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前言 (5)一.人力资源管理定义 (5)二.现代人力资源管理的主要职能 (5)2.1 吸收、聘用 (5)2.2 保持 (5)2.3 发展 (5)2.4 评价 (5)2.5 调整 (5)三.编著说明 (5)招聘管理 (6)一.目的 (6)二.适用范围 (6)三.职责 (6)四.工作程序 (6)4.1 招聘途径 (6)4.1.1 外部招聘 (6)4.1.2 内部招聘 (7)4.2 人员招聘及录用流程图 (7)4.3 录用者报到 (9)4.4 员工转正 (9)五.相关表格及文件 (9)离职管理 (10)一.目的和适用范围 (10)二.职责 (10)三.工作程序 (10)四.相关表格及文件 (10)培训管理 (11)一.目的和适用范围 (11)二.职责 (11)3.1 培训策略与培训实施流程图 (11)3.2 培训内容分类 (12)3.2.1 新员工基础培训 (12)3.2.2 业务和技能培训 (12)3.3 培训计划的起草 (12)3.4 培训计划的执行 (12)3.5 培训结果评估 (13)3.6 培训协议 (13)四.相关表格及文件 (13)薪资管理 (14)一.目的及适用范围 (14)二.职责 (14)三.薪资管理原则 (14)3.1 实现性原则 (14)3.2 合理性原则 (14)3.3 公正性原则 (14)3.4 稳定性原则 (15)3.5 多样性原则 (15)四.薪资构成 (15)4.1职能岗位对应关系 (15)4.2 员工薪资结构 (15)4.3 薪资调整 (16)4.4 薪资计算 (17)4.5 薪资发放 (17)4.6 薪资作业流程 (17)五.附表：员工基本工资等级划分标准 (18)5.1 岗位等级表 (18)5.2 基本工资级别档次表 (18)绩效考核 (19)二.考核原则 (19)三.职责 (19)四.工作程序 (19)4.1 考核标准 (19)4.2考核期限 (20)4.3 考评的权限 (20)4.4 奖惩标准 (20)4.5 绩效考核评定时间 (21)4.6 监督机制 (21)五.相关表格 (21)六.绩效考核标准表（附表一至四） (21)6.1 附表一：适用于技术开发人员 (22)6.2 附表二：适用于业务及市场策划人员 (23)6.3 附表三：适用于非技术/管理/销售人员 (24)6.4 附表四：适用于管理人员 (25)通用表格 (26)一.人员需求申请表 (27)二.员工调职申请表 (28)三.求职简况表 (29)四.员工转正评议表 (31)五.薪资调整申请表 (32)六.聘用合同（编号：HR006） (33)七.员工离职表 (36)八.长/短期培训计划表 (37)九.员工培训记录表 (38)十.员工培训协议书（编号：HR010） (39)十一.考核结果记录表 (40)11.1 技术开发人员结果记录表（编号：HR011-01） (40)11.2 业务市场策划人员结果记录表（编号：HR011-02） (41)11.3 非技术/管理/销售人员结果记录表（编号：HR011-03） (42)11.4 管理人员结果记录表（编号：HR011-04） (43)十二.优秀员工绩效考核表 (44)十三.年度工作总结 (45)十四.职务说明书模板 (46)14.1 模板1 （编号HR014-01） (46)14.1 模板2 （编号HR014-02） (47)前言一. 人力资源管理定义为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）。
人力资源管理专业人才培养方案专业代码：120206 学科门类：管理学一、培养目标本专业立足信息化和互联网新形态，面向战略性人力资源管理发展需求，培养具有良好的政治思想素质、科学文化素养和管理职业道德，系统掌握管理、经济、法律基础知识和人力资源管理基本理论，具备扎实的人力资源管理实务操作技能，具备分析和解决人力资源管理问题的基本能力，能在企事业单位、政府部门、社会组织从事人力资源招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面工作的应用复合型人才。
二、毕业要求1.具有坚定正确的政治方向、良好的职业道德；具有从事人力资源管理实践工作的志向，具有强烈的使命感和社会责任感。
2.掌握管理、经济、法律、人力资源管理等方面的基本知识和理论，了解学科理论前沿和发展动态。
3.掌握工作分析、培训与开发、绩效考核与薪酬设计、劳动关系等基本原理，熟悉各业务模块的基本内容、操作流程。
4.具备从事人力资源管理专业学术研究和实务操作所必需的数理分析、外语、计算机等相关知识和职业基本技能，具备一定的创新能力和科学研究能力。
5.掌握文献检索、资料查询和运用现代信息技术获取相关信息的基本方法，具有独立获取新知识的能力以及一定的质疑和批判性思维能力。
6.具备一定的表达能力、人际沟通能力、跨文化交流能力，具备团队合作精神和较好的人文素养。
7.具备一定的就业技能，了解就业、创业的基本知识，具有能够从事本专业业务工作和适应其它领域工作的就业能力和创业能力。
8.掌握科学锻炼身体的基本技能，养成良好的体育锻炼和卫生习惯，达到国家规定的大学生体育合格标准和心理健康标准。
三、学制与学位基本学制4年，学习年限（含休学）为3-8年；可授予管理学学士学位。
四、主干学科和核心课程（一）主干学科工商管理（二）核心课程微观经济学、宏观经济学、劳动经济学、管理学原理、组织行为学、人力资源管理、工作分析、绩效考核与薪酬管理、员工培训与开发、劳动与社会保障法。
五、教育教学活动时间安排六、课程体系结构及学分比例（一）各类课程学时数和学分数统计（二）实践性课程统计（三）各学期考试课程统计（四）各学期周学时数统计七、课程设置及学时分配表（一）通识通修平台注：1.标*学时不计入总课时；2.大学英语、计算机应用基础、大学体育等课程，具体参照对应的改革方案执行。
章节：9.0 第1页共5页章版号：C 最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载章节：9.0 第2页共5页章版号：C 【本页是封面，下载后可以删除!】一、人力资源部经理：1．全面统筹规划公司的人力资源与人力分配；2．建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；3．向公司高层决策者提供有关人力资源、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；4．塑造、维护、发展和传播企业文化；5．组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施；6．及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；7．完成公司最高管理层交办的各项工作任务，所做工作直接对公司最高管理层负责。
