管理沟通艺术(PPT84页)

管理沟通艺术
目 录
1 同理心沟通 2 向上沟通 3 向下沟通
目 录
1 同理心沟通
同理心沟通
？ 工作中有哪些关于沟通的问题
1
下级
➢ 说了不听？ ➢ 说重了引发人际冲突？
2
上级
➢ 自己的方案老板不卖账？ ➢ 老板的沟通风格简单粗暴自己接受不了？ ➢ 领导不给解释的机会，上来就是指责？
同理心沟通
让
要做到成功的绩效辅导与沟通，你必须---
1 做好环境准备 2 做好内容准备 3 进行过程控制
绩效辅导与沟通的环境准备
你喜欢哪一种角度的面谈？
➢ 寻找一个合适的地方 ➢ 适当安排桌椅的摆放，避免胆祛和引起冲突 ➢ 设法减少被打断和分心
绩效辅导与沟通的环境准备
➢约定的评价标准及对评价标准形成的一致理解
4 分析型人际风格
✓ 缄默少语 ✓ 注意细节 ✓ 追求完美 ✓ 注重准确和精确性 ✓ 爱思考和文字记录
行为风格的自我升华
主动（情感）
关注事
控制型 分析型
表现型 友善型
关注人
被动（情感）
WHAT？
不同人际风格内在需求
连连看
控制型 表现型 友善型 分析型
得到认同 要求正确 达到成果 避免冲突（风险）
关注人
乐于合作 照顾别人的感受 愿意听别人诉说 敏感的 感性
决策快
表现出开放 快速决定 较多肢体语言 善于表达情感
决策慢
表现出保守 决策时犹豫不决 严肃 不善于表达情感
行为风格的自我升华
主动（情感）
关注事
控制型 分析型
表现型 友善型
关注人
被动（情感）
1 控制型人际风格
请观看视频，观察这次Bella是如何体现BEST原则的
绩效辅导与沟通中的BEST原则
Behavior description 描述行为
✓讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 ✓真诚引导下属员工哪些做得好，哪些做得不好 ✓记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）
Express consequence 表达结果
目 录
2 向上沟通
向上沟通的目的
task
完成任务 解决问题
A
Result
结果最大化是：双赢互利
B
B trust
增强信任 获得认可
同上级建立信任
同上级建立信任
工作情景再现
场景一：
下属正在同其他同事讨论事情，上级Annie匆忙走过来。 上级：你能不能整理出本周的业务数据提供给我。 下属： 行，都要什么数据。 Annie：就和你上周给我的差不多就行，如果能再详细点儿就好了。 下属：好吧，那我整理好就给你。 上级：ok
---上一次面谈时我们提到。 ---月初布置任务的时候我们讨论过。
为自己的主观感觉寻找事实和客观依据
---昨天我看到你的表现。 ---你看，这是你这段时间完成的项目记录。
➢预期的工作目标
---希望通过这次面谈，你可以。
绩效辅导与沟通中的BEST原则
Behavior description 描述行为 Express consequence 表达结果 Suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的成果
易沟通和不易沟通者特点
易沟通者
乐观随和 宽容接纳 外向开朗 乐于倾听 善于表达
不易沟通者
坚持自我 接受度低 内向含蓄 锱铢必较 不愿表达
为什么他们会有这些特点和行为表现？
行为/语言 感觉/期望 价值/优先顺序
需求
表达什么 如何表达
你是谁
识别不同人际风格的行为特点
关注事
追求结果 喜欢挑战 忽略他人的感受 表达自己的看法 理性
没有好与坏的区分 每种风格都有长处
观察行为的同时了解需求
不是注重于人们做了什么 而是注重于什么促使人们这样做
不要给人贴标签
要区分他们的行为
作为工具
理解他人 实现他人的需求 建立信任 取得良好的沟通
制定自己的人际沟通改进方案
建立信任
同
理
心
改变方式
沟
通
六 步
寻找机会
走
了解需求
观察行为
工作反馈要点
Step 1
Step 2
树立反馈意识
做好反馈前的准备
Step 3
反馈的沟通流程
为什么要做及时反馈
1
获得指导 掌控型和遵从型领导更喜欢你的阶段性汇报。
2
获得支持 领导了解整个任务进度及难点，任务不顺利时有更多支持。
3
获得老板信任 适时的沟通方便与上司保持思维一致。
4ห้องสมุดไป่ตู้
避免任务风险 当某项决定会产生不良后果时，及时和领导沟通。
提供帮助？ ✓ 会议预期达成什么结果？ ✓ 绩效评估表及其他相关资料
下属的准备
✓ 回顾自己的主要岗位职责 ✓ 回顾自己年初制定的绩效目标 ✓ 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取
的行动 ✓ 总结取得的成绩和需要进一步提高的领域 ✓ 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作
