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高薪·期权·激励——解读CEO薪酬如今CEO愈来愈成了炙手可热的香馍馍，其居高不下的薪酬，令人咋舌的亿万身价怎不令人眼热心跳，艳羡不已呢？根据《财富》杂志估算，苹果电脑的史蒂夫·乔布斯去年的薪酬高达3.81亿美元，位居CEO收入榜首。
今年乔布斯又获得了8.72亿美元的认股权,，这是历史上最大手笔的期权。
花旗集团的CEO 桑迪维尔去年收入高达1.51亿美元；通用电气已卸任CEO杰克-韦尔奇捧进了1.25亿美元薪酬；甲骨文公司CEO埃里森的收入也在9200万美元以上，去年他还得到了2000万股股票期权，而此前他已经拥有该公司股票近7亿股。
戴尔电脑的掌门人米歇尔·戴尔从1996年到1998年底之间共获得了38亿股戴尔股票，作为公司创始人，他还拥有公司股票3.53亿股。
今年5月31日，该股票收盘价为每股24.36美元。
据称，今年36岁的戴尔2001财年的年薪为89.23万美元，较之其2000财年的年薪85万美元高出5%……CEO们高达9位天文数字的收入，实在超乎了人们的想象。
以下是十年来美国最高薪酬行政总裁名单，由此我们可略见一斑。
另据太平国际调查显示，如今公司总裁与职员的薪酬差额越来越大：日本是10：1，英国是16：1、美国是326：1。
各国大企业总裁的平均年薪中美国高达到106万美元；英国总裁平均薪金70万美元；法国约60万美元；德国41万美元、瑞典35万美元。
无怪乎，有人惊乎：CEO是文明世界的强盗！但也有人赋予CEO高薪以美名——阳光下的收入！CEO高薪到底合理与否？CEO的高薪获取与其付出是否等价？如何看待CEO与普通员工薪酬的巨大差额？对CEO实施期权激励的作用和意义是什么？在我国公司法人治理结构的改革中，应对CEO采用何种激励措施？为了进一步解读CEO高薪，我们小组在近期做了一项有关“CEO高薪合理吗？”的焦点座谈（focus groups）。
座谈中了解到，越来越多的企业资产所有者（过去也自己经营企业）认识到，在竞争激烈的市场中，要使企业由小变大，保持持续的增长势头，管理必须上台阶，必须聘请懂技术、擅管理、有专业和国际背景的资深职业经理人来打理、经营企业。
美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励方案。
并对这３个内容进行了具体分析。
戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。
金钱刺激的短期效果对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。
然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。
当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。
专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。
工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。
管理层有能力维持一种稳定的工作流程。
任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。
长期激励方案采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。
这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。
另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。
不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。
有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。
还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。
美国著名零售企业的薪酬制度美国著名零售企业的薪酬制度引言：薪酬制度是吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
在零售行业，薪酬系统被广泛应用，以满足企业的人力资源需求，提高员工绩效和激励员工的工作动力。
美国作为全球最大的零售市场之一，拥有众多著名零售企业，他们在制定薪酬制度方面也具备一定的特点和策略。
本文将着重介绍美国著名零售企业的薪酬制度，包括薪资结构、激励机制和员工福利等方面的内容。
一、薪资结构1.基础工资美国著名零售企业的薪资结构通常包括基础工资和绩效奖金两部分。