二、人力资源部主任：1．全面负责人力资源规划及人力资源管理体系的建立；2．全面规划人事部运作整体方案并主导实施，制定人事部的年度工作计划，并章节：9.0 第3页共5页章版号：C 监督执行，审核人力管理体系运作状况，并向上级汇报；3．企业中高级人才的引进，为公司提供充足的人力资源；人力资源调整：合理进行人事异动，并组织实施人事异动谈话；4．关注新员工的思想动态及工作表现，并给予相关支持；5．组织实施绩效考评工作；6．依质量目标管理要求组织开展全面工作并不断优化方案；7．劳动合同管理，员工福利保险的规划；8．与劳动、社保等相关部门的沟通协调；9．企业人事管理制度的建立与完善，企业文化的建设与宣贯；10．工伤事故的处理；11.编制、统计、落实并保证本部门制定的质量目标的完成；对未能达到目标的问题进行分析、采取适宜的纠正和预防措施。
12．部门经理交办的其它事务，所做工作对部门经理负责。
三、人力资源部培训开发专员1．根据公司的目标制定人力资源培训与开发计划，并组织实施培训工作。
2．组织安排新员工入职培训工作并授课，培训内容包括：公司简介、企业文化、人事管理制度、工业安全、ISO质量管理体系、6S管理、SA8000社会责任国际标准等。
《人力资源管理》教案第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理一、人力资源的含义1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。
这个定义强调了以下几方面：（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。
离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。
人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。
一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。
我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点1．能动性。
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
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人力资源管理六大模块基础知识学习The document was prepared on January 2, 2021人力资源管理六大模块基础知识学习001人力资源管理的六大模块HR各大模块工作,各有侧重,但又不可分割,少了哪一个模块,都会影响整个人力资源系统功能的发挥.002常见的人力资源部门组织架构如果根据企业人力资源管理的不同发展阶段来划分,可以分为：低级阶段人事行政部设置1－2个专员,主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作.初级阶段各个业务模块的组织结构已逐步建立起来,公司人员一般处于100－200人,这时人力资源部的日常性工作已由专人负责,如招聘工作、工资核算等.中级阶段人力资源部门各职能更加健全,分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位.高级阶段设置人力资源总监、人力资源部门经理,其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位,分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作,全方位支持企业经营运作.003人力资源成本原始成本A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置.B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育.C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入.重置成本A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置.B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用.C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失.模块一人力资源规划01定义企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程.程序021、收集有关信息资料2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、确定人力资源净需求5、编制人力资源规划6、实施人力资源规划7、人力资源规划评估8、人力资源规划的反馈与修正模块二员工招聘与人员配置招聘需求信息产生的原因1、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺,有招聘的需求；2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；3、现有人力资源配置情况不合理.选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析招聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法.人员招聘的基本程序1、准备阶段.包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略.2、实施阶段.招聘工作的实施是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环,先后经历招募、筛选、录用三个步骤.3、评估阶段.及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策,有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训.模块三绩效考评基本原理1、结构——功能原理绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合.这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能.2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节.为了使测量更加公正客观,建立规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定.