领导者行为的四个象限和六道坎

领导力即影响力“领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。

他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。

”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。

这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。

”保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。

“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。

”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。

由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。

领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。

同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。

在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。

领导者行为四象限当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。

保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。

领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。

他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。

而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。

使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。

在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。

四象限管理法则在管理学领域中，四象限管理法则是一种常用的管理工具，它帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。

四象限管理法则源自于史蒂芬·柯维的《七习惯》，它将问题分为四个象限，分别是紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要，通过对问题的分类和处理，帮助管理者更好地安排工作和提高管理效率。

本文将详细介绍四象限管理法则的原理和应用，并结合实际案例进行分析，希望可以帮助读者更好地理解和运用这一管理工具。

一、紧急重要。

紧急重要的问题是需要立即解决的，它们通常是对组织或个人利益有直接影响的问题，需要及时处理以避免损失或带来收益。

管理者在面对紧急重要的问题时，需要迅速做出决策和行动，确保问题得到及时解决。

紧急重要的问题通常包括突发事件、紧急会议、重要客户需求等，这些问题需要管理者全力以赴，确保问题得到妥善处理。

二、紧急不重要。

紧急不重要的问题是需要立即解决，但对组织或个人利益影响不大的问题，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，但由于时间紧迫，管理者往往会优先处理这些问题，导致忽视了重要的事务。

管理者在面对紧急不重要的问题时，需要审慎判断，避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。

三、不紧急重要。

不紧急重要的问题是对组织或个人利益有重大影响，但不需要立即解决的问题，它们通常是一些长期规划、战略决策或重要项目，管理者在处理这些问题时，需要有长远的眼光和规划，不要被眼前的紧急事务所迷惑，确保重要事务得到充分重视和处理。

四、不紧急不重要。

不紧急不重要的问题对组织或个人利益影响不大，也不需要立即解决，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，管理者在处理这些问题时，需要避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。

四象限管理法则的应用。

四象限管理法则可以帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。

在实际工作中，管理者可以通过以下几个步骤来应用四象限管理法则：1. 识别问题，首先，管理者需要识别和分类问题，将问题分为紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要四个象限。

领导力八大法门（时间管理）学习心得一、管理者的佳命：培养员工，打造有战斗力的团队，而不是员工的工作都加在自己身上。

怎么去规划自己的注意力，只有自己的注意力才是能管理的。

注意力在哪，结果就在哪。

管理者最重要的任务是让员工获得成长；管理者可以升迁的前提是培养出合格的接班人；团队快速发展和扩张前提是有合格的管理者。

时间管理分为：第一象限重要且紧急、第二象限重不紧急、第三象限紧急不重要、第四象限不重要不紧急。

二、合理运用GTD高效工作方法根据象限罗列出计划事务，安排并让自己执行，收集、整理、组织、回顾、执行。

通过工具来防止“瞎忙”情况出现。

在目前的队伍管理中，分清主次，做计划只是开始绝对不是结束，做任何计划都是以结果为导向。

三、头脑风暴的原则：①清楚地定义头脑风黑会的目标；②对于意见不批评，不深入讨论，不要评价或质问：不要急着否定；④求数里但不求质量④将所出的注意确切地写下来，不要重新组词；⑤给予充分的时间阐述原因。

头脑风暴的流程：1、要明确本次会议讨论的具体问题，问题具体详细更好；2、先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。

这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。

3、各自陈述。

将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否意见暂时保留。

四、如何正确又高效地做决策《六顶思考帽》1、白色思考帽，白色是中立而客观的。

需要将精力集中于客观的数据和事实。

2、绿色思考帽，需要用跳跃性的创意思维局限思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

3、黄色思考帽，应该用乐观积极思维方式，说出项目的好处。

4、黑色思考帽，要求人们应用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的批判，发表负面意见，找出逻辑上的错误。

