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华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。
1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。
每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。
2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。
同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。
3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。
华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。
4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。
华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。
华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。
它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。
因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。
这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。
首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。
教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。
他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。
此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。
其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。
业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。
业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。
最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。
客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。
客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。
总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。
教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。
二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。
四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。
2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。
3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。
4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。
五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。
华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。
我想说：学华为大家都可以。
“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为销售铁三角原理解读精编版华为销售铁三角原理是华为公司在销售领域提出的一种销售策略，其核心思想是通过建立和维护客户关系、提供高质量的产品和服务以及不断创新，实现销售业绩的持续增长并提升市场竞争力。
下面是对华为销售铁三角原理的详细解读。
1.客户关系：华为销售铁三角原理中的第一个要素是建立和维护良好的客户关系。
华为公司意识到客户是企业发展的重要支撑，因此非常注重与客户的沟通和合作。
在销售过程中，华为始终将客户需求放在首位，通过与客户进行深入沟通，了解客户的需求和关注点，并提供定制化的解决方案，从而建立长期的合作关系。
2.高质量的产品和服务：华为销售铁三角原理的第二个要素是提供高质量的产品和服务。
华为公司始终坚持技术创新和质量管理，将客户满意度放在最重要的位置。
华为的产品在市场上以其先进的技术、稳定的性能和灵活的应用而著称。
同时，华为通过建立全球化的服务网络，提供快速响应和高效解决方案，使得客户能够及时得到支持，提高产品的使用价值。
3.不断创新：华为销售铁三角原理的第三个要素是不断创新。
华为公司深知市场竞争激烈，只有通过不断创新才能保持竞争优势。
华为积极参与核心技术的研发和标准制定，在技术方面始终处于行业前沿。
华为还积极与合作伙伴进行合作创新，推动产业链的共同发展。
通过持续不断的创新，华为能够不断提升产品的竞争力和市场份额。
华为销售铁三角原理的核心就是客户至上，通过与客户建立良好的关系，提供高质量的产品和服务，不断创新来实现销售业绩的持续增长。
这一销售策略的成功实践使华为公司在全球范围内取得了巨大的发展成果。
与客户建立长期稳定的合作关系，可以帮助华为公司获取稳定的客户资源，提高销售成功率和客户满意度。
提供高质量的产品和服务可以增加产品的使用价值，吸引更多的客户选择华为的产品。
不断创新可以使华为公司始终处于技术的前沿，抢占市场先机，提高市场占有率。
通过积极采用华为销售铁三角原理，华为公司实现了可持续的销售增长，成为全球IT行业的巨头。
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
1.2以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。
一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。
不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。
因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做到“铁三角”共同直面客户。
但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。
（1）通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。
单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。
所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。
这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
（2）通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。
我们无法要求销售人员像产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。
让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。
尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。
1.3一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”“铁八角”“铁N角”。
我们再来看一个失败的案例。
我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。
可是，货送到后被拒收，对方IQC（来料质量控制）说质量不合格。
之后再也没有获得任何机会。
后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。
这是典型的单兵作战造成恶果。
总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。
但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说“阎王好见小鬼难缠”，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。
“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。
根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。
2实际上“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。
这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。
在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的××集团。
我们以这三个不同行业的公司来分析“铁N角”在实战中的应用。
××集团（电力锅炉设备制造商）——“铁N角”在战略、组织和交付领域的应用。
××集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面：（1）战略：××集团是传统的电站锅炉制造商，以前只卖锅炉。
在进行战略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。
这一战略就是“铁N角”的集成。
从以客户为导向这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。
思路是通过集成实现“交钥匙工程”，使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购（传统方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。
（2）组织：搭建营销、服务交付和管理团队。
从解决方案设计、设备安装/维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。
（3）流程：端到端的订单履行流程，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁N角”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。
鸿扬集团——“铁N角”在营销、工程项目等领域的应用。
家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是“包工头游击队”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。
鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁N角”模式来提升其核心竞争力。
而其成功经验也让家装行业其他友商竞相模仿。
（1）鸿扬集团2007年即推出了全房设计、二级精算。
业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其他的交给鸿扬。
业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决；业主想要安全环保、性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进行对比）。
这就是“铁N 角”在鸿扬销售端的集成和协同，以此来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。
（2）当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时，鸿扬集团率先推出了“城市木屋”，将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴油漆。
为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展上进行集成。
当“城市木屋”成功推上市场后，又成了行业仿效的榜样。
记得当时，董事长很高兴地对我说：现在整个市场是一片木头声。
（3）鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。
可惜当时还没有用上智能手机，没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾（现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬）。
鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、设计师、预算员、施工师傅、客服、工程质量等相关角色，从开工准备直至项目收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品达成客户预期。
通威集团（水产饲料行业）——“铁N角”在营销、服务等领域的应用。
通威集团是水产饲料行业的龙头企业。
外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。
但销量的背后正是“铁N角”的巨大作用。
客户凭什么选择通威，我们选择了养殖效益好作为突破点。
养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、鱼病防治等诸多因素影响，为帮助客户获得更好效益，仅仅靠饲料品质根本无法保证。
为此，通威集团进行了服务营销流程变革。
集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。
（1）根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行区域个性化调整。
为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威的博士们出现塘头田间，为了了解实情以制定优质配方。
（2）为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到增氧机该怎么使用都打印成文件贴在养殖户塘边。
（3）财务利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决资金问题。
当时通威有一句很响亮的口号：“你提供水面，鱼交给我养，钱你赚”。
服务营销在流程变革后取得巨大成功，其根基只有一个：整合所有资源为客户提供增值服务，通过帮助客户获得更大收益来提升客户忠诚度，绑定客户。
无论是“铁三角”还是“铁N角”，都是集成企业资源协同工作的一种方式，本质是为客户创造更大价值，只有客户获得更多价值才能保证客户忠诚度。
从价值创造角度去思考，我们还可以发现研发铁三角、制造铁三角、采购铁三角等。
3华为的“铁三角”有强大的平台和资源支持，众多中小企业并不具备这种后台条件，那么如何才能将这种优秀的运作方法移植到经营运作中去呢？下面以销售为例来分析。
先说问题，再谈解决方案。
中小企业销售往往依赖于销售人员单兵作战，容易出现以下常见问题：（1）有拿单机会，但由于销售人员个人能力问题造成丢单。
（2）销售人员获取客户需求后，在传递给后端时失真（错、漏），造成给客户的解决方案偏离客户初衷。
（3）销售人员在产品技术方面存在短板，对客户产品需求的理解不到位，可能由于个人主观判断导致传递给后端的信息是不准确的。
（4）可能由于销售人员的个人性格和喜好，使公司失去客户或订单。
（5）销售人员不了解后端的交付能力，当客户提出交期要求时，无论交期是否合理都只能承诺；订单签订后，结果往往只有两个：一是插单打乱正常生产计划；二是延期交货造成客诉。
（6）由交期问题引发内部矛盾，销售很辛苦拿下一个订单，却因交期受到投拆，甚至失去客户后续合作机会，销售很委屈；供应部门因交期延误，绩效考核受到影响，原因却是销售订单交期不合理，供应部门也很委屈。
时间一长，前后端的配合可能就陷入恶性循环。
解决方案对存量客户进行分级分类管理，按二八原则，对公司产生80%贡献的20%重点客户实施“铁三角”运作。
第一，设计重点客户服务标准和服务承诺，从高层交流、技术、产品质量、服务、物流配送、订单履行等维度给重点客户做出明确承诺。
（1）这一方案主要是针对中小企业资源不足对“铁三角”运作服务范围进行缩减，使公司资源利用效益最大化。
