的激励与监督机制。
首先，激励机制是激励CEO发挥创新和创造能力的重要手段。
公司可以通过设立合理的薪酬体系来激励CEO。
例如，CEO的薪酬可以与公司的业绩挂钩，当公司业绩优秀时，CEO可以获得更高的薪酬；另外，公司还可以设置股权激励计划，让CEO成为公司的股东，通过持有公司股份分享公司的利润。
这样可以让CEO与公司的利益密切相连，使其更加努力地工作，促进公司的创新和发展。
其次，监督机制是避免CEO滥用权力的重要手段。
公司可以通过董事会来对CEO进行监督和约束。
董事会由独立董事和非执行董事组成，他们不直接参与公司的经营活动，能够客观公正地评估CEO的表现。
董事会可以对CEO的决策进行审查，并向公司股东和监管机构报告CEO的工作情况。
此外，公司还可以设立内部稽查部门，负责监督公司内部管理的合规性和规范性，及时发现和纠正CEO的不当行为。
同时，公司还可以引入外部监督机制，如独立审计师和评级机构，对公司的财务状况和经营状况进行独立评估和监督。
外部监督可以有效地避免CEO的不当行为和滥用权力，保护公司股东和利益相关方的权益。
除了以上机制，公司还需要建立健全的管理制度和内部控制体系，规范CEO的行为和权力行使。
公司可以设立决策委员会，让多个高管共同决策，避免CEO的权力过大。
公司还可以制定相关规章制度，明确CEO的职责和权限，并设立风险管理制度，对CEO的决策进行风险评估和控制，确保公司的经营活动符合法律法规和道德标准。
总之，CEO的激励与监督机制是公司治理的重要组成部分，对于公司的发展和长远利益具有重要影响。
有效的激励机制可以激发CEO的工作积极性和创造力，推动公司的创新和发展；而科学有效的监督机制则可以防止CEO滥用权力和行为失范，保护公司和利益相关方的权益。
高层管理者激励机制高层管理者激励机制在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。
迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
企业战略管理定义详解（一）很多中小企业往往只注重自身战略的制度，而忽略了战略管理体系的规划。
企业战略管理可以定义为一门关于如何企业战略管理定义详解一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。
对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。
因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。
根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。
同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。
单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。
因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。
激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。
关于激励成功的案例
1. 亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯是一个成功的激励案例。
他在成立亚马逊之初就树立了一个非常高远的目标，即成为世界上最大的在线零售商。
他激励自己和他的团队不断努力，追求这个目标，并且通过激励团队成员分享公司的成功，以及提供股权激励等方式，激励团队成员持续创新和努力工作。
亚马逊如今已经成为全球最大的在线零售商之一，贝佐斯也成为了世界首富之一。
2. 谷歌的20%时间政策是另一个成功的激励案例。
谷歌鼓励员
工利用工作时间的20%来开展自己的项目和创新。
这个政策激励了员工的创造力和创新精神，并且让他们感到自己的工作有更大的意义和成就感。
许多谷歌的产品，如Gmail和Google Earth，就是在员工
利用20%时间期间开发出来的。
3. Facebook的创始人马克·扎克伯格是另一个成功的激励案例。
他通过激励团队成员追求社交网络的创新和成长，在全球范围内改变了人们的社交方式。
他还通过激励自己和团队成员积极参与公益事业，如捐赠大部分财富给慈善机构，激励团队成员追求更高尚的价值和意义。
总的来说，成功的激励案例都有一个共同点，就是能够激励人们追求更高的目标，创造更大的价值，并且让他们感到自己的工作有意义和成就感。
这些案例也表明，激励不仅仅是通过奖金和晋升，更重要的是激发人们内在的动力和激情。
美国企业高管薪酬的秘密高管薪酬激励是公司治理的重要内容,它在实质上反映了企业所有者和经营者之间的委托代理机制问题。
因而,完善高管薪酬激励机制,建立合理有效的委托代理关系是关键:要建立规范运作的现代企业治理结构,完善董事会形成机制，下面一起看下美国企业高管薪酬的秘密。