基础工资是员工在完成基本工作职责后所获得的固定报酬，通常根据员工的工作岗位和职业水平确定。
不同岗位的基础工资差异很大，高级管理人员的基础工资较高，而普通销售人员的基础工资相对较低。
2.绩效奖金除了基础工资外，美国零售企业还通过发放绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金通常是根据员工个人的工作表现和目标达成情况来计算的。
这种绩效奖金制度可以更好地激励员工的积极工作态度和努力程度。
二、激励机制1.提供股权激励在某些美国著名零售企业中，员工可以通过购买公司股票或获得股票期权等形式来参与公司的股权激励计划。
这样的激励机制可以让员工分享企业的成长和利润，增强员工的归属感和激情。
2.提供职业生涯发展机会美国著名零售企业注重为员工提供职业发展机会。
他们会为员工制定详细的职业发展规划，并提供培训和教育机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
这种激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使他们在工作中有更好的表现。
三、员工福利1.提供医疗保险和福利计划美国著名零售企业普遍为员工提供全面的医疗保险和福利计划，包括医疗、牙科和视力保险等。
这些福利计划可以帮助员工解决健康和家庭问题，提升员工的生活质量和满意度。
2.弹性工作时间美国著名零售企业一般会为员工提供一定的弹性工作时间，以适应员工的个人需求。
这种福利可以帮助员工更好地平衡工作和生活，并增加员工对企业的忠诚度和投入感。
浅析CEO的激励与监督机制CEO是公司的最高管理者，他们承担着领导公司的责任和权力，对公司的业绩和发展起着至关重要的作用。
为了激励CEO发挥出最大的能力，同时也防止CEO的滥用权力和行为失范，公司需要建立一套科学有效的激励与监督机制。
首先，激励机制是激励CEO发挥创新和创造能力的重要手段。
公司可以通过设立合理的薪酬体系来激励CEO。
例如，CEO的薪酬可以与公司的业绩挂钩，当公司业绩优秀时，CEO可以获得更高的薪酬；另外，公司还可以设置股权激励计划，让CEO成为公司的股东，通过持有公司股份分享公司的利润。
这样可以让CEO与公司的利益密切相连，使其更加努力地工作，促进公司的创新和发展。
其次，监督机制是避免CEO滥用权力的重要手段。
公司可以通过董事会来对CEO进行监督和约束。
董事会由独立董事和非执行董事组成，他们不直接参与公司的经营活动，能够客观公正地评估CEO的表现。
董事会可以对CEO的决策进行审查，并向公司股东和监管机构报告CEO的工作情况。
此外，公司还可以设立内部稽查部门，负责监督公司内部管理的合规性和规范性，及时发现和纠正CEO的不当行为。
同时，公司还可以引入外部监督机制，如独立审计师和评级机构，对公司的财务状况和经营状况进行独立评估和监督。
外部监督可以有效地避免CEO的不当行为和滥用权力，保护公司股东和利益相关方的权益。
除了以上机制，公司还需要建立健全的管理制度和内部控制体系，规范CEO的行为和权力行使。
公司可以设立决策委员会，让多个高管共同决策，避免CEO的权力过大。
公司还可以制定相关规章制度，明确CEO的职责和权限，并设立风险管理制度，对CEO的决策进行风险评估和控制，确保公司的经营活动符合法律法规和道德标准。
总之，CEO的激励与监督机制是公司治理的重要组成部分，对于公司的发展和长远利益具有重要影响。
有效的激励机制可以激发CEO的工作积极性和创造力，推动公司的创新和发展；而科学有效的监督机制则可以防止CEO滥用权力和行为失范，保护公司和利益相关方的权益。
欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
公司治理（Corporate Governanee）这一术语首先在 20世纪80年代的英文文献中出现，世界经济合作与发展组织（OECD）在公司治理原则中 ,对公司治理定义如下 :公司治理是一种据以对公司进行管理和控制的体系，它规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，同时它提供一种用于设置公司目标的结构并提出达到目标和监控运营的手段。
现今国际上主要有三种类型的公司治理模式，即股权主导型、债权主导型和家族控制型的治理模式。
按照1999年5月经济合作与发展组织（OECD）理事会在《公司治理结构原则》中给出的定义，“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。
并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
