从成本动因分析谈企业的战略成本管理

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用一、引言战略成本管理是企业管理中的一个重要领域，对于企业的长期发展和竞争优势的构建具有至关重要的作用。

而战略成本动因分析作为战略成本管理的重要工具，帮助企业深入理解和分析成本的来源和变化，从而优化战略决策，提高企业的运营效率和盈利能力。

二、战略成本动因分析的概念和基本原理2.1 战略成本动因分析的概念战略成本动因分析是指通过对企业成本的来源和变化进行深入研究和分析，找出成本产生的根本原因和影响因素，以及这些因素与企业战略目标之间的关系，从而为企业的战略决策提供有力的支持和指导。

2.2 战略成本动因分析的基本原理战略成本动因分析基于以下几个基本原理：•成本是由一系列因素共同决定的，不仅仅是单一的原因所致；•成本是与企业整体战略目标紧密相关的，各项策略和决策都会对成本产生影响；•成本的变化是动态的和多元化的，需要从多个维度进行分析和理解。

三、战略成本动因分析的重要性与作用3.1 优化战略决策战略成本动因分析可以帮助企业深入了解与成本相关的各项策略和决策，并明确它们对成本的影响。

通过对战略决策的成本影响进行评估和分析，企业可以优化决策方案，避免浪费资源和盈利能力的下降。

3.2 提高运营效率战略成本动因分析可以帮助企业发现和识别造成成本偏高或浪费的原因，针对性地进行调整和改进。

通过降低或消除成本的不必要部分，企业可以提高运营效率，进一步降低成本、提高盈利能力。

3.3 确定竞争优势战略成本动因分析可以帮助企业分析和评估与成本相关的因素和竞争对手之间的关系。

通过了解竞争对手的成本结构和控制方式，企业可以确定自身的竞争优势，并在市场竞争中获得更大的优势。

四、战略成本动因分析的方法和步骤4.1 方法战略成本动因分析可以采用以下方法：•比较分析法：将企业与竞争对手进行比较，找出差异和原因；•成本关联分析法：通过回归分析等方法，找出成本与相关因素之间的关系；•生命周期成本分析法：对产品或项目的整个生命周期进行成本分析；•传导成本矩阵法：通过成本传导矩阵，揭示成本的传导路径和关联关系。

企业战略成本管理的方法战略成本管理方法战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。

战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。

(一)基本方法。

由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

1、价值链分析法。

价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。

价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。

通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。

2、战略定位分析法。

所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。

企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。

3、成本动因分析法。

成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。

战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。

波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。

丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

(二)具体方法。

具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。

管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。

企业战略成本管理的特点和实施企业战略成本管理的特点和实施战略成本管理与传统成本管理的主要区别之一在于其客体是从成本及企业内外环境因素上考虑成本问题。

企业实施战略成本管理的目的为实现成本领先，增加企业的价值，提高企业的盈利，寻求长久的竞争优势，从而战胜竞争对手。

企业十分有必要实行战略成本管理。

一、战略成本管理的特点(一)长期目标与短期目标相结合战略成本管理目标包括长期目标与短期目标。

短期目标期限一般为1年，而长期目标1年以上，通常3、5年或者更长的时间。

战略成本管理的目标观点认为只注意短期利益而忽视长期目标，使企业丧失获得长远的更多利益。

但如果不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。

因此，战略成本管理要协调好长期、中期和短期目标的关系，要从企业长远的利益和发展的潜力上考虑战略成本管理长期目标的确定。

(二)企业成本影响因素的全面性分析影响企业成本的因素从空间和时间范围上全面分析才能有效地进行企业战略成本管理。

战略成本管理是全面分析影响企业成本的内部与外部环境因素，对影响企业成本的环境因素要在空间范围上全面分析，在时间上进行内容和层次因素的分析，将来与现在的联系性环境因素的分析。

(三)战略成本决策性的重要程度高正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益，因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上，不应草率。

战略成本决策的项目一般数额较大，不正确的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。

战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。

从总体上看，影响面较宽，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响，一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

二、企业实施战略成本管理存在的问题(一)战略成本管理意识淡薄，缺乏成本效益观目前很多企业以短期的成本降低为目标，战略成本意识淡薄，企业战略成本管理水平不够理想，还停留在控制产品的生产成本上。

