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企业战略管理一、简答题1.2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。
“截至5月，全年订单已排得满满当当。
”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。
为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。
”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。
汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。
而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。
变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。
”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。
“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。
截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。
节能，是机械制造业的一个重要考查指标。
宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。
“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。
”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。
捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。
“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。
”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。
宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。
“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。
企业战略管理期末考试案例分析综合练习题（注：以下案例为虚构，仅用于练习分析能力，与实际企业无关）背景：ABC公司是一家新兴电子产品制造商，最近几年在市场上取得了长足的发展。
ABC公司以其高品质和创新的产品而闻名，产品包括智能手机、平板电脑、家用电器等。
公司在国内市场和国际市场都有很高的市场份额，并且具有强大的研发和制造能力。
然而，在最近几个季度，公司的销售额下降，利润率也在下降，并且面临越来越激烈的竞争。
案例分析问题：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是什么？为什么会出现这些问题？2.请提出至少三个可能的解决方案，对每个方案进行评估并选择最佳方案。
3.在确定解决方案后，提出一套实施计划，确保解决方案可以得到顺利实施。
4.假设ABC公司选定了一些解决方案并实施成功，如何评估该解决方案的有效性？解答：1.对于ABC公司来说，目前主要问题是销售额下降和利润率下降。
这些问题可能是由于市场竞争加剧导致的。
随着竞争对手不断推出新产品和服务，ABC公司的产品可能失去了竞争优势。
此外，ABC公司的市场定位是否准确，是否满足消费者需求也可能是问题的原因。
2.解决方案：1）提升产品竞争力：ABC公司可以加大研发和创新力度，推出更具竞争力的产品。
此外，加强对市场的研究，了解消费者需求的变化，及时调整产品策略。
2）拓展市场份额：ABC公司可以考虑通过进军新兴市场或增加在现有市场的渠道分销，以拓展市场份额。
此外，加强与合作伙伴的合作，共同开发市场，也是一种有效的方式。
3）提高运营效率：ABC公司可以通过优化供应链管理和生产流程，减少生产成本，提高利润率。
此外，加强内部管理，提高员工效能，也可以提高运营效率。
3.实施计划：A）提升产品竞争力：-加大研发投入，与合作伙伴合作开展创新项目。
-增加产品线，满足不同消费者需求。
-加强市场调研，了解消费者需求，及时调整产品策略。
B）拓展市场份额：-找寻新兴市场，了解当地市场需求，适应当地特色。
XXX《企业战略管理》机考复习资料第2套单选题（共10题，共20分）1.业务层战略主要包括基本竞争战略和（）。
A协同竞争战略B聚集竞争战略C竞争位势战略D基本合作战略参考答案：C2.确定业务优先顺序、制定战略、拟订计划和分配工作的基础是（）。
A企业愿景B战略目标C企业使命D环境分析参考答案：C3.一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（）。
A经济导向B市场定位C政治倾向D市场潜力参考答案：D(更多机考资料请加VX：w)4.企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，这是指（）。
A核心刚度B核心上风C路径依赖D创新停滞参考答案：A(更多机考资料请加VX：w)5.延续的竞争上风和卓越的盈利能力要求办理者在市场需求、不同产出水平下成本布局两个条件下，正确判断如何差异化，如何订价及如何（）。
A开辟市场B提高销量C促销D创造代价参考答案：D(更多机考资料请加VX：w)6.企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
这种战略属于（）。
A水平多元化B同心多元化C业务多元化D非相关多元化参考答案：A(更多机考资料请加VX：w)7.两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式结合XXX《企业战略办理》机考温材料第2套体，被称为（）。
A战略网络B战略伙伴C战略行动D战略联盟参考答案：D(更多机考材料请加VX：w)8.企业在国际化经营过程中，文化差异导致的文化误解、文化冲突有时会危及企业经营目标的实现，甚至导致企业经营活动失败的可能性。
这是指（）。
A跨文化沟通风险B跨文化管理风险C跨文化投资风险D跨文化组织风险参考答案：B9.战略实施中，公司要创建、运用、组合和变革组织布局以成功实施企业战略的过程。
这就是（）。
A组织结构B组织设计C组织文化D组织框架参考答案：B10.通过一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转，这种战略变革方式是（）。
《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》按语：在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。
去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。
一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。
《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。