要说出项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。

5、红色思考帽，要说出自己的直觉判断，这件事可不可行，不必阐述原因。

6、蓝色思考帽，代表指挥官和管理者/主持人。

题八与题九问卷说明大部分的管理者都认为，领导是影响个人或组织团体来达成某种目标的活动过程，也就是说，领导就是影响力。

领导是一种过程，其好坏就取决于领导风格。

领导风格测试，正可以作为了解个人领导风格的重要依据。

通常，领导风格被简单的区分为工作导向或人际关系导向，或者两者皆有。

现分别说明：工作导向：一个领导者，倾向于组织，并界定其部属角色，以及与他们完成工作有关的条件、时间和地点。

工作导向是比较能使组织模式沟通管道更明确化，并能使完成工作的途径更清晰化。

人际关系导向：一个领导者，倾向于在下属之间维持人际关系。

通常，人际关系导向的主管，会主动提供沟通管道，赋予下属完成工作的责任让他们发挥潜力。

这种领导者，通常强调互助的信任、友情，及社会情感的交流。

本测试既可用于了解个人的领导风格是偏向工作导向，抑或人际亲系导向；同时，也可了解个人的领导能力如何。

问卷题本分两式：一式为经理使用，由经理本身测定自己的领导风格；一式为下属使用，由下属的角度来测定其主管的领导风格。

由彼此的对照参考。

才能确定个人的领导风格。

因为，领导风格的确认，是要经过长期的行为发展，并由他人与自己共同确认的。

分数计算：1、经理分析卡——将4张计分卡分别对在答案卷上，计算出属于4个象限的答案有几个，将之填入分析卡的空格中。

再依分析卡下方所附的计分表，计算出答案卷的分数。

先计算出a、b、c、d 4个小计，再算出合计。

2、下属分析卡——依上述同样方式计算出每位人员的分数，填入分析卡右边的空白中。

再算出总和、平均，然后，将平均分数填入左边的空白中。

分数的意义：1、由四个象限的得分，可知所评定出的领导风格是偏重哪一象限，是偏重于人际关系导向或工作导向。

2、人际关系导向、工作导向的意义，见问卷说明部分。

3、四个象限的意义如下：（1）象限Ⅰ（高工作、低人际）指领导者强调工作导向，而不注重人际关系的导向。

（2）象限Ⅱ（高工作、高人际）指领导者对工作导向和人际关系导向并重。

四分图理论
领导行为四分图是管理学名词。

领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。

研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。

用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：低组织低体贴，低组织高体贴，高组织低体贴，高组织高体贴。

着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。

体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。

研究者们认为，组织与体贴精神不是一个连续带的两个端点，不是注重了一个方面必须忽视另一方面，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用二维坐标表示。

横向领导力（四象限法）横向领导力（四象限法）要想把工作做得出色，绝不仅仅是靠个人的力量来完成的。

“众人拾柴火焰高”，工作中每个环节都需要我们跟别人紧密配合，以达到最高效率。

而在实际工作中，我们发现与人合作是非常困难的。

每个人都有自己的思想会提出个人意见，导致大家在一起工作时问题连连。

小组协作中，同事之间常常合作不好，但是又没人能扭转局面。

有人认为人一多就拉低效率，很抵触跟人合作。

还有些人是想帮忙的，但觉得自己不是领导没有话语权。

哈佛大学教授罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通方式、谈判技巧和目标管理等进行了细致的分析，对普通员工如何改变和行动，积极影响团队，也给出了详细的指导方法。

【一】一个人在面对团队内部矛盾时，要么视而不见，要么负起责任地向他人下命令。

回避问题没有用，而纠正他人的做法也时常不管用。

因为你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，在你告诉别人他该怎么做时，这暗示着你的地位高于对方，他们就会把你的要求理解成指责，拒绝配合。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态。

对事不对人的谈论问题，表示自己应该承担的责任，然后提出问题征求他人意见，邀请大家一起制定工作计划。

试着使用“四个象限”来组织和解释你的思路。

这种方法有利于把一堆复杂问题分类，然后请同事分担他力所能及的一部分任务，同时也可以根据“四象限”来评估团队解决合作问题的进度。

【二】如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。

本书中提出：根据目标检查团队的工作方式。

每天勤勤恳恳地工作却收获不大，大部分时间花在打断同事与被同事打断上。

造成这个问题的原因是你对工作目标缺乏理解，脑中没有清晰目标，很难知道自己工作做得如何。

就算接到明确命令，积极性也不高。

所以，要制定一个能够激励和指导你的目标，分三个时间段来制定。

远期目标远期目标要能够激发你的工作热情，它与当前工作的关系越大，你的工作效果就越好。

在选择目标的同时也应该放眼未来，不受近期的琐事影响。

团队管理者的工作四象限团队管理者，那可是个不简单的角色，就像一个交响乐团的指挥家，要让各个乐器声部和谐共鸣，奏出美妙乐章。

这其中，工作四象限可是个关键法宝。

先来说说啥是工作四象限。

简单讲，就是把工作按照重要和紧急两个维度划分成四个区域。

想象一下，你的工作就像一个大棋盘，被分成了四块，每一块都有不同的特点和应对策略。

第一象限，那是又重要又紧急的事儿。

这就好比是房子着火了，你得赶紧去灭火，刻不容缓！比如突然出现的重大客户投诉，产品出现严重质量问题，这能不马上处理吗？要是处理不好，那后果不堪设想！团队管理者在这个时候就得像消防员一样，迅速行动，调动一切资源，把火给灭了。

