“现代组织理论与管理”课结课论文
（09－10学年度第1学期）
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究
学生专业：飞行器制造工程
学生班级：080146C
学生学号：080146338
学生姓名：钟宁伟
2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究
钟宁伟
内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。
关键字：组织结构直线职能式矩阵式
一、直线职能式组织的形成与发展
1、直线式组织
首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示：
（1）组织中每一位主管人员（厂
长或各车间主任）对其直接下属（各车
间主任或各个班主）拥有直接职权。
（2）组织中的每一个人只对他的
直接上级负责或报告工作。
（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2、职能式组织
职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
如图左所示：
（1）各级管理机构和人员实行高度的专
业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，
每一个职能部门所开展的业务活动将为整个
组织服务。
（2）实行直线职能参谋制。整个管理系
统划分为两大类机构和人员：一类是直线指
挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
从中，我们可以看出，该式组织结构存在非常突出的问题：首先容易形成多头指挥，削弱统一指挥；再者相互沟通不灵，对环境适应能力差对；同时员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；而且过度专业化，不利于培养全面的管理人才；并且利润的责任在最高层。
3、直线职能式组织
而总结以上二者的优点，便产生了直线职能式组织结构。直线职能式组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Str ucture）。是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能式结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。如图所示：
在直线职能式组织结构的工厂中，其管理层带有强烈的行政机关色彩，一切决策均由最高决策者，即厂长来统率各科部的工作，而各职能部门又下辖其它职能部门，通常还设立秘书处来协调各步处的关系。进而，它既保持了直线式结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能式结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。组织学大师弗莱蒙特?E?卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。”以采用直线职能式的组织结构为宜。如在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线职能式结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。
同时，在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。对于生产性企业，它的主要目标有两个：生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职
能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。
二、矩阵式组织的形成与发展
1、项目式组织
在此，我们先了解下项目式组织：它是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目式组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。在这项目式组织里，每个项目就如同一个子公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。如下图：
但项目式组织面临很严重的问题：
首先是一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，再者每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。同时某个项目完成后要等下一个项目到来。情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员。
2、矩阵式组织
进而在过去的这些年里，新组织结构的引进和发展中存在着一场所谓的潜在革命。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。矩阵式组织无疑就是这种充满活力的组织。它是介于职能式组织与项目式组织之间。如图所示：
该工厂由厂长直接管辖各个科部及项目负责人，同时各个科部由各个项目负责人组织起来。并且各个项目所属的各个科室都具有联系惯性系。这样不仅弥补了职能式组织容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层等缺点，同时也解决了项目式组织一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下，每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能式组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持。某个项目完成后要等下一个项目到来。情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员等等的问题。同时，在矩阵式组织中还衍生出了弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵等组织结构。
如上表所示：
（1）弱矩阵式组织
弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵式组织。为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。（2）平衡矩阵式组织
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡矩阵式组织。
采用平衡矩阵式组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
（3）强矩阵式组织
在强矩阵式组织中，具有项目式组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵式组织。
三、矩阵式组织复杂程度较直线职能式组织大
矩阵式结构的出现是企业管理水平的
一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知
识，另一方面又要求每个产品线能快速做
出变化时，就需要矩阵式结构的管理。但
在实际操作中，这种双重管理的结构建立
和维持起来都很困难，因为有权力的一方
常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵
式管理模式为带有项目／产品小组性质的
职能式组织。职能部门照常行使着管理职
能，但公司的业务活动是以项目的形式存
在的。项目由项目经理全权负责，他向职
能经理索要适合的人力资源，在项目期间，
这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
通常，拥有如下三个条件的组织才需要矩阵式结构：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并
不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。
四、组织机构简单较适合实行直线职能式
直线职能式组织结构是将直线式和职能式结构相结合而产生的一种组织结构。这种组织结构有两个显著的特点：一是按照组织的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，加强专业管理；二是这类结构将管理部门和管理人员．分为两大类：第一是直线指挥机
构和管理人员；第二是职能机构和
管理人员。直线指挥机构和人员在
自己的职权范围内有决策权，对下
属有指挥和命令的权力，并对自己
职责范围之内的工作承担全部责
任；而职能机构及其人员，通常只
是直线指挥人员的参谋，没有决策
权和指挥权，在提供信息、预测、决策方案，各种建议以及监督决策方案实施方面，进行辅助工作。
直线职能式结构抛弃了职能式结构多头领导，指挥不一的缺点，保留了职能式结构管理分工和专业化的优点，又吸收了直线式结构集中统一指挥的优点，因而管理系统完善，隶属关系分明，权责清楚，故是比较好的组织结构形式。在现代社会，它有着较广的适应范围，例如工厂、娱乐休闲场所的管理等。
五、矩阵式组织较直线职能式组织能适应外界需求
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
六、总结
矩阵式组织结构的出现，是在直线职能式组织结构的之上的又一次创新。但并不代表它是最好的。例如矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
进而，每种组织结构的有具有两面性，作为领导人，应该从工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化等上为自己的组织做定位，从而确立一个适合自己组织的结构关系。
七、参考文献
[1] 《现代组织理论与管理》金东日著天津大学出版社 2003年7月版
