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战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。
它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。
本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。
战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。
首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。
然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。
通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。
其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。
战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。
它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。
例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。
通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。
此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。
举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。
最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。
项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。
项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。
通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
华为战略解码的核心工具：战略地图华为战略解码的核心工具：战略地图本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者【在战略解码和组织绩效管理课程中，谢宁老师常常看到大家对战略地图/平衡记分卡工具在理解和应用上存在很多困惑。
谢宁老师认为，很多企业对战略地图的使用仅仅停留在绩效指标设计和绩效考核中，对战略地图一知半解，没有深入实践应用。
其实，战略地图是战略解码的核心工具，但不是战略解码的全部。
我们需要更深入地学习理解并对照标杆实践加以使用。
】战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的。
卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。
平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。
谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。
在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。
这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。
战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
战略地图（StrategyMap）——战略制定⼯具什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期的指导和研究的过程中，两位⼤师发现，企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
2004年1⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的东西，⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层⾯⽬标（财务层⾯、客户层⾯、内部层⾯、学习与增长层⾯）为核⼼，通过分析这四个层⾯⽬标的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核⼼内容 战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图第⼀步，确定股东价值差距（财务层⾯），⽐如说股东期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是现在只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体⽬标； 第⼆步，调整客户价值主张（客户层⾯），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第⼀种是总成本最低，第⼆种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层⾯），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图缺点战略地图是一种常用的工具，用于帮助组织和管理人员制定战略计划。
它是一种可视化表示组织目标、目标和战略计划的方法。
尽管战略地图在许多组织中被广泛应用，但它也存在一些缺点和限制。
本文将讨论战略地图的一些主要缺点，并探讨如何克服这些挑战。
1. 难以捕捉复杂的战略关系战略地图使用层级结构图展示战略目标、行动计划和关键绩效指标之间的关系。
然而，这种显示方法有时无法捕捉到复杂的战略关系。
例如，当组织中存在多个战略目标之间的相互依赖关系时，战略地图可能无法清晰地显示这种复杂性。
这可能导致组织在制定战略计划时忽略了一些重要的因素。
为了解决这个问题，可以尝试使用更复杂的图形表示方法，如系统动力学模型或关联图。
这些方法可以更好地捕捉到战略关系的复杂性，并帮助组织更全面地理解战略目标之间的相互关系。
2. 难以应对变化战略地图通常是在一段时间内制定的，用于指导组织的长期发展。
然而，组织环境和条件常常变化，这使得战略地图可能很快过时。
当发生重大变化时，战略地图可能无法有效地适应新的情况。
为了应对这个问题，组织需要将战略地图作为一个动态的工具来使用，而不是一次性的计划。
定期审查和更新战略地图是至关重要的，以确保它仍然与相关的环境和条件保持一致。
此外，组织应该培养灵活性和适应性，以便能够及时调整战略地图以适应变化。
3. 信息不够全面和准确战略地图需要基于可靠的信息和数据来制定。
然而，在现实世界中，获取全面和准确的信息可能是挑战性的。
如果战略地图的制定过程中使用的信息不够全面或准确，那么决策可能会受到限制，并且战略地图的有效性可能会受到质疑。
为了解决这个问题，组织应该确保在制定战略地图时使用可靠的信息和数据。
这可能需要更多的数据收集和分析工作，以及与相关部门和利益相关者的沟通和合作。
此外，组织还应该定期监测和评估战略地图的有效性，并根据需要进行修订和改进。
4. 缺乏员工参与和共识制定战略地图通常是由高层管理人员和策略团队来完成的。
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下,老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译"的工作就是战略沟通.执行力来自员工发自内心的认同,知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益,这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略.所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意.一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上,不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向,都可以称之为公司战略.第二个原因是,国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等,有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化.自己都没有梳理好,自然就不知道怎么沟通。
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。
第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。
战略一般涉及到企业的各个方面，而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。
