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第四章 管理决策

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管理中的决策

管理中的决策

管理多少人
何种职位
薪水到哪个級別
…
注意:必須竭尽所能地发挥出自己的优势， 使之与行业提供的工作机会圓滿匹配
4.列出一份今后5年的
职业行动计划
1.评估自己
2. 找
3.列
4.列
的长处和
出职
出今
出
短处
业机
后5年
一
会和
內

份
威胁
您的
今
职业
后5
列出要達成上述每一目标的具体行动计划
目标
年 的
职
业
行
如何做
动 计
划
竞争优势：是指一个企业超越其竞争对手的能力
做优劣势分析时必須从整个价值鏈的每个环节上，將企业与
竞争对手做详细的对比
获利率 市场佔有率
影响竞争优
产品品质 研发能力
势的因素
服务水准
品牌形象
製程能力
成本优势…
1.建立这种优势要 多时间?
2.能够获得的优势 有多大？
3.竞争对手作出有 力反应需要多长时
间？
机会和威胁分析(OT)
然后再从中标出那些你认为对你很重要的強、弱 势
两种选择
是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能
是放棄那些对您不擅长的技能要求很高的职业
2.找出职业机会和威胁 1.评估自己
2. 找
3.列
4.列
的长处和
出职
出今
出
短处
业机
后5年
一
会和
內
份
威胁
您的
今
职业
后5
目标
年
的
职
业
行
不同的行业（包括这些行业里不同的公司）动计

第四章 管理决策(教材)

第四章 管理决策(教材)

第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。

二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。

西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。

管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。

管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。

决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。

西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。

但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。

第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。

决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。

目标必须明确、具体和可行。

在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。

因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。

二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。

管理决策2解析

管理决策2解析

3．按决策的规范性分类，可把决 策分为程序化决策与非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是 例行问题，另一类是例外问题。
（1）程序化决策 程序化决策是针对例行的、重复 出现的活动而言的。由于问题是重 复出现的，因此有决策的先例。管 理者仅需按别人在相同情况下所做 的那样去做，从而形成一定的程序， 处理方法和标准等。
第二节
决策过程
决策的一般过程包括6个步骤： 界定问题，确定目标，拟定方案， 选择方案，执行决策，追踪检查。
一、界定问题
决策制定过程始于一个存在的问 题，或更具体一些，存在着现实与 期望状态之间的差异。 对问题的界定，要求对问题的表 现、对问题的性质、对问题的原因 有清楚的了解。要善于透过现象看 到问题的本质。
四、 头脑风暴法
头脑风暴法应遵循的原则： ①不批评 ②多多益善 ③即席发言 ④允许补充
五、电子会议
电子会议的主要优点是匿名、诚 实和快速。 电子会议的缺点是：那些打字快 的人使得那些口才好但打字慢的人相 形见绌；缺乏面对面的口头交流所传 递的丰富信息。
第四节
定量决策方法
一、确定型决策
确定型决策所处理的未来事件的 显著的特性是对未来情况是十分明 确地把握，即事物各种自然状态是 完全稳定而明确的。
二、决策的原则
1.最优原则 2.满意原则
dij
三、 决策要素
一般来说决策由如下要素构成： ①决策单位； ②决策的可行方案,用dj(j= 1,2,…n) 表示； ③事件，包括自然的状态或对手的行 动，用θi（i=1,2,…m）表示；
p (i )
④ 自 然 状 态 概 率 ， 用 P(θi) （i=1,2,…m）表示； ⑤结局，即各方案在各种可能的 自然状态下产生的结果，当选用 dj方案，自然状态为θi时，产生 的结局用R(dj ，θi)表示。