[2] 《管理学原理与方法》周三多主编复旦大学出版社 2009年6月版
[3] 《组织管理学》维基百科百度百科互动百科 MBA智库百科
举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813
直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：
◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点： 1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 【案例】 有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策，分散经营 2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理，促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计，创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。 A.明确分工，提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响
D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。 A.预算要客观合理，防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真，实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
浅谈直线职能制的组织结构特点以及变革方向 1051班10070802043 秦超 摘要：直线职能制是以直线制为基础发展起来的，是指在各级行政领导下设置相应的职能部门而组成专业化分工的组织形式。这种组织结构因为继承职能式的职能分工，所以既有明确的专业化分工，又兼顾直线式统一集权的特点。直线职能制组织结构在我国被广泛采用，目前我国的政府部门、大多数的企业集团，甚至学校，医院都是运用这种组织结构。但是随着时代的发展，直线职能制的弊端逐渐显露出来，如何良好的进行变革以及改良使得其能够更好的运用于当下，是一个值得我们研究的问题。 关键词：直线职能制组织结构变革 一、简述 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。 二、直线职能制的优点 直线职能制是直线制在融合职能制的基础上发展而来的，所以兼顾了直线式和职能制的优点，当然在一定程度上，两者的缺陷也在直线职能制上有所体现。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。而职能制却是讲究专业化的分工，各个部门都有自己的生产和行政任务，分权而立，各自为战。 1.从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。 2.从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。
弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力 【案例】 F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初，采取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。 客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢？ 【案例分析】 一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即
RACI 什么是RACI模型？释义 RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。我们知道，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。 除了RACI以外，还有RASCI或RASIC都是用来描述变革过程中的角色、任务的。 RACI的具体含义英文缩写 · 谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 · 谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。 · 谁支持（S = Supportive），即提供信息资源，辅助执行任务的人员。 · 咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 · 通知谁(I =Informed), 即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。 RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。（参见右图） RACI的步骤 1. 辨识整个流程、找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。 2. 辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。 3. 完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、S、C、I）。 4. 每一个流程最好只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。 5. 解决交叠问题。每个流程只能有一个“R”角色，以便明确流程的具体拥有者和责任。如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。
组织结构的类型： 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。 缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
R A C I责任分配矩阵 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
RACI 什么是RACI模型？释义 RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。我们知道，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。 除了RACI以外，还有RASCI或RASIC都是用来描述变革过程中的角色、任务的。RACI的具体含义英文缩写 ·谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。 ·谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。 ·谁支持（S=Supportive），即提供信息资源，辅助执行任务的人员。 ·咨询谁（C=Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 ·通知谁(I=Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。 RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。（参见右图）RACI的步骤 1.辨识整个流程、找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。 2.辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。 3.完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、S、C、I）。 4.每一个流程最好只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。 5.解决交叠问题。每个流程只能有一个“R”角色，以便明确流程的具体拥有者和责任。如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。 6.解决缺口问题。如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程或项目负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。更新RASCI表，对各个角色及其相关责任进行阐述
弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 矩阵制的本质特征是存在着双重命令系统。要判断是强矩阵还是弱矩阵，关键是看双重命令系统孰强孰弱。如果总部各业务职能部门的命令强就是弱矩阵，反之，如果项目部各职能部门的命令强则是强矩阵。 如果公司运作正轨、规章制度健全、项目部具备独立运作和独立造血功能且管理人员实力较强时，就适合于采用强矩阵式管理。强矩阵式的管理，总部对于项目部的授权具有较大的力度，而授予权力的同时也就是指派责任，权力越大就意味着责任越大。 平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。
案例 以西华师范大学为例 西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。 西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。2003年4月，