企业战略成本管理2019-06-22改⾰开放以来，我国企业成本管理在理论和实务两⽅⾯都取得了较⼤的进步。

很多企业开始推⾏标准成本制度、责任成本制度、全⾯预算管理和变动成本法等内容，在成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本分析与考核等领域也做了⼀些有益的⼯作。

但总体⽽⾔，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单⼀会计信息，只着眼于企业内部，特别是⽣产过程，⽚⾯追求成本节约的成本管理模式已经越来越不适应急剧变化着的新环境。

为此，我们必须对企业现⾏的成本管理⽅法进⾏改⾰，树⽴新的成本管理理念，建⽴新的成本管理模式。

⼀、传统成本管理在新环境下的巨⼤缺陷经济的飞速发展带来企业外部环境的巨⼤变化。

⾃1990年以来，我国逐渐步⼊买⽅市场，⽽本世纪初加⼊WTO后，市场竞争更是残酷。

新的企业外部环境具有以下特征：（1）国内外市场上⼤多数产品供过于求，市场竞争⼗分激烈；（2）产品需求个性化和多样化，顾客对产品质量也⽇益苛求；（3）新技术、新⼯艺的创新蔚然成风；（4）产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；（5）在竞争中企业间的合作也在发展，企业战略联盟纷纷建⽴。

在企业⽣存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪九⼗年代以来企业掀起了“战略管理热”，许多⼤公司⼤集团都在研究制定⾃⼰的企业战略。

企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开，但传统的成本管理显然是战术性的，并且与战略相脱节，传统成本管理在新的环境下暴露出了巨⼤缺陷，主要表现在以下⼏个⽅⾯：1、传统成本管理未能与企业竞争战略相联系。

为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。

⽽传统成本管理只注重短期效益，⽚⾯追求成本节约，甚⾄为降低成本⽽降低成本，这往往会削弱企业的长远发展能⼒，损害企业的竞争战略。

实际上，有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收⼊。

2、传统成本管理的对象多局限于企业内部的⽣产过程。

战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。

一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。

价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。

我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。

1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。

企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。

每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。

深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。

企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。

例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。

在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。

四川峨铁的重组便是个典型的例子。

浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。

这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。

战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。

通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。

不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。

在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。

“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。

这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。

战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。

战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。

所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。

美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。

战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。

企业战略成本管理的措施1 建立和完善现代成本管理战略作用(1)树立现代成本管理观念，即企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。

(2)从管理环节上看。

不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。

(3)从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。

2 重视和发挥价值链体系在企业战略成本管理中的核心作用(1)既要分析本行业的价值链，清楚企业在本行业中的位置，也要分析竞争对手的价值链，以便采取相应的竞争策略，争取更大的优势。

(2)企业的管理者还可以通过重构价值链，从而达到能够降低成本和强化企业竞争地位的目的。

(3)企业的管理者把企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的.最优组合。

(4)企业的管理人员不仅应关注企业的内部管理，更应注重对企业的外部管理，企业应长期收集行业和竞争对手的相关信息，定期进行分析，帮助企业进行有效的战略成本管理。

(5)树立价值链的观念不但要让企业的管理人员认识到成本管理与本企业的产、供、销方面的相关性，而且要让企业的管理人员意识到本企业是处于一个价值链之中。

3 有效利用和控制成本动因在企业战略成本管理中的重要作用(1)由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触。

(2)充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

成本动因分析作业成本管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，而成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，对于企业的发展至关重要。

成本动因分析作为一种重要的成本管理工具，对于企业的成本管理具有重要的作用。

本文将从成本动因分析的概念、方法和应用等方面进行探讨，以期为企业提供一些有益的参考。

一、成本动因分析的概念成本动因分析是指通过对成本的变动原因进行分析，找出成本变动的原因，从而找到成本降低的途径。

成本动因分析的核心是找出成本变动的原因，从而采取相应的措施进行成本管理。

成本动因分析可以帮助企业找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。

二、成本动因分析的方法1. 因果关系分析法因果关系分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对成本变动的原因进行分析，找出成本增加的原因。

在因果关系分析法中，首先要确定成本变动的原因，然后分析成本变动的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。

2. 直接成本与间接成本分析法直接成本与间接成本分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对直接成本和间接成本进行分析，找出成本增加的原因。

在直接成本与间接成本分析法中，首先要确定直接成本和间接成本的变动原因，然后分析直接成本和间接成本的变动原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。