管理决策练习题

管理决策练习题

第四章管理决策练习题一,单选题1、决策的本质是一个（A ）A、过程B、分析阶段C、择优过程口、心理分析阶段2、当代决策应遵循（B ）原则A、极优B、满意C、极佳D、最优3、决策的依据是（C ）A、经验B、逻辑C、信息D、学识4、投资方向的选择属与（A ）决策A、战略B、业务C、程序D、战术5、环境的多变性要求决策的（B ）性A、可行B、动态C、过程D、目标6、古典决策理论对人的假设是（C ）人4自我实现B、管理C、经济D、社会7、威廉大内将决策视为（D ）现象A、经济B、社会匚心理D、文化8、当代决策理论认为人人都是（A ）者A、决策B、管理C、指挥D、协调9、（B ）决策法鼓励决策构思越新越奇越好A、德尔菲B、头脑风暴C、个人D、群体二多选题1、决策的表述中正确的有（ABCDE ）A、主体是决策者8、其本质是个过程匚目的是解决问题D、决策主体可以是单个管理者也可以是决策小组E、目的也包括利用机会2、古典决策理论的主要内容有（ABCD ）A、决策者须全面掌握信息B、决策者须充分了解备选方案C、决策者应建立合理的执行体系D、目的始终在于使组织获利最大化E、只求满意结果3、行为决策理论的主要内容有（ABCD ）A、人是有限理性的B、决策易受知觉偏差影响C、选择理性的相对性D、只求满意结果，而且在风险型决策中对待风险的态度起重要影响E、目的始终在于使组织获利最大化4、决策过程包括（ABCDE ）A、识别机会或诊断问题B、识别目标与拟定备选方案C、评估方案D、作出决定与选择实施战略E、监督和评估5、决策的影响因素包括（ABCDE ）A、环境B、以往决策C、对风险的态度D、伦理E、组织文化与时间6、集体决策方法有（ABC ）A、头脑风暴法B、名义小组法C、德尔菲法D、线性规划法E、量本利法7、有关活动方向的决策方法有（AB ）A、波士顿矩阵法B、政策指导矩阵法C、线性规划法D、量本利法E、最大最小值法8、非确定型决策方法有（ABC ）A、大中取小法B、小中取大法C、最小最大后悔值法D、量本利分析法E、线性规划法9、依据波士顿矩阵分析法，企业经营单位的产品类型有（ABCD ）A、明星B、现金牛C、问题或幼童D、瘦狗£、童心10、头脑风暴法的组织原则是（ABCD ）A、对他人建议的不评价原则B、建议多多益善原则C、独立创新原则D、补充完善原则E、评头品足原则三■填空国1、决策的主体是（管理者2、决策的依据是（当代决策遵循的是（满意）原则。

[人力资源管理]第四章++管理决策

[人力资源管理]第四章++管理决策

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5．按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决 策、风险型决策和不确定型决策
1）确定型决策。所谓确定型决策，是指决策者在 环境和条件非常确定的情况下所做的决策。
2）风险型决策。所谓风险型决策，是指决策者在 自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种 不同自然状态可能发生的概率进行的决策。
3）不确定型决策。所谓不确定型决策，是指决策 者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的 决策。不确定型决策很大程度上取决于决策者的 主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的 态度。它是一种风险性最大的决策。
1）行为决策理论的兴起与特点
行为决策理论的起步始于阿莱斯 悖论和爱德华兹悖论的提出，是 针对理性决策理论难以解决的问 题另辟蹊径发展起来的。
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15
行为决策理论的一般研究范 式为：
提出有关人们决策行为特征 的假设——证实或证伪所提 出的假设——得出结论。这 就决定了行为决策理论的发 展与决策行为的研究及其研 究方法应该存在着一些密切 的联系。
第四章 管理决策
【引例4.1】 80/20原则：关键的少数制约着次 要的多数。
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1
行为决策理论的特点：
（1）出发点是决策者的决策行为；
（2）研究集中在决策者的认知和主观 心理过程，关注决策行为背后的心理解 释，而不是对决策正误的评价；
（3）从认知心理学的角度，研究决策 者在判断和选择中信息的处理机制及其 所受的内外部环境的影响，进而提炼出 理性决策理论所没有考虑到的行为变量 ，修正和完善理性决策模型。
1）经验决策。所谓经验决策，是指决策者 主要根据自己的经验、知识和胆略等个人 素质所作出的决策。
2）科学决策。所谓科学决策，是指决策者 严格按照科学的决策程序，遵循科学的决 策原则，运用科学的决策方法和手段，所 作出的一种决策。