”可见，公司治理结构的本质在于妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人（董事会）之间的关系，董事会与代理人（经理）之间的关系，包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各相关者利益关系的问题。
一、英美股权主导型的公司治理模式英、美两国在政治文化等方面比较相似，都强调追求自由和提倡个人主义、风险意识。
两国都实行自由市场经济，政府对企业的直接干预程度低，自然人投资踊跃带动了两国私有经济的快速发展。
如表 1 所示，与日、德相比，英、美企业资本结构中，股权比重很大，资产负债率低。
在股权资本中，股份是高度分散化的，美国和英国公司中前五位最大股东的股份集中度分别为 25.4%和 20.9%，低于日本和德国公司的33.1%和 41.5%（朱义坤，1999）。
公司治理机制一般遵循决策、执行、监督三权分立的原则，分为股东大会、董事会和首席执行官（CEO）三个层次。
关于激励成功的案例
1. 亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯是一个成功的激励案例。
他在成立亚马逊之初就树立了一个非常高远的目标，即成为世界上最大的在线零售商。
他激励自己和他的团队不断努力，追求这个目标，并且通过激励团队成员分享公司的成功，以及提供股权激励等方式，激励团队成员持续创新和努力工作。
亚马逊如今已经成为全球最大的在线零售商之一，贝佐斯也成为了世界首富之一。
2. 谷歌的20%时间政策是另一个成功的激励案例。
谷歌鼓励员
工利用工作时间的20%来开展自己的项目和创新。
这个政策激励了员工的创造力和创新精神，并且让他们感到自己的工作有更大的意义和成就感。
许多谷歌的产品，如Gmail和Google Earth，就是在员工
利用20%时间期间开发出来的。
3. Facebook的创始人马克·扎克伯格是另一个成功的激励案例。
他通过激励团队成员追求社交网络的创新和成长，在全球范围内改变了人们的社交方式。
他还通过激励自己和团队成员积极参与公益事业，如捐赠大部分财富给慈善机构，激励团队成员追求更高尚的价值和意义。
总的来说，成功的激励案例都有一个共同点，就是能够激励人们追求更高的目标，创造更大的价值，并且让他们感到自己的工作有意义和成就感。
这些案例也表明，激励不仅仅是通过奖金和晋升，更重要的是激发人们内在的动力和激情。
美国企业高管薪酬的秘密高管薪酬激励是公司治理的重要内容,它在实质上反映了企业所有者和经营者之间的委托代理机制问题。
因而,完善高管薪酬激励机制,建立合理有效的委托代理关系是关键:要建立规范运作的现代企业治理结构,完善董事会形成机制，下面一起看下美国企业高管薪酬的秘密。
中国一些企业高管在为自己的天价薪酬辩护时，往往拿美国几家顶尖公司的高管薪酬做比较，而且只比较薪酬货币绝对值，掩盖了其薪酬构成。
单一比较高管薪酬货币绝对值不但不合理、不科学，也很片面，带有极大的误导性。
美国企业高管薪酬绝非一些媒体报道的普遍那么高，拿天价薪酬的高管凤毛麟角，绝大多数企业高管薪酬在全国平均工资的2-4倍之间。
根据美国劳工部20XX年5月发布的工资统计数据，20XX 年，美国全国各行业从业人员平均年工资为*****美元。
企业33类经理人的平均年薪为*****美元，只有13类经理人年薪超过10万美元。
薪酬最高的首席执行官(CEO)平均年薪为*****美元，市场经理平均年薪为*****美元，计算机和信息系统经理平均年薪为*****美元，财务总监平均年薪为*****美元，总经理(运营官)平均年薪*****美元，销售经理平均年薪为*****美元，人力资源经理平均年薪为*****美元。
在美国，企业高管通常指企业最重要的、领取工资最高的前5名领导，通常包括首席执行官、财务经理、运营官、市场经理和另外一名重要的企业领导人。
美国企业里的一把手就是首席执行官，他的薪酬最高，其他高管的薪酬与之相比就逊色多了。
中国所说的企业高管包括的职位要比美国的多，我们把董事也列入企业高管行列，不少企业董事长拿着企业的最高薪酬。
20XX年，中国A股上市公司10名领取最高薪酬的高管除了中信集团的总裁、中国银行的信贷风险总监和深发展的行长外，其他7名均为董事长或副董事长。
而美国董事的平均现金薪酬仅高出全国平均工资一倍多。
根据全美董事协会的研究报告，20XX年，美国200家顶级公司的董事薪酬中位数为17.7万美元，其中45%为现金，55%为股权，也就是说，美国有一半的董事拿到手的现金不到8万美元。
美国上市公司CEO的报酬制度研究美国公司CEO的报酬一般可以分为四个部分，即基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划。
(一)基本工资：基本工资在一段相对较长的时期内都是比较固定的，主要是为CEO提供基本的保障，属于保健因素，可见其激励功能是十分有限的。
目前的一个趋势是：基本工资在总报酬中所占的比例越来越低，1965年这个比例为64%，而1999年下降到12%。