第二象限呢，是重要但不紧急的事。

这就像锻炼身体，你知道它重要，可一时半会儿不做也不会出大问题。

但要是长期不做，身体垮了，那可就麻烦了。

比如团队的长期发展规划，员工的培训与提升，这些都得早早规划，逐步推进。

要是不重视，等到问题出现了，再想补救可就来不及啦。

第三象限，是紧急但不重要的事。

这有点像电话铃声突然响了，接起来却是个推销电话。

你说它紧急吧，电话响了，可重要吗？一点也不。

很多琐事都可能落在这个象限，像一些临时的会议通知，不那么重要的文件处理。

团队管理者可不能被这些事牵着鼻子走，不然宝贵的时间和精力就都浪费啦。

第四象限，是既不重要又不紧急的事。

这就像是刷无聊的短视频，纯粹是消磨时间。

对于团队管理者来说，这种事能不碰就不碰，把时间和精力用在刀刃上才是正理。

那团队管理者怎么运用这四象限呢？这可得有策略。

不能看到紧急的就扑上去，得先分辨清楚重要与否。

不然，整天忙着灭火，却忘了给团队建设打基础，那团队能发展好吗？而且，要学会合理分配时间和资源。

对于第一象限的事，集中精力尽快解决；第二象限的事，制定计划，有条不紊地推进；第三象限的事，能授权就授权，别让自己陷进去；第四象限的事，坚决说不。

你想想，要是团队管理者分不清这四象限，那团队不就像没头的苍蝇，到处乱撞？能做出成绩吗？总之，工作四象限是团队管理者的利器，用好了，团队就能高效运转，蒸蒸日上；用不好，那可就乱套啦！。

3步，4象限，5个环节，学会提升领导力BY刘安娜20161007管理学早就指出，领导和领导力不是同一件事，领导更多代表一种行政职位，在其位的人具备该职位所赋予的行政权力，然而这并不代表着TA一定具有领导力。

领导力是一种吸引并影响他人的能力，这种能力附着在个体身上，不受到个体所承担职位的影响。

领导力可能是天生特质，也完全可以通过后天培养。

而无论我们身处什么职位，或者现阶段处于何种角色（例如学生），我们日常都少不了与人沟通，以及和其他人合作。

在沟通与合作的过程中，如何让自己的声音更好的被听到和被理解，如何让自己的信念更容易被接受，其实都是个人领导力水平的体现。

由此，我们每个人都需要采取一定的手段有效提升个人领导力。

《横向领导力》这本书正是讲解了如何通过3步走，利用4象限图，抓住5个环节来有效提升领导力。

横向代表了突破传统的上下级领导关系之外的与同事（同学也可以看做是一种同事关系）之间的高效合作，书的副标题“不是主管，如何带人成事”（how to leadwhen you are not in charge）也指出了书的重点在于如何提升领导力，突破自己的职位，在团队中发挥更大的作用。

一．3步（个人技能–团队技能–影响他人）个人无法在团队中发挥更大的作用多数是基于三个原因，第一是个人的能力水平不足，因此无法为他人起到示范作用；第二是团队成员能力水平不足，对合作或合作实现路径缺乏清晰认识，所以做不到；第三是我们不知道如何影响其他的行为，也就是领导力不足。

因此，3步是指从提升个人技能开始，到启发团队技能提升，再到参与式领导，带动团队工作表现提升。

与行政命令式领导方式不同的是，横向领导是以平等的身份提出信息、分析、思想和建议，应当清晰、具体而且易于操作，以引起团队成员的参与兴趣。

启发团队合作需要掌握最重要的两项技能，第一是以咨询和提问代替沟通中的祈使句，因为我们都不喜欢别人指手画脚的命令；第二是更多地带动其他人参与到决策的制定中，越是我们自己参与制定的决策，越容易被接受和执行。

