PMBOK指南项目管理实战工具表格汇总简述

检查(可交付成果) 核实范围实施质量控制检查可交付成果，可交付成果之外都叫审计贯穿整个项目周期是绝对选项当项目完成或终止的情况下记录经验教训，总结经验教训是必选项(看到项目完成收尾有经验直接选) 看到新任项目经理选项目章程看到项目计划做好了找批准项目管理计划很差变更管理计划终止项目要看商业论证是否值得投资很多情况答案中出现专家判断一般是正确答案职能经理怀疑项目经理权利看项目章程项目经理不知道项目团员职责看RAM问的是输入的话答案中出现项目管理计划大部分情况下可以选择考试遇到进度一般不上升到基准高度一般不走变更直接进度压缩除非基准发生改变看到变更题目找符合流程的四个：1、书面申请2、分析影响3、CCB批准4、按照整体变更控制程序来执行（按照流程来）如果出现1-3按顺序出现4描述更全面更好。

答案中看到哪个选哪个，都有排序。

变更通过否否决后，记录变更日志并通知干系人项目完成收尾答案有总结经验教训绝对选项统计方法一般是实验设计预期货币价值核实范围不通过首先对比项目范围说明书没有对比项目范围基准也可以。

范围核实不通过的原因是定义范围不明确。

没有让干系人尽早参与到项目中变更中拒绝，下一次，以后都不要选项目不能一步到位选择滚动式规划总浮动时间计算开始-开始完成-完成最晚-最早看到概率大多数选择蒙特卡洛分析SPI大于等于1要看下是否在关键路径上看到可交付成果选项有两个，一个是项目范围说明书，一个是质量控制。

修复可交付成果，消除造成可交付成果的原因也是质量控制。

看到可交付成果产生之后都是质量控制。

局部可交付成果出现问题是质量控制，批量可交付成果出问题是质量保证看到增值活动答案只有一个（提升价值分析addvalue）过程改进计划看到非增值活动答案也只有一个过程分析看到纠正措施才能选帕累托图。

发现团队绩效有问题，分析原因冲突解决正面合作&面对冲突解决负面撤退比较少/回避比较多缓解/包容妥协强迫看到干系人管理策略答案选择过滤敏感信息。

类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。

沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。

沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。

沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。

镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。

团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。

数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。

）。

数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。

）。

数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。

）。

数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

项目经理在日常管理过程中会用到的各类管理表格，项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息项目授权书A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名以及其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D. 会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价技术与方法评价：该项目运用了哪些新技术？它们如何促使项目的成功？项目跟踪与控制的方法是否发挥了作用？什么样的改进可能有用？客户关系评价：项目运用了哪些客户关系管理的方法？其效果如何？客户的反馈与抱怨是如何被管理的？采取了哪些增强客户满意度的措施？合同管理评审：合同前期招标、谈判方面积累了哪些成功的做法？合同履行过程中的冲突是如何得到处理的？在与合同方打交道方面积累了哪些经验？合同方的职能履行得如何？如何改进？经验教训：该项目有哪些成功的经验？又有哪些失败的教训？如果有机会重新作这个项目，应该怎样去作？发起人意见：签名：日期：。

（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。

应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。

可
策技术和过程。

本技术用于生成、归类和排序产品需求。

的障碍。

谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

专家判断 P79
会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。

应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。

会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、
会议 P95
他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。

项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。

该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。

本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。

项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。

五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。

十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。

这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。

启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。

启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。

规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。

规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。

执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。

执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。

监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。

监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。

11.1.1.1 项目章程11.1.2.1 专家判断11.1.1.2 项目管理计划11.1.2.2 数据分析11.1.1.3 项目文件11.1.2.3 会议11.1.1.4 事业环境因素11.1.1.5 组织过程资产11.2.1.1 项目管理计划11.2.2.1 专家判断11.2.1.2 项目文件11.2.2.2 数据收集11.2.1.3 协议11.2.2.3 数据分析11.2.1.4 采购文档11.2.2.4 人际关系与团队技能11.2.1.5 事业环境因素11.2.2.5 提示清单11.2.1.6 组织过程资产11.2.2.6 会议11.3.1.1 项目管理计划11.3.2.1 专家判断11.3.1.2 项目文件11.3.2.2 数据收集11.3.1.3 事业环境因素11.3.2.3 数据分析11.3.1.4 组织过程资产11.3.2.4 人际关系与团队技能11.3.2.5 风险分类11.3.2.6 数据表现11.3.2.7 会议11.4.1.1 项目管理计划11.4.2.1 专家判断11.4.1.2 项目文件11.4.2.2 数据收集11.4.1.3 事业环境因素11.4.2.3 人际关系与团队技能11.4.1.4 组织过程资产11.4.2.4 不确定性表现方式11.4.2.5 数据分析11.5.1.1 项目管理计划11.5.2.1 专家判断11.5.1.2 项目文件11.5.2.2 数据收集11.5.1.3 事业环境因素11.5.2.3 人际关系与团队技能11.5.1.4 组织过程资产11.5.2.4 威胁应对策略11.5.2.5 机会应对策略11.5.2.6 应急应对策略11.5.2.7 整体项目风险应对策略11.5.2.8 数据分析11.5.2.9 决策11.5 规划风险应对11．项目风险管理项目管理知识体系指南(第6版)PMBOK201811.1 规划风险管理11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.6 实施风险应对11.6.1.1 项目管理计划11.6.2.1 专家判断11.6.1.2 项目文件11.6.2.2 人际关系与团队技能11.6.1.3 组织过程资产11.6.2.3 项目管理信息系统11.7 监督风险11.7.1.1 项目管理计划11.7.2.1 数据分析11.7.1.2 项目文件11.7.2.2 审计11.7.1.3 工作绩效数据11.7.2.3 会议11.7.1.4 工作绩效报告8 11.6.3.1 变更请求11.6.3.2 项目文件更新12 11.7.3.1 工作绩效信息11.7.3.2 变更请求11.7.3.3 项目管理计划更新11.7.3.4 项目文件更新11.7.3.5 组织过程资产更新。