以保证员工绩效的评定更加科学合理.3、定性——定量原理员工绩效考评方法,是一种兼有测量之长和评定之优,对所有员工的素质德、能力能、态度勤、业绩绩进行计量、鉴别的方法,是一种定性与定量相结合的方法.4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态.动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态.1、关键绩效指标Key Performance Indicator,KPI考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式.KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益.2、目标管理法Management By Objective,MBOMBO源于美国管理学家彼得·德鲁克,他在1954年出版的管理的实践一书中,首先提出了"目标管理和自我控制的主张",认为"企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大."概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行"自我控制",并努力完成工作目标的一种管理制度.3、平衡记分卡The Balance Score-Card,BSC平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效.平衡记分法一方面考核企业的产出,另一方面考核企业未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标.4、360度反馈360°Feedback360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的.5、主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法.主要针对企业中、高层管理岗位的考核.述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况.模块四培训与开发培训开发的原则1、战略原则2、目标原则3、差异化原则4、激励原则5、讲究实效的原则6、效益原则培训开发基本流程1、培训需求评估培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程.培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法.2、培训规划制定培训规划是指对企业组织内培训的战略规划,企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略,从企业的人力资源规划和开发战略出发,满足企业资源条件与员工素质基础,考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性,确定职工培训的目标,选择培训内容、培训方式.3、培训的实施制定好培训规划后,接下来的工作就是计划的实施.要做好这项工作,需注意以下几点：1、领导重视.2、要让员工认同培训.3、做好外送培训的组织工作.4、培训经费上的大力支持.5、制定奖惩措施.这方面,国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训,认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果.4、培训效果评估最后一个环节是培训效果评估,其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益经济效益和社会效益,培训的重点是否和培训的需要相一致.科学的培训评估对于分析企业培训需求,了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要.目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系.成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之一,这种方法可将培训的效果量化,让企业可以直观的感受培训的作用.模块五薪酬福利薪酬管理的原则1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用,和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用.2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平.3、透明性原则薪酬方案公开.4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩.5、竞争性原则求薪酬有利于吸引和留住人才.6、经济性原则要求比较投入与产出效益.7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规.8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便.薪酬管理的内容:1、薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要；2、薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；3、薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；4、薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带；5、薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计.薪酬的构成形式1、基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬.它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异.2、绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可.作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整.3、激励工资激励工资也和业绩直接挂钩.有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资.短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准.