《管理决策新科学》章节

《管理决策新科学》章节

管理决策新科学第一章：管理决策的演变历程管理决策作为管理科学中的重要分支，在不同历史时期有不同的发展演变过程。

本章将探讨管理决策在过去几个世纪里的发展历程，以及管理决策在现代信息时代的新趋势。

第二章：管理决策的基本概念在本章中，我们将介绍管理决策的基本概念，包括决策者、决策过程、决策环境等。

通过对管理决策的基本概念进行深入的探讨，读者可以更好地理解管理决策的本质和特点。

第三章：管理决策的重要性管理决策在组织中扮演着至关重要的角色，它直接影响到组织的运行和发展。

本章将着重介绍管理决策在组织中的重要性，以及如何通过有效的决策实践来提升组织的绩效。

第四章：管理决策中的风险管理在管理决策过程中，存在着各种风险和不确定性。

本章将讨论管理决策中的风险管理策略，以及如何在风险中寻求机遇，提高决策的准确性和可靠性。

第五章：管理决策中的数据分析技术随着信息技术的发展，数据分析技术在管理决策中扮演着越来越重要的角色。

本章将介绍各种数据分析技术在管理决策中的应用，包括大数据分析、数据挖掘等。

第六章：管理决策中的心理因素管理决策不仅仅是理性的分析，心理因素也会对决策产生重要影响。

本章将讨论管理决策中的心理因素，包括决策者的心理偏差、认知失调等问题，并提出相应的解决策略。

第七章：管理决策中的伦理问题管理决策中存在着各种伦理问题，如何在决策过程中坚守道德底线是每个管理者都需要思考的问题。

本章将探讨管理决策中的伦理问题，并提出相应的伦理决策原则。

第八章：管理决策中的创新与变革在快速变化的市场环境下，创新与变革是组织生存和发展的关键。

本章将介绍管理决策中的创新与变革策略，以及如何通过创新决策实现组织的持续竞争优势。

以上是《管理决策新科学》章节目录，希望通过本文档的介绍，读者对管理决策的重要性和复杂性有更深入的了解。

管理学——原理与实务(第2版)04第四章 决策


确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果 的决策。 例：一个体户买了一台复印机，假设它的 固定成本为每年1万元，单位变动成本每复 印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费） 为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可 能有多个数字——确定性决策。
目标必须明确、具体，并且便于衡量。 （二）系统性原则 组织内部条件要服从和适应外部环境的 情况和要求，树立系统思想和全局观念， 统筹兼顾、综合平衡。
2017/6/12
（三）经济性原则
在保证国家利益、社会利益的前提下， 以经济效益为主要依据。 （四）可行性原则
组织决策必须建立在实际需要和可能的 基础上，从实际出发，分析主客观条件是 否具备，所采取的措施是否可行，并且要 充分顾及社会、政治、道德等因素的限制。
2017/6/12
（五）创新性原则 一个组织只有不断注入新的经营策略、 新的产品、新的经营方式，才能适应市场 经济的发展、变化的需要。决策者要积极 进取，勇于开拓，富有创新精神。 （六）科学性原则 决策是一项科学性很强的工作。决策 者必须以科学的理论作指导并运用科学的 方法，按规律办事力求决策结果科学、准 确、合理、可行。
3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。 风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型） 不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。 2017/6/12
2017/6/12

管理学第四章-决策


责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
06
案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。