1999年美国薪酬最高的50位CEO的基本工资平均为72万美元，仅占总报酬的4.49%。
美国公司制定CEO的基本工资时一般遵循这样的原则：基本工资既不能高得让CEO觉得努力不努力都无所谓，也不能低得让CEO觉得自己没有得到应有的尊重，而是根据公司的风险水平、成熟程度，配合其他的报酬手段使用。
(二)福利：所谓福利是指免费提供给CEO的高级俱乐部的会员资格以及定期体检、免费旅游、专用交通工具等，1999年CEO的福利在其总报酬中所占的比重平均为8%。
美国公司给CEO提供福利是有其道理的，相信我们大多数人都有这样的体会，你的亲戚或者朋友送给你一件小礼物，尽管这件礼物你可以轻易购买到，可是你心里还是充满了愉悦，为什么?因为你体味到了别人对你的关心和重视，这是金钱所难以带来的。
同样的道理，给CEO提供的福利固然相对于CEO的年薪来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚度，同样能起到较大的激励作用。
(三)奖金(短期激励)：奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩的短期激励，是为了达到公司年度目标而设立的。
这种报酬手段在美国公司中得到了广泛的使用，1999年CEO的奖金占其总报酬的比重平均为16%。
多数公司的做法是按税前或税后净收益的一定比例给CEO支付年终奖金，也有一些公司的长期激励计划以奖金的形式出现，时间往往是看3-5年的业绩。
在实践中，美国公司发现奖金的激励功能也是有限的，因为这种做法有一个前提就是净收益真实地反映了公司的业绩水平。
领导力者的成功案例解析及启示领导力者是指有能力带领团队向目标前进、能够激发团队的潜能并实现自身价值的人。
在2023年，领导力者的角色更加重要，由于经济和科技发展的迅速变化，企业和组织需要有能力的领导力者来推动变革和创新。
在本文中，我们将介绍三个成功的领导力者案例，并探讨他们的成功之道和给我们留下的启示。
1. Elon Musk - 创新与创业领袖Elon Musk是2010年代的科技创新巨头，作为SpaceX和Tesla 的创始人，他在科技、能源、创新和全球社会愿景方面展示了他出色的领导能力。
Musk的成功还体现在他能够将他的构思变为现实。
Musk成功的领导方法：- 拥有明确的使命和愿景: Musk的使命是改变世界，并且他的公司也都在消除各种现实问题，这使得他和他的公司在行业中与众不同。
- 对于风险和失败的承受力: Musk一直在追求飞天大战，但是遇到很多挑战，这使得很多人都认为他会失败。
然而，Musk不断地面对风险和失败，并将每次经验反馈反映到下一个项目中。
- 鼓励自由和创造性: Musk的公司非常注重创造性和未来方向。
他们不断追求新想法，鼓励公司内的创意和自由表达。
- 与员工密切合作: Musk是一位出色的领导者，他与员工上下互动，合作一起完成工作任务。
他与团队成员分享担忧和工作时间表，并与他们一起制定实现目标的战略。
启示：你的愿景就是你的目标，如果你设定了一个与众不同的愿景，那么你的辉煌之路就算已经开启了。
与你的员工与顾客保持紧密联系，倾听他们的意见和反馈，将这些反馈打磨得尽善尽美，使他们在完成职业工作的同时还能享受到生活的美好，这是你成为成功领导者的第一步。
2. Mary Barra - 总裁兼CEOMary Barra是通用汽车公司的首席执行官，她在通用汽车的销售和市场部门工作了多年。
Barra在他的角色中领导着全球最大的汽车制造商之一，她的成功与通用汽车的恢复势头不断增长是密不可分的。
美国上市公司CEO薪水和公司绩效的典型相关性分析一、引言近年来，很多西方学者将ceo薪酬和公司业绩相联系，研究代理问题以及为董事会薪酬委员会对于ceo薪酬方案问题上提出建议。
先前的研究发现ceo薪酬和公司业绩有关。
例如，ceo薪酬与股权收益正相关（lambert and larcker，1987）并且绩效评估比会计计量更好的决定ceo薪酬问题（murphy，1985）。
然而，先前的研究只考虑单个薪酬变量与公司业绩变量之间的关系，并没有同时考虑一组薪酬变量以及公司业绩变量之间的关系。
1936年，hotelling提出用典型相关分析研究两组随机变量之间的相关性问题。
最近的一项研究运用典型相关分析同时测试ceo现金薪酬和长期薪酬变量和公司业绩变量的相关性。
文章在此研究的基础上，使用线性回归分析和典型关联分析研究美国1992年至2010年上市公司ceo薪金、奖金、现金薪酬，以及总薪酬与公司业绩变量之间的关系。
二、线性回归模型设计在建立假设模型时，笔者将公司业绩分为会计计量和绩效评估两部分。
会计计量主要包括三个变量：股权收益、资产收益，及每股收益。
绩效评估包括三个变量：公司市场价值、一年销售变动比率，以及五年销售变动比率。