而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上.4、福利和服务包括休假假期、服务医药咨询、财务计划、员工餐厅和保障医疗保险、人寿保险和养老金,福利越来越成为薪酬的一种重要形式.模块六劳动关系基本内容1、劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系.2、此外,与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系.3、工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权,代表和维持职工合法权益而发生的关系等等.正确处理企业劳动关系,应遵循以下原则：1、兼顾各方利益原则2、协商为主的解决原则3、以法律为准则4、劳动争议预防为主企业可以通过以下途径来改善内部劳资关系：1、立法2、发挥工会及党组织的作用3、培训主管人员4、提高职工的工作生活质量5、职工参与民主管理基本分类1、按实现劳动过程的方式来划分,劳动关系分为两类：1直接实现劳动过程的劳动关系,即用人单位与劳动者建立劳动关系后,由用人单位直接组织劳动者进行生产劳动的形式,当前这一类劳动关系居绝大多数.2间接实现劳动过程的劳动关系,即劳动关系建立后,通过劳务输出或借调等方式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式,这一类劳动关系目前居少数,但今后会逐年增多.2、按劳动关系的具体形态来划分,可分为常规形式：1即正常情况下的劳动关系.2停薪留职形式.3放长假的形式.4待岗形式,下岗形式.5提前退养形式,应征入伍形式等等.3、按用人单位性质分类,可分为：1国有企业劳动关系.2集体企业劳动关系.3三资企业劳动关系.4私营企业劳动关系等等.4、按劳动关系规范程度划分,可分为：1规范的劳动关系,即依法通过订立劳动合同建立的劳动关系；2事实劳动关系,是指未订立劳动合同,但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员,并为其提供有偿劳动的情况；3非法劳动关系,如：招用童工和无合法证件人员；无合法证、照的用人单位招用劳动者等情形等等.。
人力资源管理的重要性和必要性在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。
人是生产力诸要素中最活跃的因素。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。
美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。
究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？下面伟创软件为我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题：1.对人力资源规划的重要性认识不足人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。
中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。
甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。
不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。
各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。
未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
2.企业战略不清晰、目标不明确人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。
烟台北方制药有限公司Array管理文件编制、审核、发放管理规定1、目的本制度旨在规范烟台北方制药有限公司除GMP、质量认证体系外的公司管理制度文件的编制、审核和管理。
2、编制、审批和适用范围本文件由办公室编制，经各副总会签，总经理审批，适用于公司所有部门。
3、术语管理文件制度管理文件分为二层，第一层级是管理流程层，是反映企业资源管理的管理层级，主要关注企业运行标准、效率和费用控制问题，包含人力资源管理、财务管理、行政管理等业务内容：第二层级是经营流程层，是反映企业日常经营活动的管理层级，主要关注企业各职能部门日常运作的规范化，包含生产、质量、采购、工程、销售和仓库等业务领域内容。
4、责任办公室负责本管理规定文件的编写与修改；总经理负责审批。
5、规定5.1 文件编制5.1.1管理制度、规定、流程：5.1.1.1 各部门在制订相关管理制度、规定、流程等管理文件的过程中，须参照GMP、质量体系文件的内容规定，叠加部分必须保持同步修改；如果出现不一致的情况执行体系文件。
5.1.1.2采用正规格式进行编制，内容涉及其它部门的需经相关部门会签，会签完毕后，交由分管总经理审核，总经理签批，办公室进行分发与存档。
5.1.2 质量体系（各种认证体系）文件：由质量部（认证体系责任部门）按照相关规定进行控制。
5.1.3 红头文件、通知等由办公室统一管理。
5.2 格式规范文件编制需本着篇幅灵活控制，注意细节，具体格式如下：5.2.1 管理制度、规定、流程5.2.1.1 采用格式：1、目的；2、编制、审批和适用范围；3、术语；4、责任；5、规定；6、其它适用资料及备注；7、存档文件；8、更改服务；9、分发；10、附件。
5.2.1.2 页面设置：上、下、左、右各2cm的距离，左右距离对称，行距1.5倍；主体内容字体宋体五号，段落1.5倍行距；每段首行缩进两字距离（序号标题可除外）。
5.2.1.3 文件标题：文件题目居于页面顶端正中央，字体黑体，字号三号。
人力资源管理人力资源管理[1][2][3] 