如何正确地进行管理决策

如何正确地进行管理决策第一章：管理决策的定义和重要性管理决策是指在组织中制定并实施的涉及重要资源投入和影响组织前景的方案。

在组织中，管理者需要不断做出决策，如何正确地进行管理决策对于组织的成功至关重要。

正确的管理决策可以使组织有效地利用资源，有效地应对风险和机遇，进而达成组织的目标。

第二章：管理决策的流程1. 辨识问题并定义目标：在进行决策之前，需要辨识出问题，并明确自身的目标是什么，只有这样才能确保所做出的决策是合适的。

2. 收集信息：对于想要做出好的决策，必须要有可靠的信息来源。

收集信息是指管理者需要搜集和整合相关的信息、数据和知识，并对其做出分析和评估。

3. 分析和评估：得到所需要的信息后，管理者需要对信息进行分析和评估，了解信息的价值。

这些分析和评估可以帮助管理者了解并比较不同的方案和选项。

4. 制定方案：在评估和比较各个方案后，决策者需要再制定具体的方案，包括所需资源、执行方式以及时间表等。

5. 实施方案：经过决策之后，必须要开始实施。

这个过程包括指定负责人来管理实施以及为实施安排所需的资源。

6. 绩效评估和调整：在方案执行过程中，管理者需要对方案进行跟踪和评估，如果发现有问题需要进行调整。

第三章：影响管理决策的因素1. 信息的质量和量产能力：做出好的决策需要可靠的信息，如果信息不充分或者信息错误会影响决策的质量。

2. 组织文化和价值观的差异：管理者的背景和文化差异会影响他们做决策的方式和所考虑的因素。

3. 不确定因素：不确定性因素的存在可能会给决策带来挑战。

特别是在动态的环境下，决策者必须做出适应性强的决策。

4. 理性和情感因素：决策的制定通常涉及到理性和情感两个方面。

管理者越能够平衡这两个方面，制定的决策就越好。

5. 激励和利益：制定决策需要考虑相关利益方的利益和各方的激励因素，以确保决策的公正和可行性。

第四章：如何正确地进行管理决策1. 了解目标和需求：决策者必须在正式开始制定方案之前定义明确的目标和需求。

第四章 管理决策习题答案

第四章管理决策TRUE/FALSE1. 决策本质上是一个系统的过程，而不是“瞬间”的决定。

ANS: T2. 只要按科学的决策程序进行决策，就能作出正确的判断。

ANS: F3. 程序化决策解决的是以往无先例可循的新问题，通常是有关重大战略问题的决策。

ANS: F4. 没有目标，就没有决策。

ANS: T5. 在管理决策中，通常不考虑决策本身的经济性。

ANS: F6. 决策过程中的限制性因素主要就是组织的外部环境。

ANS: F8. 决策关键在于衡量各备选方案成败的可能性，权衡各自利弊的是风险型决策。

ANS: T10. “决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。

ANS: T11. 现代决策理论既重视科学的理论，又重视人的积极作用。

ANS: T12. 有效的决策工作需要有创造力和革新精神。

ANS: T13. 在现代组织里，决策往往是由个人作出的。

ANS: F14. 决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。

ANS: F15. 应用数学模型进行决策的目的在于运用数学方式简化问题及分析过程。

ANS: T16. 盈亏平衡点分析法适用于风险型决策。

ANS: F18. 决策一定要遵循严格的程序，不能随意跳过任何一个阶段，否则决策就会失误。

ANS: F19. 决策的正确与否很大程度上决定了组织的兴衰存亡，所以决策只能成功不能失败。

ANS: F20. 决策目标确定以后，还需根据客观条件的变化进行调整。

ANS: T23. 组织的高层管理者经常要做的决定是日常程序性决定。

ANS: F24. 进行正确决策的前提是组织制度的健全程度。

ANS: F25. 决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于非确定性决策。

ANS: F26. 决策树的构成要素是概率枝、方案枝、决策点、状态结点ANS: T28. 决策过程的第一步是收集信息。

ANS: F30. 主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是不确定性决策。

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一、发现问题、确定目标 问题是决策的起点，所谓问题是指 现状和期望之间的差异。决策目标是 根据所要解决的问题确定的，即根据 问题的现状、要求和解决的可能性提 出决策所希望达到的结果。目标必须 明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止 一个，利润、时间、质量等都可能是 决策所要求的目标。因此确定决策目 标，需要有科学分析的过程，且要主
为什么群体决策越来越受到重视？ ①决策者面临的组织内外环境复杂 多变，许多问题的复杂性不断提高。 ②决策者本人的价值观、态度、信 仰、背景有一定的局限性。 ③决策相互关联的特性客观上也要 求不同领域的人积极参与，积极提供 相关的信息，从不同角度认识问题并 进行决策。
（1）群体决策的优点 ①群体决策有利于集中不同领域专家的智 慧，应付日益复杂的决策问题。 ②决策群体的成员来自不同的部门，从事 不同的工作，熟悉不同领域的知识，掌握 不同的信息。 ③群体决策还有利于充分利用其成员不同 的教育程度、经验与背景。 ④群体决策容易得到普遍的认同，有助于 决策的顺利实施。 ⑤群体决策有利于使人们勇于承担风险。