中国一些企业高管在为自己的天价薪酬辩护时，往往拿美国几家顶尖公司的高管薪酬做比较，而且只比较薪酬货币绝对值，掩盖了其薪酬构成。
单一比较高管薪酬货币绝对值不但不合理、不科学，也很片面，带有极大的误导性。
美国企业高管薪酬绝非一些媒体报道的普遍那么高，拿天价薪酬的高管凤毛麟角，绝大多数企业高管薪酬在全国平均工资的2-4倍之间。
根据美国劳工部20XX年5月发布的工资统计数据，20XX 年，美国全国各行业从业人员平均年工资为*****美元。
企业33类经理人的平均年薪为*****美元，只有13类经理人年薪超过10万美元。
薪酬最高的首席执行官(CEO)平均年薪为*****美元，市场经理平均年薪为*****美元，计算机和信息系统经理平均年薪为*****美元，财务总监平均年薪为*****美元，总经理(运营官)平均年薪*****美元，销售经理平均年薪为*****美元，人力资源经理平均年薪为*****美元。
在美国，企业高管通常指企业最重要的、领取工资最高的前5名领导，通常包括首席执行官、财务经理、运营官、市场经理和另外一名重要的企业领导人。
美国企业里的一把手就是首席执行官，他的薪酬最高，其他高管的薪酬与之相比就逊色多了。
中国所说的企业高管包括的职位要比美国的多，我们把董事也列入企业高管行列，不少企业董事长拿着企业的最高薪酬。
20XX年，中国A股上市公司10名领取最高薪酬的高管除了中信集团的总裁、中国银行的信贷风险总监和深发展的行长外，其他7名均为董事长或副董事长。
而美国董事的平均现金薪酬仅高出全国平均工资一倍多。
根据全美董事协会的研究报告，20XX年，美国200家顶级公司的董事薪酬中位数为17.7万美元，其中45%为现金，55%为股权，也就是说，美国有一半的董事拿到手的现金不到8万美元。
美国上市公司CEO的报酬制度研究美国公司CEO的报酬一般可以分为四个部分，即基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划。
(一)基本工资：基本工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，主要是为CEO提供基本的保障，属于保健因素，可见其激励功能是十分有限的。
目前的一个趋势是：基本工资在总报酬中所占的比例越来越低，1965年这个比例为64%，而1999年下降到12%。
1999年美国薪酬最高的50位CEO的基本工资平均为72万美元，仅占总报酬的4.49%。
美国公司制定CEO的基本工资时一般遵循这样的原则：基本工资既不能高得让CEO觉得努力不努力都无所谓，也不能低得让CEO觉得自己没有得到应有的尊重，而是根据公司的风险水平、成熟程度，配合其他的报酬手段使用。
(二)福利：所谓福利是指免费提供给CEO的高级俱乐部的会员资格以及定期体检、免费旅游、专用交通工具等，1999年CEO的福利在其总报酬中所占的比重平均为8%。
美国公司给CEO提供福利是有其道理的，相信我们大多数人都有这样的体会，你的亲戚或者朋友送给你一件小礼物，尽管这件礼物你可以轻易购买到，可是你心里还是充满了愉悦，为什么?因为你体味到了别人对你的关心和重视，这是金钱所难以带来的。
同样的道理，给CEO提供的福利固然相对于CEO的年薪来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。
(三)奖金(短期激励)：奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩的短期激励，是为了达到公司年度目标而设立的。
这种报酬手段在美国公司中得到了广泛的使用，1999年CEO的奖金占其总报酬的比重平均为16%。
多数公司的做法是按税前或税后净收益的一定比例给CEO支付年终奖金，也有一些公司的长期激励计划以奖金的形式出现，时间往往是看3-5年的业绩。
在实践中，美国公司发现奖金的激励功能也是有限的，因为这种做法有一个前提就是净收益真实地反映了公司的业绩水平。
美国公司CEO的激励体系在美国，以首席执行官（Chief Executive Officer,以下简称CEO）为首的高级经理的全部收入由五部分组成：一是底薪，也就是基本工资；二是职工福利，如医疗保险、退休金等；三是津贴，如公司免费提供的高级轿车、飞机、游艇、俱乐部会员卡等；四是短期激励收入，是根据一年期业绩指标的完成情况加以确定的收入；五是长期激励收入，是按更长的时期，如3~10年业绩指标的完成情况确定的收入。
在美国，对高级经理全部收入方案设计的基本目标就是为实现公司的发展战略而吸引、保持、激励以CEO为代表的企业家队伍。
而最能体现这一目标的就是激励收入，它们占经理全部收入的比例最大，制度安排也最复杂，因而是收入方案设计的重点和难点。
本文即以CEO 为例介绍美国公司的激励收入方案及其衍生的延期收入方案。
一、业绩评价指标从理论上讲，确定CEO 报酬的指标有公司业绩指标和个人行为指标两类。
依据公司的业绩指标即整个公司的经营成果来确定CEO的报酬，这种做法的道理显而易见。