四象限工作特性与原理在管理学中，四象限法是一种常用的工作效率管理方法，它将工作按照重要性和紧急程度进行分类，帮助我们更好地规划和安排工作。

本文将探讨四象限工作特性与原理，以及如何利用该方法提高工作效率。

一、四象限工作分类及特性四象限法将工作分为四个象限，每个象限代表着不同的工作特性。

下面是对四个象限的详细描述：1. 第一象限：重要且紧急的工作第一象限的工作是指那些重要且紧急的任务。

这些任务通常对个人或组织目标的实现有重大影响，需要立即采取行动来解决。

由于其重要性和紧急性，这些任务往往需要我们亲自处理，并且优先级最高。

2. 第二象限：重要但不紧急的工作第二象限的工作是指那些重要但不紧急的任务。

这些任务对个人或组织目标的实现同样有重要影响，但是它们没有迫切的时间限制。

通常情况下，这些任务需要我们制定合理的计划，并且努力避免它们变成紧急任务。

3. 第三象限：紧急但不重要的工作第三象限的工作是指那些紧急但不重要的任务。

这些任务一般不对个人或组织目标产生重大影响，但是由于时间限制，我们需要尽快处理它们。

然而，如果我们将过多的时间花费在这些任务上，可能会降低对重要任务的关注和处理能力。

4. 第四象限：既不重要也不紧急的工作第四象限的工作是指那些既不重要也不紧急的任务。

这些任务通常对个人或组织目标的实现没有直接影响，且没有紧迫的时间限制。

因此，我们可以合理地将这些任务延迟或者彻底避免，以便更好地利用时间和资源。

二、四象限工作原理四象限法基于以下几个原理：1. 重要与紧急的关系重要与紧急往往是两个相对独立的概念。

重要的任务可能在紧急任务之前或之后出现，而紧急的任务未必都是重要的。

通过将工作按照这两个维度分类，我们可以更好地理解任务的优先级，并采取相应的行动。

2. 优先处理第一象限任务第一象限的任务对于个人和组织的发展具有重要意义，因此需要优先处理。

通过将这些任务放在首要位置，我们可以确保重点任务得到及时解决，避免因其他任务的干扰而耽误重大事务。

杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具在组织变革中，但凡涉及人的问题都属于深水区的问题，我们的变革实践也终于走向这一深水区，必须面对这一棘手问题，人才如何推进业务发展？人才如何支撑新组织变革？人才自身又如何转型？这些问题都指向了领导力，成为解决问题的关键所在，然而此时领导力已不再是原来的领导力，而是一种更高级的领导力，我们用“六象领导力”来理解这一关键问题。

“象”是指表象、表现、形状的意思，“六象”是指从六个象限、六个维度来说明领导力的变化规律，分别为个体-组织象限、内部-外部象限、近期-长远象限，少数-多数象限、技能-思维象限、带动-推动象限，当然领导力的含义远比这“六象”更加丰富，但我认为这“六象”已经能够把领导力的变化特征描述清楚，更多表象只能留待企业依据自身情况进行完善。

“六象领导力”建立在组织形态进化规律的基础上，不同的组织形态对领导力的要求不同，我们把股东价值形态、精英价值形态称为低级组织形态，把客户价值形态、利益相关者价值形态称为高级组织形态（详见《进化：组织形态管理》一书），在组织形态进化过程中，领导力也将随之演变，因此领导力也会出现大小、高低之分，我更喜欢把高级组织形态中的领导力称为“大领导力”，主要因为是领导力的格局更大、要求更高，如果对领导力的内涵不进行及时调整，人才无法跟上企业变革节奏，必然会严重影响企业变革进程，这应该是人才发展的核心工作内容。

个体-组织象限：随着企业形态不断进化，领导力的属性逐渐从个体向组织转变，越是低级组织型形态，领导力越体现在个体身上，个体领导力甚至能代表组织领导力，例如股东价值形态必然出现能人、强人就充分说明这点，但这样的组织通常规模不大，业务简单、管理粗放，领导力提升也仅仅体现在个体身上，一旦这样个体领导力从组织中消失时，组织领导力立刻归零，但这样的组织恰恰适合于这样的领导力。

演变到然后高级组织形态时，强调领导力的系统性与多样性，因此并不排斥个体领导力，更多的是兼容，通过多元化的个体领导力能够有效应对内外部环境的频繁变化，并成为组织核心竞争力的一种体现。