所以，我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司高层一起讨论战略；同时，让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并且更加有效。
这个工具就是战略地图。
什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。
因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。
战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。
通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。
同时运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目标，最终达成公司的战略。
认识战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。
战略地图是“一图一卡一表”战略管理工具的重要组成部分战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。
三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。
针对第一个要素――如何描述战略，将会使用今天讲到的战略地图。
至于第二个要素，会用到我们本章节第二课讲的平衡计分卡。
为了进一步推动企业战略规划的落实，战略管理部门组织相关部门根据战略地图，确定战略主题、并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保公司各部门、各岗位清晰地知晓公司的战略定位和战略目标，这个时候就用到“平衡计分卡”。
仅仅有平衡计分卡还不够，继续通过行动计划和KPI等其他绩效考核工具，驱动个人行为紧紧围绕平衡计分卡中的目标和指标，由此推动公司战略真正得以实施，这个就是我们说的“战略行动计划表”。
至于第三个要素，战略中心型组织，是指构建一个围绕战略的，服务于战略目标的组织体系。
这个我们会在后面的组织管理课程中详细讲。
基于上面的介绍，抛开第三个要素，单独的谈企业如何在内部沟通战略，分解和跟踪战略，上面的公式就可以被重写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。
因此，战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟踪的管理工具，并形成了一套系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。
也就是我们所说的一图+一表+一卡。
换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为后续KPI等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。
基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。
第一步：绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。
第二步：开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。
第三步：制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。
第四步：使用KPI等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。
第五步：开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表；确保组织战略目标分解到个人。
所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套工具中的重要构成部分。
为什么企业要使用战略地图战略地图是一种有效的战略沟通工具美国的管理大师罗伯特˙卡普兰和大卫诺顿创造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。
因此，企业要真正将战略落地，推动战略实施，必须建立“描述战略，衡量战略，管理战略”的严密逻辑体系。
实施战略的关键，是让组织中的人了解它，在明确战略目标的情况下，制定出目标实现所需的具体行动方案，并依据该行动方案的优先顺序作为资源分配的基础。
这样才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。
图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。
它让复杂的企业战略以一种简单直观的方式展现在所有员工面前，并使得组织内部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话，互相不能理解。
使得战略一目了然，最终让大家对公司的战略发展有统一的认知，并在组织内部起到统一思想，理清战略的效果。
企业通过战略地图将企业关键关系可视化，用图形的方式分晰/创造预期产出结果的/因果联系，对企业战略要素及其之间因果关系进行了有效的表达。
让公司的各个部门之间的作用等有机联系在一起，帮助企业部门和各业务单元之间，明确协作关系，加深对内部协作的重视和认同。
包括组织如何将人员积极性和资源以及无形资产，转变成有形产出，让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。
战略地图就是用来诠释战略的，战略地图更给了我们一个关于战略制定和执行层面的完整清单，使得重大方面不容易遗漏。
战略地图一旦绘制完成，即可相应形成平衡计分卡，进而形成行动计划，促进战略落地。
战略地图是一种解决老板与员工思维和沟通方式差异的有效方式老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。
这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。
所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。
所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行。
员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。
那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。
通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了。
这时候，模糊的战略方案描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。
诚如打赢一场战略需要指挥官掌握“阅读和绘制作战地图”这样的知识和能力，对于一名出于激烈商战中的企业管理者来讲，也需要学会“阅读和绘制企业战略地图”。
战略地图明确了公司战略实现的关键路径，从而帮助企业有效的进行资源调配因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中。
但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
无数的方法被用于制定战略的实践中。
但是,不管用什么方法,战略地图提供了一个描述战略的统一方法,以使目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
战略地图的分类虽然战略地图一般在公司层面使用，但其实把它当作一个管理和思维工具，亦可用于事业部或者部门层面。
换句话说，对于多业务的集团型企业，不同独立的事业部、子公司、子业务可以使用各自独立的战略地图。
同样，对于职能部门，也可以将公司公司要求某一个具体部门承担的战略任务，通过战略地图分解明确，方便在部门内部传达和执行战略。
当然，如果一个企业每个层次都有各自的战略地图，不同层级的战略地图之间关注点肯定会有所轻重，不同层级关于的宏观和微观颗粒度有错侧重，比如：◆集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？◆业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图。
比如许多多业务线公司，会使用战略地图，来表达某一个独立品牌的规划，这个时候我们称为品牌的战略地图。
◆职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略。
战略地图的制作战略地图的最大误解战略地图有什么构成，怎么制作战略地图呢？为了讲清这个问题，我先要解决一个国内管理学界，对战略地图的最大误解。
战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P Norton)提出。
他们先是创造了平衡记分卡，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，也就严重影响了通过平衡计分卡对战略进行分解和管理，为了解决这个问题，从而创造了战略地图。