战略 决策
管理决策 业务决策
程序性 决 策
非程序 性决策
五种决策关系图
按决策目标分类划分：
4．单目标决策和多目标决策
单目标决策是指判断一项决策 的优劣，只考查某一重要目标就 可以得出结论的决策。 许多决策问题都涉及到多个目 标。在管理决策中，除了对十分 简单的决策问题的处理，往往都 是多目标决策。
2．确定型决策、风险型决策、非确定型 决策和模糊决策 (1)确定型决策 在可供选择的方案中只有一种自然状 态时的决策。这种决策问题的条件是确定 的，可供选择方案之间的优劣比较和预期 结果是明确的。
(2)风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者
能够根据预测的情况计算出事件发生的概
率，并根据概率能对决策结果做出一定的
它的特点是：影响时间长、范围广、较多地注意外 部环境的影响，如：国家有关的政策发令、科学技术的 发展规划、物资供应及市场销售条件等。
战术决策多是由中、基层管理 者做出的。这类决策涉及的多是 组织的局部问题，所涵盖的时间 期限较短，对组织的具体活动影 响比较直接。 战术决策又可分为管理决策 和业务决策，属于执行型决策。
美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有 狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种 行为方针中做出选择；广义地说，决策还包 括在做出最终选择之前必须进行的一切活 动。” 管理学教授里基 • 格里芬在《管理学》 中指出：“决策是从两个以上的备选的方案 中选择一个的过程。” 周三多教授的定义是：“所谓决策，是指 组织或个人为了实现某种目标而对未来的一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选 择或调整的过程。”
（1）程序性决策 程序性决策是针对例行的、重复 出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策， 所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就 可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策 非程序性决策是针对例外问题，这类 问题是偶然发生的，或者第一次做出决策， 无先例可循。非程序性决策需要考虑内外 部条件变动及其他不可量化的因素，这类 决策正确与否，决策效果如何，往往取决 于决策者的气魄、首创精神和决策方法的 科学性。 大多数战略决策属于非程序性决策。
西蒙认为，人要做到完全理性或 绝对理性，必须做到： （1）收集与决策有关的全部信息； （2）根据目标和信息制定所有可能 的备选方案； （3）能准确地预测到每个方案在未 来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三点， 主要有以下几个原因：
（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可 能收集到与决策有关的所有信息； （2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的 事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备 选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有 限的方案；
四、选择最优或次优方案 在对备选方案进行详细的评价之 后，根据四项标准对备选方案进行排 队，从中选择出一个最佳方案，或者 选择出一个最满意方案。选择优秀方 案的方法有： 经验判断法 数学分析法 实验法。
五、实施选定的方案
在选择出最佳方案后，就需要将其 付诸实施。决策方案的实施是决策的 延续和具体化，即还要做出许多后续 决策。 有时为了验证方案的可行性和可 靠性，在方案选定以后需要进行一些 局部试验。验证可行时，即可进入实 施阶段，如果不可行，则要修正决策。
6．经验决策与科学决策 经验决策是依靠决策者的经验或直觉 进行的决策。 直觉决策是指从过去的经验中提取精 华而进行的无意识的决策选择过程。 科学决策是指依据科学的理论、严密 的程序和科学的方法所进行的决策。在整 个决策过程中应用现代决策技术和决策工 具。
第二节
决策过程
管理决策是一个科学的过程，为使 决策科学化，必须按照一定的程序进 行决策。决策过程一般认为有6个基 本步骤：发现问题、确定目标，制定 备选方案，评价备选方案，选择方案， 实施选定的方案和追踪检查。
（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似 乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准 确的预期备选方案的结果。
三.决策的类型
•按照决策的层次划分：
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成
均衡的一种决策，它一般是由高层管理者作出的。事关 全局，对组织的影响较为深远。属于计划型决策，是主 导性的决策。
第四章 管理决策
第四章 管理决策 第一节 第二节 第三节 第四节 决策概述 决策过程 定性决策 定量决策技术
【开篇案例】—阿瑞夫谈决策