ceo薪酬包括四个变量：本薪（salary）、奖金（bonus）、现金薪酬（cash_fees），以及总薪酬（tdc1）。
其中，总薪酬包括本薪、奖金、股权、期权，以及长期激励收益。
期总销售-t-1期总销售）/t-1期总销售。
为检验ceo薪酬的激励制约机制，笔者建立如下模型包括了股权收益、资产收益、每股收益、市场价值、一年销售变动比率、五年销售变动比率（sale5ls）是由最小二乘法得出的五年总销售变化率三、样本选取笔者本着两条原则从s&pexecucomp数据库收集1992年至2010年的公司ceo薪酬、股权收益、资产收益、每股收益、公司市场价值，一年销售变动比率，以及五年销售变动比率率等相关信息：该公司在上述19年内每年都披露完整的ceo薪酬数据；该公司在上述19年内每年都披露完整的会计计量和绩效评估数据。
世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇,1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元.沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
1960年代1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年代1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”1980年代1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8％，他在华尔街跳起了草裙舞1984年大卫·格拉斯出任公司总裁1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年代1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席1992年沃尔玛进入波多黎各1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元1994年在加拿大收购了122家Woolco商店1995年进入阿根廷和巴西1996年通过成立合资公司进入中国1997年成为美国第一大私人雇主1997年在美国拥有68万名员工,在美国本土以外有11。
CEO 薪酬的组成和公司的其他雇员并没有本质的区别，都包括薪金、福利、短期激励和长期激励四个方面。
由于雇主设立薪酬的基本目标是吸引并激励优秀的员工。
这其中的每一项都有很强的针对性：薪金是员工的基本工资，是员工在公司中的职位的价值，和员工的具体工作产出并不直接相关；福利是对基本薪金的补充，和员工的工作也并不直接相关，体现更多的是对员工生活的补贴，如防寒费之类；短期激励是对员工完成短期任务或是达到短期目标的奖励，通常不超过一年；而长期激励则是对为企业长期业绩或是市价上升做出贡献的员工的奖励。
短期激励和长期激励一般也被称为浮动薪酬。
公司的普通职员，由于其工作内容及模式的固定，即使个人的能力和工作效率再高，所产出的价值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利组成，而CEO对公司的价值却很难以固定薪酬来衡量。
CEO的日常工作内容无法量化，也无法度量其具体价值，因为他们需要的是对公司日常运作以及长远发展的整体把握和全盘规划，这集中表现在决策力上，CEO的决策对公司而言可能一文不值，也可能价值连城，因此公司希望在基本薪酬之外通过短期或长期的激励来促使CEO 做出对公司长期发展有利的规划。
浮动薪酬起初大多是短期激励，主要是根据当年业绩而分配的报酬，这一方式标准过于单一，并且使得CEO自觉避免较为长期的项目而将目光投向短期市场，对公司的长远发展并没有起到促进作用。
因此在股票产生以后，以股票期权为主体的长期激励很快就取代了短期激励占主导地位，如1965年美国CEO薪酬中长期激励大约占20%，1999年这一数字则上升到了80%.股票期权是指在公司与CEO签订合同时，授予CEO在未来某一时间段内以其约定价格购买一定量的公司股票的权利，CEO有权出售这些股票来实现差价的收益，但是这些期权不能转让。
这一措施将CEO与公司的市场状况紧密地联系了起来，只有公司的市值上升了，CEO才能从中获取收益，同时由于期权履行前等待期的存在，使得CEO更为关注企业的长远发展，巴菲特就曾说过：“这让董事们的利益和投资者的利益真正共同进退。
公司ceo的主要职责1. 公司 CEO 得像船长一样把控方向啊！你想想，要是船长都不知道往哪儿开，这船不就瞎转悠啦！就像乔布斯带领苹果走向辉煌，他就是那个明确方向的厉害船长！2. CEO 得是团队的灵魂人物呀！这就好比球队的队长，得激励大家一起往前冲。