3. 差异分析法差异分析法是一种常用的成本动因分析方法，它通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出成本增加的原因。

在差异分析法中，首先要确定实际成本和标准成本之间的差异，然后分析差异的原因与成本变动之间的因果关系，最后采取相应的措施进行成本管理。

三、成本动因分析的应用1. 通过成本动因分析，企业可以找出成本增加的原因，从而采取相应的措施进行成本控制，提高企业的盈利能力。

2. 通过成本动因分析，企业可以找出成本降低的途径，从而降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。

成本动因分析的具体案例案例∶天然气销售企业战略成本动因分析一、天然气销售企业的特点天然气销售企业的主要业务就是以管道输送气为主，以压缩天然气为辅。

随着人们对天然气的认知度越来越高，并且目前天然气的价格要比油的价格廉价很多，比煤、煤气要清洁，所以越来越多的人、企业开始使用天然气。

管道输送天然气的方式是从上游公司管道接入，经过调压输送到销售企业的管道，输送的天然气到达一定的区域会进入站场的工艺区进行过滤、于燥、调压、计量，然后再输送给地方燃气经销商∶销售企业经营的压缩天然气一般也不是终端，叫压缩天然气母站，是专向运输气的车加气，它是把管道天然气经过一一个压缩机组进行加压，然后通过加气机加到专业运输的撬装车阳。

综合来说，天然气销售企业因其产品的特殊性而与其他销售企业相比有许多不同之处。

是天然气销售必须通过连接客户企业的管道进行;二是天然气销售服务对象比较固定;三是天然气客户较为分散∶四是天然气计量复杂，容易引发供需双方矛盾∶五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全使用有较高的技术要求∶六是政府、企业和客户的密切配合是实现天然均衡供应与销售的保证;七是天然气行业的特殊性要求销售企业和员工增强服务意识，加强自我约束。

二、天然气销售企业的战略成本动因分析1.天然气销售企业结构性成本动因分析结合我国天然气销售企业的特点，我国天然气销售企业的结构性成本动因主要包括规模、业务范围、技术、多样性等（1）天然气销售企业的经营规模规模经济说明规模是一个重要的成本动因。

在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。

当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

天然气销售企业也存在着规模经济。

随着销售业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。

此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。

而目前，我国还没有形成完整的天然气工业体系，还没有完全独立的天然气销售企业。

对小米公司的战略成本管控分析黄小唐，马春英(沈阳大学商学院，辽宁沈阳110044)摘要：战略成本管理是企业管理的重要组成部分，它不但可以为管理者提供财务信息和非财务信息，弥补传统成本法的核算弊端，还有助于企业提高成本管理效率，所以其在近些年逐渐成为大多数企业赞同的成本控制方法。

小米公司自成立以来十年间取得了极大的成功，但近些年小米在国内的销售量出现了下降的趋势。

经分析比对，小米的成本管理方式与我国成熟的高新技术企业之间仍存在一定差距。

所以论文选用小米为例对其战略成本管控展开分析。

关键词：小米公司；战略成本管控；价值链；成本动因中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号：1008-4428(2021)33-0104-03Analysis of strategic cost control of Xiaomi enterp门seHuang Xiaotang,Ma Chunying(Business School of Shenyang University,Shenyang,Liaoning,110044)Abstract:The strategic cost management is an important part of the enterprise,it can not only provide managers with financial infor­mation and non-financial information,make up for the disadvantages of the traditional cost method of accounting,but also help enterprises to improve the efficiency of cost management,so it has gradually become a cost control method approved by most companies in recent years. Xiaomi has achieved great success in the past decade since it was founded,but its sales in China have declined in recent years.After analy­sis and comparison,there is still a certain gap between the cost management mode of Xiaomi and mature high-tech enterprises in China. Therefore,this paper selects Xiaomi as an example to analyze its strategic cost control.Key words：Xiaomi enterprise;strategic cost control;value chain;cost driver一、小米公司的基本情况小米公司成立于2010年4月，是一家拥有智能手机、智能家居、智能家电等多类产品的综合性移动互联网公司。