第一篇：人力资源规划第一章：规划概述人力资源管理理念与规划人力资源流动比率人力资源结构分析人力资源规划的容人力资源规划的目的人力资源规划的流程编制可供选择的模式人力资源规划的考评过剩人力资源的管理第二章：供求预测需求预测的变量替换单法供给预测德尔菲法短期预测方法分合性预测法计算机模拟法经验预测法描述法模型推断法上级估算法随机网络模式法统计预测法长期预测方法人力资源供需综合平衡第二篇：工作分析与设计第一章：工作分析第一节：工作分析概述工作分析的目的工作分析的作用工作分析的程序工作分析和其他人力资源工作岗位分析职能分析工作问卷工作分析表工作分析问卷调查表工作分析信息的种类工作说明书工作说明书例一工作说明书例二工作说明书例三工作说明书例四人事主管岗位职责培训主管岗位职责劳动工资员岗位职责第二节：工作分析方法资料分析法工作实践法功能性职务分析（FJA）关键事件法观察法面谈法任务调查表问卷法职务分析问卷（PAQ）秩序分析法典型事例法工作日志法第三节：职务分析系统职务分析系统职务分类系统职务分析问卷系统第二章：工作设计第一节：工作设计概述劳动环境的测定岗位测定工作设计工作设计模式工作日写实第二节：工作设计方法工作扩大化工作轮换工作专业化工作丰富化第三章：工作评价第一节：工作评价概述工作评价岗位评价岗位评价原则岗位评价的特点岗位评价系统工作评价表工作评价总结表第二节：评价标准第一讲：劳动环境指标标准高处作业的分级标准接触电离辐射危害程度的分级标准接触粉尘危害程度的评价标准接触高温危害程度的评价标准接触局部震动危害程度的分级标准接触危害程度的评价标准接触噪声危害程度的评价标准井下、露天作业分级标准其他化学性有害因素的评价标准其他物理性有害因素的评价标准第二讲：劳动技能指标标准品种质量难易程度的评价标准处理预防事故复杂程度的评价标准技术知识的评价标准看管设备复杂程度的评价标准操作复杂程度的评价标准第三讲：劳动强度指标标准体力劳动强度的评价标准工作班制的评价标准劳动紧程度的评价标准劳动姿势的评价标准工时利用率的评价标准第四讲：劳动心理评价标准择业心理的评价标准择岗心理的评价标准岗位位置的评价标准第五讲：劳动责任指标标准质量责任的评价标准产量责任的评价标准管理责任的评价标准看管责任的评价标准消耗责任的评价标准安全责任的评价标准第六讲：指标标准的指标和容第三节：评价技术方法第一讲：分析方法要素比较法评分法因素比较法第二讲：非分析方法分类法排列法点数法配对比较法点数加权法工资市场调查第三讲：方法改进描述法图表法决策层次法传递评价法直接统一意见法常规方法的改进自主决定的时间跨度法第四节：岗位评价指标体系第一讲：岗位评价指标体系概论岗位评价指标的确定岗位评价指标的选择的原则岗位评价指标体系的特点第二讲：指标含义劳动责任劳动技能劳动强度劳动心理劳动环境第三讲：指标确定选择岗位评价指标的方法A、B、C分类权重法专家调查权重法第三篇：招聘与录用第一章：招聘概述员工招募、调配招聘制度员工招聘与录用办法员工岗位聘用办法管理人员招聘制度训练中心管理办法招聘的部因素招聘的外部因素招聘事项表招聘进程表招聘结果表录用通知书招聘数据库招聘的备择方案第二章：招聘流程招聘目的人员招聘录用程序招聘工作的承担者招聘计划招聘信息招聘策略招聘评估第三章：招聘渠道第一节：部招聘企业部招聘部人员求职申请表第二节：外部招聘企业外部招聘证明信广告招聘雇员搜寻公司外部人员求职申请表选择率第四章：招聘测试第一节：笔试笔试纸笔测试试卷设计原则知识测试第二节：面试面试面试程序面试的方式面试设计面试计划表面试的准备应聘报名申请表面试通知面试的过程面试技巧面试评价量表面试成绩评价能力面试随机回答压力面试论文答辩公司员工试用协议第三节：综合测试第一讲：能力测试人格测试文书能力测试认知能力测试心理运动能力测验技能测试一般能力测试特殊能力测试区别性测验第二讲：智力测试智力测试智力测试的条件工业企业常用的智力测验韦克斯勒成人智力诊断测验法第三讲：心理测试心理测试个性测试职业兴趣测试自量法投射法心理实验法爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）明尼达多相个性测验表（ＭＭＰＩ）第四节：模拟测试情景模拟情景模拟原则情景模拟的操作程序公文处理角色扮演系统仿真辩论即席发言与人谈话无领导小组讨论第五节：测试效果的测量有效性可靠性测试效果的测量第六节：评估中心评估中心证明人个人信息笔迹学法第一篇：人力资源规划第一章：规划概述人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用脑、而且要利用外脑。
2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。
8. 公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。
9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
10. 保持企业一定的员工流动性。
（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11. 实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、人力资源规划1. 首先对企业部人力资源状况进行系统性清查。
（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业部人力资源状况进行总体或分类统计。
2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4. 企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
人力资源流动比率所谓人力资源的流动与周转，是指企业部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示：离职率=离职人数*100%离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。
之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）。
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示：新进率=新进人数*100%（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
用公式表示：净流动率=补充人数*100%分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新代，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。
所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（一）人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量的标准人力资源配置。
在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1、动作时间研究。
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。
定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、业务审查。
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法。
该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2）经验法。
该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