像马云那样，让整个团队都充满激情和斗志，一起为了目标奋斗！3. 公司 CEO 要会做决策呢，这可太重要啦！就如同战场上的将军，一个决策错了，那后果不堪设想啊！比如当年比尔·盖茨决定大力发展软件业务，这决策多牛啊！4. CEO 还得善于整合资源呀，把各种资源像拼图一样完美拼在一起。
好比大厨做菜，各种食材调料搭配好了才能做出美味佳肴，像王健林整合各种资源打造万达帝国。
5. 公司 CEO 必须得有长远眼光呀，不能只看眼前这点事儿！这就像下棋的高手，得看到后面好多步呢。
像马斯克对未来科技的远见，真让人佩服！6. CEO 得和各方打交道啊，政府、合作伙伴等等。
这不就像外交家嘛，要长袖善舞。
比如董明珠和各界的良好互动，为企业创造了好的环境！7. 公司 CEO 要承担很大的责任呢，公司好了大家夸，不好了可都找他呀！这就跟家长似的，家里啥事儿都得操心。
像张瑞敏带领海尔一路前行，那责任多大呀！8. CEO 得不断创新啊，不创新就会被淘汰呀！这就好像逆水行舟，不进则退。
看看那些科技公司的 CEO 们，不都是在创新的道路上狂奔嘛！9. 公司 CEO 还要能凝聚人心呢，让大家都愿意跟着他干。
这不就像磁铁一样把大家吸在一起嘛。
像任正非，让华为人都死心塌地跟着他。
10. 公司 CEO 得时刻保持敏锐呀，市场稍有风吹草动就得察觉。
这跟猎人似的，得眼观六路耳听八方。
像柳传志那样，对市场的变化把握得特别准！总之，公司 CEO 可不是好当的呀，得有能力、有担当、有智慧！。
SOX去年，美国金融市场监管者终于痛下决心：依靠制度制衡来解决瘟疫般的诚信危机。
2002年7月，美国颁布了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（简称SOX法案），标志着自上世纪30年代股市崩溃以来最大规模的证券业管理制度改革达到高潮。
SOX法案中的各项措施，体现了立法者的基本理念：证券市场的各个环节都需要严密的制度制衡措施。
它广泛地适用于所有根据美国《1934年证券交易法》要求信息披露的在美国公开发行股票的美国和非美国公司。
责任追究制衡激励机制当上市公司的管理人与所有人分离后，如何才能保证管理人勤勉尽职？以往的习惯是依靠激励机制。
而今华尔街的诚信危机说明，激励机制会被滥用。
为此，人们认识到：必须利用责任追究制度来制衡激励机制。
先要纠正激励机制的偏差2002年，许多上市公司都给其CEO/CFO甚至前任CEO/CFO提供了极高的报酬或福利，其中也涉及到偶像级CEO们，如韦尔奇、郭士纳等。
而这一切，都是在复杂的合约掩护下完成的。
当这些经媒体曝光逐渐成为人们关注的焦点后，相当程度上给投资者对证券市场的信心带来负面影响。
SOX法案规定：●禁止向本公司董事或高管人员提供私人贷款；●公司高管、董事或者受益权人10％的股权变动必须在两个营业日内披露；●在养老金计划管制期内，公司的董事和高层管理人员不能直接或间接交易持有的该公司股票或从中获益的其他行为；●对于有违反证券法规情节的有关人士，美国证监会可以禁止他们担任公司的管理人员或者董事等。
再建立上市公司高管人员责任追究机制1.明确CEO/CFO的会计责任SOX法案要求在上市公司公开披露的信息中，须附有首席执行官（CEO）和首席财务主管（CFO）的承诺函，保证所提交的定期信息披露报告的真实性。
此前，美国的上市公司定期信息披露并不需要CEO/CFO签字，因此一旦其上市公司的财务丑闻被揭发，其CEO/CFO往往以自己不知情来开脱个人的法律责任；由于专业性强，程序复杂，一般也很难找到直接证据来证明CEO/CFO明知或故意披露虚假财务信息。
美国公司CEO的激励体系在美国，以首席执行官（Chief Executive Officer,以下简称CEO）为首的高级经理的全部收入由五部分组成：一是底薪，也就是基本工资；二是职工福利，如医疗保险、退休金等；三是津贴，如公司免费提供的高级轿车、飞机、游艇、俱乐部会员卡等；四是短期激励收入，是根据一年期业绩指标的完成情况加以确定的收入；五是长期激励收入，是按更长的时期，如3~10年业绩指标的完成情况确定的收入。
在美国，对高级经理全部收入方案设计的基本目标就是为实现公司的发展战略而吸引、保持、激励以CEO为代表的企业家队伍。
而最能体现这一目标的就是激励收入，它们占经理全部收入的比例最大，制度安排也最复杂，因而是收入方案设计的重点和难点。
本文即以CEO为例介绍美国公司的激励收入方案及其衍生的延期收入方案。
一、业绩评价指标从理论上讲，确定CEO报酬的指标有公司业绩指标和个人行为指标两类。
依据公司的业绩指标即整个公司的经营成果来确定CEO的报酬，这种做法的道理显而易见。
但其缺陷也很明显：不能排除运气的成份，一个杰出的CEO在经济萧条时期的收入可能会比在经济繁荣时期一个平庸的CEO少得多。
因此，有些学者主张以个人的工作态度、能力为指标确定CEO的收入，但这种方法的难点在于对CEO的个人行为进行识别、评价及量化。
