欧洲迪斯尼融资风险及防范措施

迪士尼乐园的财务管理有哪些迪士尼乐园，这个充满魔法与欢乐的梦幻世界，不仅是全球游客的热门旅游目的地，也是一个庞大而复杂的商业帝国。

在其成功的背后，高效的财务管理起着至关重要的作用。

那么，迪士尼乐园的财务管理究竟包含哪些方面呢？首先，成本控制是迪士尼乐园财务管理的重要一环。

建造和维护一个如此大规模的主题乐园需要巨额的资金投入，从游乐设施的建设、景观的打造到员工的薪酬福利，每一项都构成了巨大的成本。

为了有效地控制成本，迪士尼乐园会进行精细的预算规划。

在项目建设之前，就会对所需的资金进行详细的估算，并在建设过程中严格监控实际支出与预算的差异。

同时，通过优化采购流程，与供应商进行谈判以获取更有利的价格，降低原材料和设备的采购成本。

在人力资源方面，迪士尼乐园也会通过合理的排班和工作安排，避免人力资源的浪费。

对于季节性的游客高峰和低谷，灵活调整员工数量，以确保在满足服务需求的同时，控制人力成本。

其次，收入管理对于迪士尼乐园的财务健康同样关键。

门票销售是其主要的收入来源之一，但迪士尼乐园并不会仅仅依赖单一的门票价格策略。

他们会根据不同的季节、节假日和游客需求，制定灵活多样的门票套餐和价格体系。

例如，推出平日票、周末票、高峰票等不同价位的门票，以及与酒店、餐饮等相结合的套餐产品，以吸引不同消费层次的游客。

此外，园内的餐饮、商品销售和娱乐项目等也为迪士尼乐园带来了丰厚的收入。

通过对游客消费行为的深入研究，迪士尼乐园能够精准地定位市场需求，推出受欢迎的餐饮和商品。

比如，结合热门的动画角色推出限量版的周边产品，或者在特定区域开设特色餐厅，吸引游客消费。

在营销和推广方面，迪士尼乐园也投入了大量的资金，但这也是一种有效的投资。

通过各种广告宣传、合作活动和社交媒体推广，提高乐园的知名度和吸引力，从而带动游客数量的增加，进而增加收入。

再者，资金筹集和资本运作是迪士尼乐园财务管理的重要战略。

为了支持乐园的不断扩张和升级，需要筹集大量的资金。

案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。

在利率开始上升时过于依靠负债。

他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。

乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。

公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。

法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。

”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。

迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。

管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。

例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。

迪斯尼认为它能改变这些习惯。

迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。

”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。

过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。

沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。

欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。

评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。

尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。

但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。

为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。

迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。

一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。

合伙型投资结构——欧洲迪斯尼乐园1项目背景欧洲迪斯尼乐园位于法国巴黎的郊区，筹建于80年代后期，是一个广受关注同时又备受争议的项目。

一方面，美国文化与欧洲传统文化的冲突，使得这个项目经常成为新闻媒体跟踪的目标；另一方面，不时传出的有关项目经营出现困难的消息也在国际金融界广受关注。

1987年3月，美国迪斯尼公司与法国政府签署一项原则协议，在法国巴黎的郊区兴建欧洲迪斯尼乐园。

美方对结构设计提出三项原则:1 融资结构必须保证可以筹集到项目所需资金2 项目资金成本必须低于“市场平均水平”3 项目发起人必须获得高于“市场平均水平”的经营自主权。

对于美方的第一个要求，法国东方汇理银行从开始就不认为是一个重要的问题；然而，欧洲迪斯尼是一个非常复杂的工程，其开发时间前后长达20年，而且开发时间前后长达20年，出了迪斯尼乐园，还有开发饭店、办公室、小区式公寓住宅，高尔夫球场，度假村等设施。

与传统项目融资结构不同，它没有一个清晰的目标边界界定，而且对项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而具体的。

在这种条件下要实施“低于市场平均水平”的项目融资，无论是从融资结构的复杂性还是成本的角度，其难度是非常大的。

其次，美国迪斯尼公司于法国政府签署的原则协议中规定欧洲迪斯尼项目多数股全必须控制在欧洲共同体居民手中，同时也增加了实现其要求获得高于“市场平均水平”的经营自主权目标的难度。

2 投资结构：法国东方银行通过建立项目现金流量模式，以20年期的欧洲迪斯尼乐园及其周边相关的房地产开发作为输入变量，以项目税收、利息成本、投资者收益等作为输出变量，对项目开发做出了详细的现金流量分析和风险分析，在大量方案的晒选、比较的基础上，最后确定了项目投资结构，欧洲迪斯尼公司投资结构由两个部分组成。

（1）欧洲迪斯尼财务公司（SNC）：欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一种近似的普通合伙制结构，因为既成立公司的形式，美国disney公司又为普通合伙人，其他投资者为有限合伙人。

迪士尼存在的问题及对策建议迪士尼是一个全球知名的娱乐公司，其主要业务涵盖电影、电视、主题公园等领域。

然而，迪士尼也存在着一些问题，例如盈利模式单一、竞争压力增大、文化差异等，这些问题都制约了迪士尼的发展。

下面将详细分析迪士尼存在的问题，并提出对策建议。

问题一、盈利模式单一迪士尼主要的盈利来源是其主题公园和电影业务，而这两个领域的市场竞争日益激烈。

另外，近些年来，大型游戏厂商也开始进入主题公园市场，对迪士尼造成了一定的威胁。

在电影产业方面，迪士尼主要依靠漫威漫画和星球大战等IP的热度来获得高额票房收益，但其它热门IP火爆的情况越来越多，迪士尼的市场份额也在逐步被侵蚀。

对策建议：1、探索新的盈利模式。

例如，在数字化的时代，迪士尼可以进一步深入到电子竞技、VR等方面，拓展市场份额。

2、巩固自家IP竞争力。

迪士尼可以提高自身的版权价值，以便更好地掌控行业格局。

问题二、竞争压力增大与其他公司相比，迪士尼竞争对手众多，包括华纳兄弟、环球影业、梦工厂等。

同时，也面临着来自不同领域、不同国家的挑战，例如来自中国的文化巨头阿里巴巴、新闻传媒集团等。

随着整个行业格局的逐渐分化，迪士尼面临的竞争压力也越来越大。

对策建议：1、积极扩张市场份额。

迪士尼可以将目光投向欧洲、亚洲等新兴市场，以市场的多元化来迎击竞争挑战。

2、加强人才培养。

人才是每个企业发展的基础。

迪士尼可以加强人才培养，吸引来自各个领域的顶尖人才，为公司带来新的发展动能。

问题三、文化差异迪士尼是一家全球化的公司，其业务遍及全球各地，但各个国家的文化差异导致其在一些国家面临了一些困境。

例如，在中国市场，迪士尼一度因对中国文化的认知和理解不足而引发很多争议。

此外，迪士尼也面临着来自各个国家监管机构的不同要求，需要满足其对分析、过滤等内容的要求。

对策建议：1、加强本土化。

迪士尼可以在服务当地市场的过程中增加对本地文化的理解，本地化运营、推广等方面也要与当地人民的意见相符。

在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。

从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。

日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。

因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。

据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。

良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。

相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。

巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。

总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。

巴黎略逊色于日本。

而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。

近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。

东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。

建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。

因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。

而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。

邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。