满意度方面提供的支持 ✓ 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或
结果一致的看法
✓双方对下一个绩效周期的（ ）进行协商，形成管理者与下属的（ ）
✓探讨绩效未合格的（ ）所在并制定（ ）
✓为员工的职业（
）提供信息
反馈面谈绩效的目的
✓员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对
评估结果一致的看法
✓双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成管理者与下属的共识 ✓探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 ✓为员工的职业规划和发展提供信息
达到目 标
同理心表达示例短片
练习1
步骤 观察行为 了解需求 等待机会，改变行为 建立信任 达成结果
行为方式
练习1
步骤
观察行为
了解需求 等机会，改变行为 建立信任 达成结果
行为方式
保持沉默，什么也不肯说。妻子说他受过很 多委屈，但性格软弱。为了保护妻子，坚持 要年轻人道歉。
随和型 注重情感 深爱妻子
✓ 坚决的 ✓ 注重结果的 ✓ 时间观念强 ✓ 直截了当
✓ 没有耐心 ✓ 好胜心强 ✓ 爱竞争 ✓ 不惧怕挑战
2 表现型人际风格
✓ 热情 ✓ 充满精力 ✓ 有创新性 ✓ 主观武断
✓ 有点子 ✓ 能说善道 ✓ 爱社交
3 友善型人际风格
✓ 关心他人 ✓ 老好人 ✓ 敏感细腻 ✓ 友善
✓ 乐于助人 ✓ 有信任心 ✓ 待人小心 ✓ 喜欢稳定
我注意到你和小张、小方的工作量是一样的， 他们都可以完成工作的情况下，你完成不了
反馈面谈绩效结果的时间
✓ 一个项目结束的时候 ✓ 一个周期结束的时候（季度、半年度或年度） ✓ 部门内部评优工作完成时 ✓ ……
反馈面谈绩效的目的
✓员工了解自己在本绩效周期内的（ ）是否达到所定目标，（ ）是否合格，双方达成对评估
观看视频
分析这个管理者存在哪些问题
✓没有直面下属的真正问题 ✓没有给到有效的指导和建议 ✓潦草的结束
绩效结果反馈面谈的准备
上司的准备
✓ 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没 有，哪里获得？
✓ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进 行沟通？ ✓ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或
目 录
1 向下沟通
观看视频
分析视频中管理者的问题
序号
问题
观看视频
分析视频中管理者的问题
序号
问题
环境 内容
过程
坐在大办公桌后，眼睛一直盯着电脑屏幕 指出员工的问题，但却没有给出明确的事实依据 只谈论问题，忽略了员工的优点 破坏性的批评，没有提出建设性意见 没有进行情绪的控制，更没有照顾到员工的情绪和感受 与员工进行争论
1、刘俐俐在这个情景表现出哪种人际风格？ 2、为什么双方会发生这么剧烈的冲突？ 3、刘表现出了哪些防卫行为？
当他人出现防卫行为的时候，你该怎么做？（判断）
1、接受并体会他的感受
√
2、防卫自己，对他不理不睬
ⅹ
3、倾听
√
4、问一些问题，如造成的原因
√
5、以牙还牙
ⅹ
6、提供会使他继续反抗的讯息
ⅹ
7、想想是否有其他的方法或选择 √
热情 充满精力 有创新性 主观武断 有点子 能说善道 会社交
关 注 关心他人 人
“老好人” 敏感 友善 乐于助人 不爱直言 待人小心
行为趋向
一个人的行为模式是否一成不变？
散弹猎枪效果
行为风格的自我升华
每个人的行为特征都不是一成不变的，同时行为风格是可 以进化的。
人际风格的要点
没有十全十美的风格
工作情景再现
场景二：
下属工位，下属正在工作，上级急匆匆的走过来。 Annie：数据整理好了么 下属： 啊？你今天就要啊？上周的数据你不是周五下班前才要的么？ Annie：哎呀，本周的数据我今天下班前就需要！！ 下属：那你不早点儿告诉我，好吧好吧，我现在马上就整理。
接受任务的步骤
明确任务
理解任务
评估任务
同理心
成为管理沟通中的润滑剂
WHAT？
什么是基于同理心沟通？
同理心 定义
指站在对方立场设身处地思考的一种方式，能够体会他 人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人 的角度思考和处理问题。
想一想
你最不容易沟通/说服的对象具有哪些特点？用5-10个词形容描述他（她）是什么样的人。
（3min）
成柱状图的方式吧。另外，能不能提供XX项的详细业务数据，我需要看一下问题的类型。 下属：好的，那XX项我就按照之前的样式做了，新加的数据和上周的做个对比，做个柱状图，