在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究阶段。
因此，在实践中一般只采用业绩指标。
根据与市场的关联程度，业绩评价指标可分为两大类：1、市场导向指标股票价格（本文所指股票均指CEO所在公司的股票）、股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是资本收入最大化公司经营的第一目标，并以此决定CEO的报酬，十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其合理性的前提应是：公司业绩能够决定股票价格。
而这种推断显然是应打折扣的。
股价高低取决于一系列的宏微观因素，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，有时甚至是一个次要因素。
例如，某美国公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌。
可见，如果股价与公司业绩关联程度并不高，那么由股价所决定的CEO报酬与公司业绩的关联程度就不高，股价等市场导向指标的激励效果就很值得怀疑。
2、公司财务指标常用的公司财务指标有以下几种：①净收入，也就是税前利润。
②税后利润。
它比税前利润更能体现股东利益，但也易受税法变动的影响。
因而，其应用频率不如税前利润。
③每股盈利（Earnings Per share，以下简称ESP）。
它也存在同税后利润相同的问题。
以上三种都是权益指标，单独以权益指标为尺度时，可能会促使CEO更多地采用负债融资。
负债具有杠杆效应，从理论上说，因负债而导致的损失仅限于股东权益，但可使收益无限增大，从而使CEO报酬的上升空间远大于下降空间。
因此，单独使作权益指标有引起公司过度负债的倾向。
④长期资本报酬率（Return on Capital,以下简称ROC）=（净收益+ 利息）/ （股东权益+长期负债）。
它有助于克服权益指标的缺陷，但存在被操纵的可能性，如通过销售资产或改购建固定资产为租赁固定资产而减少长期资本。
⑤资产报酬率（Return on Assets,简称ROA），存在与ROC相似的问题。
⑥净现金流量，一般不能作为单一指标，因为它只能片面反映短期流动性。
如当CEO大量减少扩大再生产投资时，公司的净现金流量自然大量增加，但这损害了企业未来长期的净现金收入。
总体上看，与市场导向指标相比，财务指标可以更真实地反映公司业绩，但被内部操纵的可能性也相应增加。
一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，而股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。
就这一点而言，以过去一段时期的公司业绩来决定过去这段时期CEO的报酬似乎更为合理。
但考虑如下两种情况，就不难发现，以财务指标为尺度来衡量CEO的工作业绩是很不合理的。
一位CEO通过大幅削减研究开发经费而提高当前财务指标，对企业的伤害在三、五年内不一定会显现出来，因为企业仍可依靠原有的技术储备；但在更远的将来，它对企业竞争力的损害却是致命的。
另一位CEO在任期内大量增加科研投入，企业获得数项技术专利，发展前景看好，股价趋涨，但高额科研经费致使企业当前盈利微薄。
可见，财务指标可靠性的前提是：企业过去业绩的取得不能以损害未来发展为代价。
但单纯以财务指标为衡量尺度又不能确保CEO遵守这一前提条件。
为了克服两种指标各自的缺陷，只有将业绩指标与市场导向指标结合起来，从而将股东当前利益与长远利益相结合，才应该确定CEO报酬的一个较理想的选择。
二、支付水平的决定根据业绩指标的完成情况来决定CEO报酬占支付标准的百分比，可采用纵向比较和横向比较两种方法。
1、纵向比较即同一指标不则时期值的比较，如表1所示。
当EPS年增长率达到一定水平，如12%时，CEO获得100%的标准支付额。
表2是采用一个市场导向指标和一个财务指标组合起来进行纵向比较，当股票达到一定价位（如$90），且EPS增长率达互12%时,CEO获得200%的标准支付额。
表1:单一指标纵向比较（%）EPS年增长率①12以上10010-12 758-10 506-8 25低于6 0①实际支付额相当于标准支付额的百分比。
表2 :两指标纵向比较矩阵（见表）表方两指标纵向比较矩阵①同表1注①。
表3 :单一指标横向比较（%）（见表）表引单一指标横向比較（喏）①同表1注①2、横向比较横向比较是指将公司和某项指标与同行业平均水平相比较，如表3所示。
当EPS 是行业平均水平的1.5倍时，CEO 获得200%的标准支付额。
三、长期激励收入短期激励收入一般是指年终红利。
工资级别越高，红利较之底薪的比例就越高。
如果 CEO 的这一比例是100%，那么普通员工可能只占 20%。