但其缺陷也很明显：不能排除运气的成份，一个杰出的CEO在经济萧条时期的收入可能会比在经济繁荣时期一个平庸的CEO少得多。
因此，有些学者主张以个人的工作态度、能力为指标确定CEO的收入，但这种方法的难点在于对CEO的个人行为进行识别、评价及量化。
在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究阶段。
因此，在实践中一般只采用业绩指标。
根据与市场的关联程度，业绩评价指标可分为两大类：1、市场导向指标股票价格（本文所指股票均指CEO所在公司的股票）、股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是资本收入最大化公司经营的第一目标，并以此决定CEO的报酬，十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其合理性的前提应是：公司业绩能够决定股票价格。
而这种推断显然是应打折扣的。
股价高低取决于一系列的宏微观因素，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，有时甚至是一个次要因素。
例如，某美国公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌。
可见，如果股价与公司业绩关联程度并不高，那么由股价所决定的CEO报酬与公司业绩的关联程度就不高，股价等市场导向指标的激励效果就很值得怀疑。
2、公司财务指标常用的公司财务指标有以下几种：①净收入，也就是税前利润。
②税后利润。
它比税前利润更能体现股东利益，但也易受税法变动的影响。
因而，其应用频率不如税前利润。
③每股盈利（Earnings Per share ，以下简称ESP）。
它也存在同税后利润相同的问题。
以上三种都是权益指标，单独以权益指标为尺度时，可能会促使CEO更多地采用负债融资。
负债具有杠杆效应，从理论上说，因负债而导致的损失仅限于股东权益，但可使收益无限增大，从而使CEO报酬的上升空间远大于下降空间。
因此，单独使作权益指标有引起公司过度负债的倾向。
④长期资本报酬率(Return on Capital,以下简称ROC)=（净收益+利息）/（股东权益+长期负债）。
它有助于克服权益指标的缺陷，但存在被操纵的可能性，如通过销售资产或改购建固定资产为租赁固定资产而减少长期资本。
⑤资产报酬率（Return on Assets,简称ROA），存在与ROC 相似的问题。
⑥净现金流量，一般不能作为单一指标，因为它只能片面反映短期流动性。
如当CEO大量减少扩大再生产投资时，公司的净现金流量自然大量增加，但这损害了企业未来长期的净现金收入。
总体上看，与市场导向指标相比，财务指标可以更真实地反映公司业绩，但被内部操纵的可能性也相应增加。
一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，而股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。
就这一点而言，以过去一段时期的公司业绩来决定过去这段时期CEO 的报酬似乎更为合理。
但考虑如下两种情况，就不难发现，以财务指标为尺度来衡量CEO的工作业绩是很不合理的。
一位CEO通过大幅削减研究开发经费而提高当前财务指标，对企业的伤害在三、五年内不一定会显现出来，因为企业仍可依靠原有的技术储备；但在更远的将来，它对企业竞争力的损害却是致命的。
另一位CEO在任期内大量增加科研投入，企业获得数项技术专利，发展前景看好，股价趋涨，但高额科研经费致使企业当前盈利微薄。
可见，财务指标可靠性的前提是：企业过去业绩的取得不能以损害未来发展为代价。
但单纯以财务指标为衡量尺度又不能确保CEO遵守这一前提条件。
为了克服两种指标各自的缺陷，只有将业绩指标与市场导向指标结合起来，从而将股东当前利益与长远利益相结合，才应该确定CEO报酬的一个较理想的选择。
二、支付水平的决定根据业绩指标的完成情况来决定CEO报酬占支付标准的百分比，可采用纵向比较和横向比较两种方法。
1、纵向比较即同一指标不则时期值的比较，如表1所示。
当EPS年增长率达到一定水平，如12%时，CEO获得100%的标准支付额。
表2是采用一个市场导向指标和一个财务指标组合起来进行纵向比较，当股票达到一定价位（如$90），且EPS增长率达互12%时，CEO获得200%的标准支付额。
表1：单一指标纵向比较（%）EPS年增长率①12以上10010-12 758-10 506-8 25低于6 0①实际支付额相当于标准支付额的百分比。
表2：两指标纵向比较矩阵(见表)①同表1注①。
表3：单一指标横向比较（%）(见表)①同表1注①2、横向比较横向比较是指将公司和某项指标与同行业平均水平相比较，如表3所示。
当EPS 是行业平均水平的1.5倍时，CEO 获得200%的标准支付额。
三、长期激励收入短期激励收入一般是指年终红利。