成本动因分析在成本核算中的应用成本动因分析作为管理会计中常用的工具，对于企业在成本核算和经营决策中具有重要作用。

本文将深入探讨成本动因分析在成本核算中的应用，解析其原理和方法，并讨论其对企业经营的意义。

什么是成本动因分析？成本动因分析是通过对成本的变动进行分解，找出导致成本变动的具体原因和影响因素的一种方法。

在企业中，成本往往会受到多方面因素的影响，成本动因分析可帮助企业管理者更好地了解成本的构成和变动情况，有针对性地进行成本控制与管理。

成本动因分析的原理成本动因分析的基本原理是将成本的变动分解为各种影响因素的总和，从而揭示成本变动的原因。

主要包括价格因素和数量因素两大类。

价格因素主要指材料价格、人工工资等直接影响成本的因素；数量因素则是指生产数量、销售量等对成本影响较大的因素。

通过对价格因素和数量因素的分析，可以帮助企业准确把握成本的变化情况。

成本动因分析的方法在实际应用中，成本动因分析可以采用各种方法，如差异分析、弹性分析、回归分析等。

其中，差异分析是应用最为广泛的方法之一，通过比较实际成本和标准成本之间的差异，找出成本变动的具体原因，为企业管理者提供决策依据。

成本动因分析在成本核算中的应用成本动因分析在成本核算中具有广泛的应用价值。

通过对成本动因的分解和分析，企业可以更好地了解各项成本的变动情况，及时调整生产经营策略，降低生产成本，提高经济效益。

成本动因分析也能帮助企业管理者制定合理的成本预算和管理计划，为企业的长期发展提供支持。

成本动因分析作为一种重要的成本管理工具，在成本核算和经营决策中发挥着不可替代的作用。

通过深入分析成本的变动因素，企业可以更加精准地掌握成本的构成和变化规律，实现成本控制与管理的目标，进而提升企业的竞争力和经济效益。

因此，企业在实践中应积极运用成本动因分析，不断优化管理，实现可持续发展。

成本动因分析是企业进行成本管理和经营决策的重要工具，其应用能够帮助企业精准控制成本，提高经济效益，为企业的可持续发展打下坚实基础。

战略成本管理理论摘要：21世纪以来，经济全球化的发展以及市场经济的推动，给中国的企业带来机遇的同时也带来挑战。

要想在日益变化的竞争环境中抢占市场，发展生存空间，企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续的竞争优势。

因此，企业需要转变传统的生产管理理念，从企业的整体出发，做出利于企业长远发展，具有长期竞争优势的谋略。

竞争环境的变化也促使管理学的进一步发展，以增强企业竞争优势为核心的战略管理应运而生。

关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；战略定位中图分类号：f045 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）04-0144-02一、战略成本管理的内涵战略成本管理（strategic cost management，scm）是以战略的眼光从成本的源头识别成本的驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息。

通过分析企业内外部环境以及竞争对手的成本数据和信息，帮助管理者评价和制定企业的整体战略，实现企业获取长期竞争优势的目的。

二、战略成本管理的基本框架（一）价值链分析价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及真个链条的共同利益而进行的战略协作。

由原材料作为投入资产的开始，直到原材料通过各种加工出售过程到达消费者手中为止，这其中所做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从企业自身前向、后向发展，向前延伸到供应商，向后延伸到了零售商、份销售以及客户。

通过对价值链的分析，可以更好的理解企业的核心竞争优势，并且对传统的流程进行再造管理。

价值链分析分为：企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链。

1.企业价值链分析。

波特的价值链理论讲企业价值链分为五种基本活动和四种辅助活动。

五种基本活动涉及产品的采购、生产、转移和销售以及售后服务等各种活动；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。

（战略管理）战略成本动因与企业的成本决策战略成本动因与企业的成本决策一、战略成本动因成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。

到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。

这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。

随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。

在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。

但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。

事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。

与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。

由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。

这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。

成本管理案例分析论文（共2篇）第1篇：A公司的战略成本管理案例分析战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

1战略成本管理的主要方法1.1战略定位分析战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。

正确的战略定位，对企业的发展至关重要。

战略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。

1.2价值链分析战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。

成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2A公司战略成本管理的概况2.1A公司战略成本管理的现状2.1.1有效控制原材料采购成本。