“我希望我的部门的所有管理人员都能进行 完全合理的决策。”唐氏玩具公司营销副总裁 阿瑞夫说。“我们中每个人无论职位高低，被 雇用了。我希望所有的人不仅知道自己在做什 么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。 有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一 半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不 够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是 当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原 谅不合理的决策行动。”
有关决策的定义，还有很多不同的 描述。但是，随着科学技术的发展， 人们对现代决策越来越趋于这样的共 识：决策是组织为了达到某一目
标、目的或企图，在众多方案中 选择一个最优的方案或过程，并 加以实施的过程。
决策的意义与作用
• 1、决策是管理的核心。 • 2、决策贯穿于管理的全过程。 • 3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。 • 4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志。
二、决策的原则 决策的本质是选优，对决策方案如何选 优，管理学家赫伯特 ·西蒙提出“有限理 性”的原则。即我们所说的“满意原则”， 而不是“最优原则”。 西蒙认为，人类实际的理性既不是完美 无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。 他提出“有限的理性” ，并指出人们 在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常 常只能满足于“足够好”或“令人满意”的 决策。
第一节
决策概述
一、决策的定义 什么是决策？ • 著名的管理学家彼得 ·德鲁克认为， 在一个组织中，管理人员最终做出有效的 决策比什么都重要。决策是管理活动的核 心，贯穿于管理过程的始终。 • 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西 蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由 一系列决策组成的；管理就是决策”。
其中：管理决策是为了实行组织的战略决策，对资源 以及组织结构进行调整的一种决策，属于战略决策执 行过程中的具体决策。
管理决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源 的合理使用. 如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、 新产品的定价以及资金的筹措等都属于管理决策的范 畴。 特点是执行性的、影响的时间段短、范围小和较 多注意内部环境各因素间的关系，如生产流程的优化、 设备的合理配置、劳动力的平衡、资源和能源的合理 使用等。
而业务决策是指组织的基层管理者
处理日常事务的决策。内容包括：工作任 务的日常分配与检查，工作日程的监督与 管理，岗位责任制的制定与执行，企业的 库存控制、材料采购等方面的决策。
业务决策是组织所有决策中范围最小、
影响最小的具体决策，是组织中所有决策
的基础，也是组织运行的基础。
按照决策的环境约束条件划分：
按决策风格分类划分：
5．个人决策和群体决策
决策的整个过程只由一个人来完成，是 个人决策。决策者凭个人经验、知识、能力 和掌握的信息进行的决策。这种决策速度快、 成本低、但个人的知识有限，主观随意性不 可避免，只适合于组织的日常事务、紧急事 务。 决策过程的某一环节或整个决策过程是 由两个人以上的群体来完成的，这种决策叫 做群体决策。群体决策程序复杂、耗时长、 成本高、效率低下，只适合于组织长远性、 全局性的重大问题的决策。
六、追踪检查 由于决策是个动态过程，是在动态中 逼近目标的，因此就必须对实施过程中的 情况和结果不断地、及时地追踪检查。 所谓追踪检查，是把实施方案与实际 执行情况进行对比分析，及时研究未能达 到预期效果的原因，并采取相应的对策。 追踪检查是决策动态过程的反映，即决 策 执行 再决策 再执行。
估计，这种决策就叫做风险型决策。
假如说你去公司应聘，比如说你选择了两家公司，这两家都决定录用你， 你只要根据两家公司的条件来确定你去哪家，这叫确定性决策。 风险性决策就是一家公司可是30％的可能性录用你，70％的不会录用 你，这样的决策我们才把它称为风险决策。
（3）非确定型决策
如果自然状态是不确定的，而且 决策者或者没有能力，或者难以确定 各自然状态出现的概率，其结果也无 法预料，这种决策就叫做非确定型决 策。 非确定型决策和风险型决策类似， 不同点在于各自然状态出现的概率可 否得以预计。
（2）群体决策的弊病 ①速度、效率可能低下。 ②少数人控制。 ③从众现象。 ④很可能更关心个人或部门目标。 ⑤责任不清。
（2）对群体决策的几点评价
①群体决策优于群体中平均的个人所作的决 策，但他们决不比杰出的个人所作的决策 好。 ②群体决策的效果受群体大小的影响。群体 越大，异质性的可能性就越大，需要更多 的协调和更多时间促使所有的成员做出贡 献。5－7人的群体在一定程度上是群体决 策最有效的。 ③在决定是否采用群体决策时，主要的考虑 是效果的提高是否足以抵消效率的损失。