工资级别越高，红利较之底薪的比例就越高。
如果CEO的这一比例是100%，那么普通员工可能只占20%。
在美国几乎所有的公司都是通过建立一个分红基金向高级经理支付红利，每年基金的提取额按一套既定的公式计算。
1. x×n%，其中x代表某项财务指标值，如净收入、税后利润、当年股利总额等，这一指标乘以一个百分比就得出当年应提取的分红基金。
如6%的净收入，即图1中的OAB线。
这一公式的缺陷在于，即使公司业绩平平，但只要财务指标大于零，就会获得分红，因此激励作用不强。
D 16% x -6%y基16%x金提取B额A0 C图1：分红基金的提取2.x×n%-y×m%。
式中，y通常采用股东权益或长期资本。
这一公式的优点在于设置了一个减项，也就是设置了一个“门槛”，这样x不仅为正数，而且要超过一个最低限额才会有分红。
在约束增加的同时，激励效果反而更强，因为它的杜杆效应很显著。
设公司股东权益为$1000万，当年净收入$400万，计算公式为16%的净收入减去6%的股东权益，如图1中的CAD线，则当年的分红基金为$4万（400×16%-1000×6%）；第2年净收入增加1倍，既$800万，分红基金就增至$68万（800×16%-100×6%）增长16倍。
需要说明的是：①当以股东权益为y值时，前面已经谈到，有导致公司过度负债的倾向，从而危害股东利益。
如采用长期资本为y值，则有助于克服这一倾向。
不过，这时净收入要作调整，应加上利息费用。
接上例，再设长期负债为$500万，利率为10%，则调整后第2年的x值为$850万（800+500×10%），分红基金为$46万（850×16%-1500×6%）。
②该公式的缺陷在于，公司发生亏损后的下一年，分红基金会偏高。
如下例中，第1年不是盈利，而是亏损$100万；第2年盈利$700万，分红基金为$58万（700×16%-900×6%）。
因此，当CEO 估计某年净收入很难达获得分红的最低限额时，他们可能会刻意造成或增加亏损，以扩大下1年度的分红潜力。
3、采用公式1和2中数值较低者，即年基金提取额按6%的净收入和16%的净收入减去6%的股东权益两者孰低确定，如图1中的CAB线。
这样，一方面为分红设置了“门槛”；另一方面有助于抑制CEO在不景气年份刻意增加亏损的倾向。
美国大公司大多采用该办法。
四、长期激励收入美国公司常用的长期激励收入主要有两种形式，即与证券市场有关和与证券市场无关的长期激励方式。
前者主要有股票期权（Stock Option,以下简称SO）、虚拟股票（Phantom Stock,以下简称PS）、股票溢价权（Stock Appreciation Rights,以下简称SAR）、后配股（(Junior Stock,以下简称JS)、股票购买（Stock Purchase,以下简称SP）和股票奖励（Stock A wards,以下简称SA）、业绩股份（Performance Share，以下简称PS）和业绩单位（Performance Unit ,以下简称PU ）等。
股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权，Nonqualified Stock Option 以下简称NQSO）和有税收优惠和包括受约束股票期权（Restricted Stock Option，以下简称RSO）、合格股票期权（Qualified Stock Option ，以下简称QSO ）和激励股票期权（Incentive Stock option,以下简称ISO ）。
后者有净资产股票（Book V alue Stock，以下简称BVS）。
1、采用与证券市场有关的长期激励收入方式，CEO收入的高低均与股票价格有关。
其中，SO、PS、SAR等方式因采用市场导向指标为评价标准，因此与采用公司财务指标的后5种方案相比，与市场的关系更加密切。
（1）股票期权（SO）。
就是给予CEO在未来的某一时间以已确定的执行价格购买一定数量股票的权利，共有4种类型，详见表4。
(见表)注：①FMV是Fair Market V alue的缩写，通常指交易日的平均价格。
以下用FMV0表示授予CEO期权时的股票公平市场价，以FMV1代表CEO执行期权时的股票公平市场价。
②执行期是指期权的有效期。
期权一般不能在授予后立即全部执行，通常规定，在授予期权的第一年可执行25%，以后每年增加25%，4年后取消限制。
③执行期权时不一定支付现金，可以用以前获得的股票按FMV，折合成现金支付。
④持有期的含义是指执行期权后持有股票的时间。
它在超过税法规定的时间后，净收入适用较低的资本利得税率。
若持有期低于规定时间，净收入适用较高的税率。
NQSO因为要在执行期权对FMV1超过执行价的部分征税而有别于其他3种类型，因而其“不合格”的含义是指它不满足税收优惠的条件，不能适用较低的资本税而只能适用较高的所得税。
但是NQSO的吸引力不一定就比ISO差。
例如，设A公司的公司税税率为46%，CEO适用所得税税率为50%，资本税率为20%。