A公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。

对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。

通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。

战略成本管理的内涵、特点及其基本框架随着市场竞争的日益激烈,大部分企业都通过降低成本的方式来提高企业的核心竞争力.但是采用成本控制的方式来降低成本所带来的效果并不明显,而且很有可能因为控制成本使得企业产品质量和服务质量有所下降.从长远来看,一味的实行控制成本并不利于企业的发展.因此,为了使企业在激烈的市场竞争中获得优势,就必须对企业的成本控制目标进行调整,建立有利于现代企业发展的战略成本管理.一、战略成本管理的内涵及特点1.企业战略成本管理的内涵现代企业战略成本管理就是企业的管理人员对企业自身和同行业的企业的相关资料进行分析,通过对比对企业自身做出准确的评价,让企业的经营者形成企业管理战略,了解企业自身具有的竞争优势,从而扬长避短,使企业能够更好的适应现代市场经济的变化,提高企业的竞争力.企业战略成本管理是根据企业已经形成的成本管理体系,按照企业未来的发展要求,而建立的一种适合现代企业发展的一种新的成本管理体系.由于企业所处的国家不同、文化背景也不同,因此不同地区对战略成本管理的定义也不尽相同.但是企业的战略成本管理都是以战略管理为基础,以成本会计信息贯穿始终,通过对成本会计信息进行科学的统计和分析,将企业的成本管理提升到战略高度,扩大企业的成本管理范围,重视战略成本管理的过程和业绩,使企业的经营者对企业总体的成本支出有一个详细的了解,并进行有效控制,从而提高企业的竞争力.因此,企业战略成本管理的关键是在控制成本的同时创造竞争优势.2.企业战略成本管理的特点(1)战略成本管理的动态性.企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争,因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视.由于企业在发展的不同时期所处的发展阶段不同,所以不同阶段的战略成本管理有所不同.企业应该根据外部市场环境的变化及时对战略管理进行调整,使战略成本管理满足企业的需要,这就是战略成本管理的动态性.(2)战略成本管理的长期性.战略成本管理是以企业的长远发展为战略目标,分析企业未来的竞争发展变化,帮助企业在长期的市场竞争中占据优势.因此,企业战略成本管理并没有固定的时间限制,它与企业长期参与市场竞争休戚相关,因企业发展战略的变化而变化.(3)战略成本管理的全局性.战略成本管理是立足于企业全方位的成本管理,对企业的一切生产经营活动进行科学分析.了解企业产品的生产、销售过程,重视对供销商、顾客的服务质量,统计产品生命周期中各阶段的成本支出,从而对成本进行科学的控制.二、目前企业战略成本管理中存在的问题从目前来看,虽然我国许多企业都十分重视企业战略成本管理,但是由于我国对战略成本管理的研究时间不长,对于成本管理的应用还处于初级阶段,与国外发达国家的先进理念相比还存在很大的差距.因此在企业战略成本管理应用方面还存在一些问题.1.战略成本管理观念淡薄在我国,大多数企业对于企业战略成本管理的意识都很淡薄,甚至有些企业并不理解战略成本管理的内涵和对企业发展的意义,仅仅将战略成本管理作为企业降低成本的一个方式.而有些企业即使采用战略成本管理,也只是做表面文章,并没有将战略成本管理运用到企业战略分析、评估当中,对企业的长远发展没有实质性的帮助.这两种情况普遍存在于我国大部分的企业中,一部分企业根本没有战略成本管理的意识,另一部分企业即使意识到了,也没有真正的落实到实处,反而因此耗费企业更多的人力和资金.2.盲目引进先进观念,而忽略本国的国情由于国外企业的战略成本管理应用较为成功且研究较为深入,而国内对于战略成本管理理论的研究还处于初级阶段,因此许多企业都直接借鉴国外的战略成本管理经验.国外的管理理论虽然成熟,但仅适用于国外企业的发展环境,并不一定满足我国企业的发展需要.例如,在一些发达国家人口较少,人工费较高,因此企业大都采用大规模机械化生产.而在我国科技并不十分发达并且劳动力廉价,人工的成本要远低于机器生产的成本,如果盲目的引进国外的战略成本管理方式,势必会增加企业的支出,削弱企业的竞争力.三、战略成本管理的基本框架企业战略成本管理是以战略管理为基础开展的,在战略成本管理的理论分析中,企业战略成本管理的基本框架组成主要包括对战略定位、成本动因、价值链三方面的分析.1.战略定位分析通过对企业所处的战略环境进行准确的分析,明确提出切实可行的战略,对企业成本管理进行定位,从而制定出适合本企业发展的成本管理战略,这就是战略定位分析.战略定位分析包括三种竞争战略:第一,重点集中战略.将竞争市场划分为几个领域,将管理重点集中于其中一个领域,尽可能的使产品得到该领域的消费者的认可,这样就能在该领域中获得较大的市场份额;第二,差异化战略.想要吸引更多的消费者,不仅产品的质量要好,还要让产品拥有自己独特的功能和特征,这样才能获得竞争优势;第三,成本领先战略.产品的成本高低决定了企业的市场竞争力和企业利润,因此通过降低生产成本的方式来提高产品的市场竞争力,是最有效的战略.2.成本动因分析成本动因是进行一项经济活动的原因,是成本结构的重要因素.进行成本动因分析有利于帮助企业经营者准确了解企业成本形成的原因,加强对成本的控制.成本动因分析主要包括了结构性和执行性的成本动因.