聚焦战略谋发展，创新超越上水平。
希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣一、指引前进的行动纲领——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。
2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。
一单选题1. 某冰箱厂原来只生产冰箱,现在又增加空调器的生产,这属于集团多元化非相关多元化相关多元化纵向一体化本题分值: 4.0用户未作答标准答案:相关多元化--------------------------------------------------------------------------------2. 第一次购买产业用品,风险较大,所需获取的(越多。
资源利润联系信息本题分值: 4.0用户未作答标准答案:信息--------------------------------------------------------------------------------3. 被人们称为'经营管理理论之父'的是泰罗法约尔霍桑韦伯本题分值: 4.0用户未作答标准答案:法约尔--------------------------------------------------------------------------------4. 企业采取缩小产销规模、消减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略属于暂停战略扭转战略剥离战略清算战略本题分值: 4.0用户未作答标准答案:扭转战略--------------------------------------------------------------------------------5. 单件小批生产类型与大量大批生产类型相比,单件小批的工作地担负的工序数很多单件小批的生产设备多采用专用设备单件小批的生产设备的布置多采用对象原则单件小批的设备利用率很高本题分值: 4.0用户未作答标准答案:单件小批的工作地担负的工序数很多--------------------------------------------------------------------------------6. 甲公司系国内某省的商业信用公司,为当地中小企业提供贷款。
公司战略与风险管理科目试卷一、单项选择题（20小题，每小题1分，共20分）1.企业战略管理的首要步骤是（）。
A.战略实施B.战略选择C.战略控制D.战略分析2.波特提出的五种竞争力量不包括（）。
A.供应商议价能力B.替代品威胁C.购买者议价能力D.企业内部竞争3.SWOT分析中的“T”代表（）。
A.优势B.劣势C.机会D.威胁4.企业在选择竞争战略时，主要考虑的因素不包括（）。
A.企业的资源和能力B.行业的竞争状况C.企业的历史业绩D.外部环境的变化5.战略实施的主要任务是（）。
A.制定战略计划B.评估战略绩效C.分配资源和执行战略D.分析外部环境6.企业风险管理的首要目标是（）。
A.提高企业盈利能力B.实现企业战略目标C.保证企业的持续经营D.降低企业的运营成本7.PEST分析中的“E”代表（）。
A.经济B.环境C.政治D.技术8.企业在进行战略决策时，通常使用的分析工具不包括（）。
A.SWOT分析B.波特五力模型C.平衡计分卡D.价值链分析9.企业的核心竞争力通常具有的特征是（）。
A.可模仿性强B.难以复制C.短期内形成D.与资源无关10.在企业风险管理过程中，不属于风险识别方法的是（）。
A.问卷调查B.专家咨询C.风险对策制定D.历史数据分析11.企业的成长战略包括（）。
A.稳定战略B.收缩战略C.混合战略D.发展战略12.风险管理的首要步骤是（）。
A.风险评估B.风险识别C.风险对策D.风险监控13.战略控制的主要内容不包括（）。
A.战略评估B.战略调整C.战略执行D.战略反馈14.企业的成本领先战略主要依靠（）。
A.提高产品质量B.降低生产成本C.提高销售价格D.扩大市场份额15.企业的风险应对策略不包括（）。
A.风险规避B.风险转移C.风险减轻D.风险忽视16.企业的市场开发战略的主要目标是（）。
A.提高产品质量B.扩大市场份额C.降低生产成本D.增加产品种类17.企业的多元化战略通常包括（）。
第三章汽车服务企业战略管理习题解答1、汽车服务企业战略管理定义？答：汽车服务企业战略是指以汽车服务企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。
汽车服务企业战略有以下5个方面的内涵，包含计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，称为汽车服务企业战略的5P的内涵。
2、汽车服务企业战略的性质和特点？答：汽车服务企业战略的性质和特点：具有全局性、长远性、指导性、竞争性、稳定性和风险性。
3、简述汽车服务企业的总体战略。
答：汽车服务企业总体战略是企业的总战略，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领。
汽车服务企业战略应着重解决两个方面的问题：一是从企业的全局出发，根据企业的外部环境变化和内部条件，选择企业从事的经营范围和领域，也就是回答我们的汽车服务业务是什么，汽车服务企业的发展和企业的投资决策等问题；二是在确定了所从事业务范围后，在各项汽车服务业务之间进行资源配置，以实现汽车服务企业的战略目标。
汽车服务企业总体战略主要有紧缩型、稳定型、增长型、进攻型和混合型5种。
1紧缩型战略是指汽车服务企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
2稳定型战略是指在内外环境的约束下，汽车服务企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平状态上的战略。
3长型战略是汽车服务企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。
4进攻型战略是指在已经具备了必要的汽车服务资源和能力，采用进攻型行动，在购买者之中产生直接的反应，以迅速建立竞争优势的战略。
5混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。
4、简述汽车服务企业的经营战略。
答：汽车服务企业经营部门战略主要是经营战略，也称为竞争战略，主要是解决在总体战略的指导下，企业在某一项特定业务上如何与竞争对手展开竞争的问题，即竞争手段问题。
第1篇一、基础知识与理解能力1. 请简述战略管理的定义及其在企业中的作用。
2. 解释SWOT分析法的原理，并举例说明如何运用SWOT分析法进行企业战略规划。
3. 举例说明波特五力模型如何帮助企业分析行业竞争态势。
4. 解释战略地图的概念，并说明其在战略管理中的作用。
5. 请简述战略管理中的PEST分析法的含义及其应用。
二、战略规划与制定6. 请简述企业战略规划的步骤。
7. 如何确定企业的愿景、使命和核心价值观？8. 请举例说明如何进行市场细分和目标市场选择。
9. 在制定企业战略时，如何平衡长期目标与短期目标的冲突？10. 请简述战略联盟的定义及其在企业战略规划中的应用。
三、战略实施与控制11. 如何进行战略实施的组织结构调整？12. 解释战略实施中的关键成功因素（KSFs）的概念，并举例说明。