经教育部批准，学校更名为西华师范大学。 创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难 同当”，学校的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使 西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。直线职能制直线为基 础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实 行主管统一指挥。各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从 事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指 挥权，并对自己院系的工作负全部责任。各学院提议或决策决必须经 直线主管批准下达。职能部门参谋只起指导作用，无权直接下达命令， 各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。由于直线职能制适用 于学校的发展，西华师范大学将沿用该制度。 组织结构图 校长 后勤产业集团教学科研 食堂 图书馆 后勤服务集团院级 院系 研究生
矩阵式项目组织结构的应用研究 陈尚斌 (塔里木油田分公司计划财务处, 新疆库尔勒841000) [摘要]矩阵式项目组织结构是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一 种组织形式,它最大限度地发挥项目式组织和职能式组织的优势并尽量避免其弱点;哈得4油田开发项目采用了这种组织结构。混合式组织结构的出现是直线职能式组织、矩阵式组织的混合;轮古项目采用了这种组织结构,保障了项目的顺利进行。 [关键词]项目管理;组织结构;矩阵式;职能式;项目式;混合式;比较研究[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]10090010(2003)04 0066 02 项目式组织结构与职能式组织结构[1]最明显的差异就在于:前者有自己独立、完整的组织及项目队员,项目经理对项目队员有完全的控制权;而后者的组织结构趋于松散,人员具有一定的随机性,由于项目队员的双重身份,项目经理往往难以控制。职能式组织结构和项目式组织结构都有各自的不足之处。要解决这些问题,就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构[1]正是为了最大限度 地发挥项目式组织和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。事实上,职能式组织和项目式组织是两种极端的情况,矩阵式组织则是两者的结合,它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。 一、矩阵式组织结构的内涵 矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。在矩阵式组织结构中,一维(如纵向)可以按管理职能设立工作部门,实行专业化分工,对管理业务负责;另一维(如横向)则可按规划目标(产品、工程项目)进行划分,建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中,存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上,执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令,又要听从横向管理部门作出的工作安排,接受双重两个方面的领导。 矩阵式组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门,它比较适合项目管理的组织。这种结构 形式加强了各职能部门的横向联系,便于沟通信息。组织内部有两个层次的协调,为完成一项特定工作,先由项目经理或专业副经理与专业组负责人进行接触协调;当协调无法解决时,矛盾或问题才提交高层领导。也正因为存在纵横两大类型的工作 部门,矩阵式组织结构的命令源是非线性的,但也非多个,而是出现两条指挥线,命令源有两个,是二维的,存在交叉点。因此在矩阵式组织结构中, 纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理的内容必须明确。同时,它对人员的要求较 高,需要组织中各个部门工作人中的理解。值得注意的是,矩阵式项目的管理难度较大。哈得4油田开发项目采用的就是这种组织结构。在组织机构建设上,按照精简高效、因事而设、因需而立的原则,项目经理部设立了钻试组、油建组、油藏组、采油组和综合组,并根据各组内人员及原工作单位设立了专职或兼职的岗位,既全面考虑,又尽量避免机构重叠造成管理工作上的重复与矛盾;同时,组织机构和人员仅在两天内到位并有效运转,也正是充分考虑了组织机构的确立与设置形式会打乱油田分公司现行管理体制的总体要求。这是“依托与融合式”管理特点所决定的。在哈得4油田产能建设项目中,项目部除2名专职管 理人员外,其他人员都属于兼挂职,其财务、人事、党团、工会和工资关系全部挂靠原位管理。 二、矩阵式组织结构的优缺点 1)优点 ①项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。因此矩阵式组织 具有项目式组织的长处。②可以分享各个部门的技 ? 66?江汉石油学院学报(社科版)2003年12月第5卷第4期 Journal of Jianghan Petroleum Institute (Social Science Ed 1)Dec 12003 Vol 15 No 14 [收稿日期]20030301 [作者简介]陈尚斌(1969),男,1991年江汉石油学院毕业,会计师,现从事财务管理工作。
直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活
结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。 矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。 这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。 缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。 优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。 弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下
举例说明直线职能制组织结构优缺点 班通信2 田婉君13180813
直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。
每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下： ◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点：
如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构 组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 为了满足日益复杂的全球化市场的需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理复杂情况的应对机制。 然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。 矩阵结构的多样性 成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组 织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩 阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需 要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式 中选用一种： 职能型矩阵在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨 职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保 证他们能与其他职能部门进行合作。 每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排 所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、 解决冲突以及向经理汇报等。 平衡型矩阵平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角 度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时 也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅 的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务 目标。 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。运营经理和“节点”经理。职能 经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行 任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。 运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们 关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节 点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及
“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。