在美国几乎所有的公司都是通过建 立一个分红基金向高级经理支付红利，每年基金的提取额按一套既定的公式计算。
1. x 沟％，其中x 代表某项财务指标值，如净收入、税后利润、当年股利总额等，这一 指标乘以一个百分比就得出当年应提取的分红基金。
如 6%的净收入，即图1中的OAB 线。
这一公式的缺陷在于，即使公司业绩平平，但只要财务指标大于零，就会获得分红，因此激 励作用不强。
D 16% x -6%yBA 0 C图1:分红基金的提取2. x :n%-y xm%。
式中，y 通常采用股东权益或长期资本。
这一公式的优点在于设置了一个减项，也就是设置了一个“门槛” ，这样x 不仅为正数，而且要超过一个最低限额才会有 分红。
在约束增加的同时，激励效果反而更强，因为它的杜杆效应很显著。
设公司股东权益为$1000万，当年净收入$400万，计算公式为16%的净收入减去6%的股东权益，如图1中 的CAD 线，则当年的分红基金为 $4万（400X16%-1000X 6%）;第2年净收入增加1倍，既 $800万，分红基金就增至 $68万（800XI6%-100 >6%）增长16倍。
需要说明的是：①当以 股东权益为y 值时，前面已经谈到， 有导致公司过度负债的倾向，从而危害股东利益。
如采用长期资本为y 值，则有助于克服这一倾向。
不过，这时净收入要作调整， 应加上利息费用。
接上例，再设长期负债为$500万，利率为 10%，则调整后第 2年的x 值为$850万（800+500X10%）,分红基金为$46万（850X16%-1500X6%）。
②该 公式的缺陷在于，公司发生亏损后的下一年，分红基金会偏高。
如下例中，第 1年不是盈利，而是亏损 $100万；第2年盈利$700万，分红基金为$58万（700X16%-900X 6% ）。
因此，当CEO 估计某年净收 入很难达获得分红的最低限额时， 他们可能会刻意造成或增加亏损，以扩大下1年度的分红潜力。
3、 采用公式1和2中数值较低者，即年基金提取额按 6%的净收入和16%的净收入减 去6%的股东权益两者孰低确定， 如图1中的CAB 线。
这样，一方面为分红设置了 “门槛”; 另一方面有助于抑制 CEO 在不景气年份刻意增加亏损的倾向。
美国大公司大多采用该办法。
四、长期激励收入美国公司常用的长期激励收入主要有两种形式，即与证券市场有关和与证券市场无关的长期激励方式。
前者主要有股票期权 （Stock Option,以下简称SO ）、虚拟股票（Phantom Stock, 以下简称PS ）、股票溢价权（Stock Appreciation Rights,以下简称SAR ）、后配股（（Junior Stock, 以下简称JS ）、股票购买（Stock Purchase,以下简称SP ）和股票奖励（Stock Awards ，以下简称 SA ）、业绩股份（Performanee Share ,以下简称 PS ）和业绩单位（Performanee Unit,以下简 称PU ）等。
股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权， Nonqualified Stock Option 以下简称 NQSO ）和有税收优惠和包括受约束股票期权（Restricted Stock Option ，以下简称 RSO ）、合格股票期权（Qualified Stock Option ，以下简称 QSO ）和激励股票期权（Incentive Stock option,以下简称ISO ）。
后者有净资产股票（Book Value Stock ，以下简称 BVS ）。
16%x基金提取额1、采用与证券市场有关的长期激励收入方式，CEO收入的高低均与股票价格有关。
其中，SO、PS、SAR等方式因采用市场导向指标为评价标准，因此与采用公司财务指标的后5种方案相比，与市场的关系更加密切。
（1）股票期权（SO）。
就是给予CEO在未来的某一时间以已确定的执行价格购买一定数量股票的权利，共有4种类型，详见表4。
（见表）*4：期权方累对比注：①FMV是Fair Market Value的缩写，通常指交易日的平均价格。
以下用FMV0表示授予CEO期权时的股票公平市场价，以FMV1代表CEO执行期权时的股票公平市场价。
②执行期是指期权的有效期。
期权一般不能在授予后立即全部执行，通常规定，在授予期权的第一年可执行25%，以后每年增加25% ,4年后取消限制。
③执行期权时不一定支付现金，可以用以前获得的股票按FMV，折合成现金支付。
④持有期的含义是指执行期权后持有股票的时间。
它在超过税法规定的时间后，净收入适用较低的资本利得税率。
若持有期低于规定时间，净收入适用较高的税率。
NQSO因为要在执行期权对FMV1超过执行价的部分征税而有别于其他3种类型，因而其“不合格”的含义是指它不满足税收优惠的条件，不能适用较低的资本税而只能适用较高的所得税。