13. 请简述战略实施过程中的风险管理方法。
14. 如何评估战略实施的效果？15. 请简述战略控制的方法和步骤。
四、战略变革与创新16. 请简述战略变革的定义及其在企业中的作用。
17. 如何识别和应对企业面临的变革阻力？18. 请举例说明如何进行企业文化的变革。
19. 解释开放式创新的概念，并说明其在企业战略创新中的应用。
20. 如何在战略变革中保持企业的竞争优势？五、案例分析21. 请分析某知名企业的战略规划过程，包括其愿景、使命、核心价值观、战略目标等。
22. 结合实际案例，说明如何运用SWOT分析法进行企业战略规划。
23. 请分析某行业竞争态势，运用波特五力模型评估该行业的吸引力。
24. 分析某企业战略实施过程中的成功与失败因素，并提出改进建议。
25. 请结合实际案例，说明如何进行企业文化的变革和创新。
六、个人素质与能力26. 请简述您在战略管理方面的经验和技能。
27. 您如何理解领导力在战略管理中的作用？28. 请举例说明您如何处理工作中的冲突和压力。
29. 您如何保持对行业动态的关注，以便为企业提供有价值的战略建议？30. 您如何与团队成员沟通，确保战略实施的有效性？七、情境模拟31. 假设您所在企业面临激烈的市场竞争，请您提出一些建议，帮助企业应对竞争压力。
(单选题)1: 企业采取大批量生产方式，按部门平均利润率确定价格，这种价格战略属于（）A: 高产平价战略B: 高产低价战略C: 中产中价战略D: 低产高价战略标准解答:(单选题)2: 企业的战略经营领域是企业生存发展的（）A: 行业环境B: 宏观环境C: 中观环境D: 微观环境标准解答:(单选题)3: 南方制药厂将"三九"著名商标这种知识产权作为投资入股一些企业。
这种战略属于（）A: 货币资本投资战略B: 股票经营战略C: 无形资产投资战略D: 债券经营战略标准解答:(单选题)4: 对生产力发展起决定作用的是（）A: 人力资源B: 财务资源C: 技术资源D: 生产资源标准解答:(单选题)5: 企业各种经营要素的有效组合，可以比各个要素单独作用产生更大的效果。
这个经营战略构成要素称为（）A: 产品与市场领域B: 成长方向C: 协同效应D: 竞争优势标准解答:(单选题)6: 某些产品近期和远期的需求量都很大且竞争不很激烈，则企业适宜选择的总体经营战略是（）A: 规模扩大化战略B: 集团化经营战略C: 复合多样化战略D: 纵向多样化战略标准解答:(单选题)7: 企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。
这一特征属于经营战略的（）A: 全局性B: 长远性C: 抗争性D: 纲领性标准解答:(单选题)8: 某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需要的原料问题。
该厂实施的这种战略属于（）A: 向前一体化战略B: 向后一体化战略C: 横向一体化战略D: 复合多样化战略标准解答:(单选题)9: 我国的红木家具做工精良，历史悠久，在东南亚国家享有盛名。
但我国红木资源极为紧缺，某中式家具厂在缅甸设厂与缅方共同开发利用红木资源。
这是属于（）A: 培植资源战略B: 联合开发资源战略C: 自主开发资源战略D: 采购物力资源战略标准解答:(单选题)10: 生产塑料编织袋的企业用塑料编织袋挤占麻袋市场，它在竞争结构中属于（）A: 行业内现有竞争者B: 潜在竞争者C: 原材料供应者D: 替代品的生产者标准解答:(多选题)11: 企业财务战略决策的作用有A: 对各项经营决策起着综合平衡的作用B: 对各种经营战略方案起着评价和选择作用C: 对经营活动所需的资源分配起着指导作用D: 对企业职工具有凝聚作用E: 联系生产和消费的纽带作用标准解答:(多选题)12: 市场的构成要素包括商品和劳务的（）A: 提供者B: 购买者C: 购买力D: 购买欲望E: 价格标准解答:(多选题)13: 企业经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期（）A: 基本维持原有的经营领域B: 保持现有的市场地位和水平C: 投入大量资源，扩大产销规模D: 继续用相同的产品为原有顾客服务E: 只投入最低限度的资源标准解答:(多选题)14: 中小型企业在国民经济中的地位主要体现在（）A: 在国民经济中处于主导地位B: 是发展社会生产的生力军C: 是地方经济发展的骨干力量D: 在农村经济中处于主体地位E: 是大型企业的合作伙伴和助手标准解答:(多选题)15: 企业市场营销的具体作用主要表现在（）A: 保证企业再生产过程的继续运行B: 辅助生产过程完成C: 是联系企业和顾客的纽带D: 为企业产品开发、安排生产等决策进行导向E: 推动企业改进各方面工作、提高效益标准解答:(多选题)16: 企业组织适应度（或称柔性程度）集中体现在组织的（）上A: 精神状态B: 业务机能C: 行为能力D: 管理职能E: 投入要素标准解答:(多选题)17: 对多数中小企业来说，短期内难以与实力雄厚的大型企业相抗衡。
二、名词解释1、管理：管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等环节，有效地争取和使用人力、物力、财力、信息、时间等资源，以期达到组织目标的过程。
2、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。
3、企业管理：企业管理是社会化大生产的客观要求和直接产物。
企业管理是根据企业的特性及生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和激励，充分利用各种资源，实现企业不同时期的经营目标，不断适应市场变化，满足社会需求，同时求得企业自身的发展和满足职工利益的一系列活动。
4、管理二重性：管理既具有同生产力和社会化生产相联系的自然属性（管理的一般性），又具有同生产关系、社会制度相关联的社会属性（管理的特殊性），这就是管理的二重性。
5、管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。
6、现代企业制度：现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分，它包括两个方面的含义：第一，现代企业制度是市场经济体制的一个最基本的成分，也就是说，现代企业制度是市场经济体制的基本制度。
第二，现代企业制度主要是指现代公司制度，即公司制度是现代企业制度最典型的组织形式。
7、知识管理：知识管理是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。
8、虚拟组织：虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。
它不具.有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。
三、简答题1.不同层次的管理者在发挥管理职能的重点上存在着哪些差别？（1）高层管理人员：指对整个组织的管理负有全面责任的人。
主要职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
企业战略管理第一章重点问题解答一、战略、企业战略与战略管理战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。