结构性成本动因是主要分析对象是企业经济结构,利用战略成本管理的方式对企业的规模、技术、经营等方面的因素进行选择,趋利避害,提高企业的市场竞争力.执行性成本动因分析就是将企业进行经济活动过程中所使用的劳动力、质量管理、作业程序、生产效率和产品服务质量等因素作为企业战略成本管理的目标,通过对生产经营活动中各个过程的控制来保证企业的经济效益.3.价值链分析价值链分析的首要任务是明确企业价值链,了解企业各项价值活动间的相互关系,通过对各项关系的分析来提高各项经济活动产生的价值效率,这样才有可能降低成本,为企业参与市场竞争提供成本优势.四、企业战略成本管理实施的方案根据目前我国企业战略成本管理实施过程中存在的问题,我们不能只是盲目照搬国外的战略成本管理的方法,应该根据我国企业的实际情况,研究出真正适合我国企业发展的战略成本管理实施方案.1.树立企业战略成本管理的观念我国的大多数企业进行成本管理的方式就是降低成本,没有对企业和市场的实际情况进行全方位的分析,致使产品质量降低,最终将影响整个企业的效益.因此,企业应树立战略成本管理的观念,对企业内部的经营生产活动和外部环境的变化进行全面分析,了解企业自身和竞争者的相关信息,将企业成本管理融入到企业长期战略目标中,提高企业在市场竞争中的成本优势.2.灵活运用企业战略成本管理分析工具灵活的运用企业战略成本管理分析工具是发挥战略成本管理作用的关键,战略定位分析、价值链分析和成本动因分析是三个重要的分析工具,能够帮助企业经营者了解企业的成本因素、相关行业信息、市场环境的变化等信息,提高企业的市场竞争力.3.应用先进的战略成本管理系统信息技术的快速发展使人与人之间的沟通越来越便利,也使企业间合作的成本大大降低,企业的发展途径越来越多,因此应用现代信息技术建立战略成本管理系统对于企业未来的发展有重要作用.战略成本管理系统的建立可以提高企业的成本管理效率,科学的进行成本控制.与此同时,建立先进的战略成本管理系统不能盲目的照搬国外的方法,要选择适合我国市场环境和企业自身生产经营要求的成本管理系统.企业实行战略成本管理的目的是帮助企业获得在市场竞争中的长期优势.但是对于企业而言,不仅要在市场竞争中占据优势,更重要的是建立起企业长期发展的目标和方向.虽然我国的企业战略成本管理研究还处于初级阶段,但是我们的企业应树立起战略成本管理的观念,建立先进的成本管理系统,灵活的运行成本分析工具,寻找适合企业自身发展的企业战略成本管理方法.参考文献1.刘洁.战略成本管理中的价值链分析.科技情报开发与经济,2009(32).2.石江华.战略管理学.西南财经大学出版社,2010(13).3.解佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究.会计师,2010(03).。

戴尔公司战略成本管理分析【摘要】戴尔公司从1984年成立以来，从一家不起眼的小公司迅速发展成为世界五百强企业，并于2013年2月正式宣布实现私有化。

多年以来，戴尔的发展已经形成了一种特色，本文将从戴尔公司的业绩、成本动因和价值链等几个方面，进行系统的战略成本管理分析。

【关键词】戴尔成本动因分析价值链分析计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。

但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。

同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。

今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。

惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。

联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。

宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。

华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。

面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？一、戴尔公司概况及其最新业绩分析1、戴尔公司概况1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。

1988到1991年，公司上市并进军全球市场。

1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。

1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。

2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。

2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。

2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。

另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。

2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。