总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。
现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：（1）企业战略具有全局性。
（2）企业战略具有长远性。
（3）企业战略具有纲领性。
（4）企业战略具有抗争性。
5）企业战略具有风险性国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。
根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
1. 企业战略管理是一种高层次性管理。
2. 企业战略管理是一项整体性管理。
3. 企业战略管理是一种动态性管理。
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别1．战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。
企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制2. 战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入一一产出的管理过程。
当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。
其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。
三、战略管理层次一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。
1 .公司战略公司战略（Corporate Strategy）的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（Strategic Busi ness Un its，简称SBU组合成的企业整体。
公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。
2 .竞争战略竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
3 .职能战略职能战略(Functional Strategy) 是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与幵发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
四、战略管理过程战略管理过程(strategic management process) 包括战略分析(strrategic analysis)战略制定(strategic formulation) 与战略实施(strategicimpleme ntatio n)三个环节。
在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。
但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就幵始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。
所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
1 .战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
2. 战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
3. 战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施, 则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
企业战略管理第二章重点问题解答古人云：“知己知彼，不战不殆”。
其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。
商场如战场。
企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。
一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。
假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。
？企业战略管理第三章重点问题解答一、什么是资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉。
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。
首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。
总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
二、价值链分析对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔？波特教授提出的价值链。
所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源一一价值活动一一竞争优势。
在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。
当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。
所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。
也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。
价值链分析的重点在于价值活动分析。
价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务辅助活动主要包括：采购；研究幵发；人力资源管理；企业基础结构。
三、核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和幵发活动相结合的知识。
核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。
核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能。
核心能力不会因为被使用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。
企业战略管理第四章重点问题解答企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision ）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神, 是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化” 的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
