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毕业设计(论文)开题报告题目：制造业生产现场管理研究参考文献[1]任边戈.贝特公司生产过程质量管理水平提升研究[D].兰州大学专业学位研究生学位论文,2013.[2]陈铁建.HB公司现场管理执行力提升途径研究[D].武汉.华中科技大学硕士学位论文,2008.[3]李景元.国外现场管理发展概况[J].现场管理,2002,5:17-20.[4]今井正明著.现场改善:低成本管理方法[M].北京:机械工业出版社,2000.[5]远藤功.现场力[M].北京:中信出版社,2007.[6]White R. E. Manufacturing: a Survey of Implementation in Small and Large US Manufacturers[J].Management Science,1999,45(1):1一15.[7]Rachna Shah,Peter T. Ward. Lean Manufacturing: Context,PracticeBundles,And Performance[J].Journal of Operations Management,2003.129-149.[8]陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2002.[9](美)沃麦克,(英)琼斯著,沈希谨等译.精益思想:消灭浪费,创造财富[M]. 商务印书馆,1999.[10]石渡淳一,加藤贤一郎,高柳昭等.最新现场IE管理[M].深圳:海天出版社,2004.[11]李胜强,何伟.生产现场365[M].深圳:海天出版社,2004.[12] Peter Hines,David Taylor. Going Lean[M]. First Edition,London: LeanEnterprise Research Centre,2000.[13]李景元.现代企业现场管理[M].北京:企业管理出版社,2001.[14]朱耀华,叶波.基于精益生产的制造单元重组设计[J].工业工程,1998(12):40-45.[15]王听岩,蔡临宁,姚健.采用遗传算法进行车间平面布置[J].工业工程与管理,2002(4):30-35.[16]刘晖,张秋英,范秀敏.基于设备分类的生产线车间平面布局[J].机床与液压,2002(3):197-201.[17]曹小仪.精益生产方式在跃进集团[J]企业管理,1998(1):20-21.[18]顾永生.精益生产哲理在上海大众发动机厂的应用探讨[J].工业工程与管理,1997(1):49-55.。
《某高新技术企业研发环节内部控制问题改进研究》一、引言随着科技的不断进步，高新技术企业已成为推动经济发展的重要力量。
然而，研发环节的内部控制问题一直是影响企业稳定发展的关键因素。
本文以某高新技术企业为研究对象，深入探讨其研发环节内部控制存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为企业实现持续、健康的发展提供参考。
二、某高新技术企业研发环节内部控制现状目前，某高新技术企业在研发环节的内部控制方面存在以下问题：1. 制度不完善：企业研发流程的制度建设不够完善，导致研发过程中出现管理漏洞，影响研发进度和成果质量。
2. 执行不力：虽然企业制定了相关制度，但在实际执行过程中，往往因人员素质、执行力不足等原因，导致制度形同虚设。
3. 沟通不畅：研发部门与其他部门之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、不准确，影响研发决策的制定和实施。
4. 风险控制不足：企业在研发过程中对风险的控制不足，导致项目失败的风险较高。
三、研发环节内部控制问题改进措施针对上述问题，本文提出以下改进措施：1. 完善制度建设：企业应建立完善的研发流程管理制度，明确各个环节的职责和要求，确保研发过程的规范性和效率性。
同时，要加强对制度的宣传和培训，提高员工的制度意识和执行力。
2. 加强执行力度：企业应建立有效的执行机制，确保制度得到有效执行。
通过加强人员管理、提高执行力等措施，确保研发过程的顺利进行。
3. 优化沟通机制：企业应建立畅通的沟通机制，加强研发部门与其他部门之间的沟通与协作，确保信息传递的及时性和准确性。
通过定期召开会议、建立信息共享平台等措施，促进各部门之间的交流与合作。
4. 强化风险控制：企业应建立完善的风险评估和防控机制，对研发过程中的风险进行及时识别、评估和应对。
通过制定风险应对措施、建立风险库等措施，降低项目失败的风险。
四、实施改进措施的保障措施为确保改进措施的有效实施，企业应采取以下保障措施：1. 加强组织领导：企业应成立专门的研发管理团队，负责研发环节的内部控制工作。
物业公司环境管理工作总结物业环境部工作及重点环境管理是国家环境保护部门的基本职能物业公司环境管理工作总结我们在公司领导正确的战略方针下完成了20xx年的工作。
20xx 年，是环境管理部学习的一年，整顿的一年，稳固的一年。
为了不断提高加强部门的整体工作绩效，部门在专业技能，仪容形象，内部纪律，内部沟通，班组调整、制度规章，成本控制方面加强了管理，使其达到专业统一。
在这一年里，环境管理部全体员工都付出了努力，各部门都给予了大力的协助和配合，才使得环境管理部的工作日趋完善，在此，非常感谢大家，希望大家以后能一如既往地支持我们，将不胜感谢。
20xx年，我部将在进取中学习、稳固中创新的思路下结合公司的整体发展目标和公司的战略方针的指引下进行工作。
现在，我把xx年的工作总结和xx年的工作计划进行简述如下，望各位领导及同事给予指正：一、部门接手总结1、刚接手部门管理时，一切还要进行熟悉了解掌握。
特别是内部纪律、专业水平、管理制度等都不太理想，心得体会尤其在内部纪律方面，其团队精神严重影响了团队的建设和发展。
针对内部纪律的问题，接手后坚决杜绝了以前的挑拨离间、谣言惑众、无事生非等影响团队建设的事件发生，一旦发现苗头马上解决在萌芽状态，坚决做到杀一儆百，已警后患。
在管理方面力求做到公平公正，事件力求调查全面，接手以来在这几方面加大了力度进行管理调整。
现在一切基本正常。
2、配合编制了《员工守则》，在管理制度、培训考核、工作技能、员工职责等方面不断进行了完善，但还有不足和待修定的章节待进一步整理。
3、在培训方面加大了力度，加强了基层管理的管理培训和技能培训。
加强了员工的技能培训、仪容仪表、礼节礼貌、制度规章、考核等培训。
4、本部在基层领班管理方面进行了调整，辞退一名领班，从内部提拔了两名领班。
进行了合理地分配和调到适合领班自身的实际能力的工作岗位，使其更好的发挥所长。
5、在沟通协调方面，本部与各部门及员工方面加大了沟通协调力度，摸清员工心中所想，观察员工心态。
如何提高公司战略执行力内容摘要：结合公司战略制定、公司文化、组织构造等几种方面，对如何提高战略执行力进行了分析，提出了公司提高战略执行力旳措施，具有一定旳借鉴意义。
核心词：战略执行力战略制定公司文化组织构造在知识经济和全球一体化旳今天，小到一种市场，大到一家公司，其发展旳质量要提高，发展旳速度要加快，发展旳规模要扩大，生存和发展旳寿命要延长，除了公司旳决策层要不断善于捕获发展机遇外，还要有好旳发展战略、好旳公司文化、好旳组织构造、好旳信息沟通系统，更重要旳是要具有实行发展战略旳执行能力。
战略执行已经严峻旳摆在各级管理者面前，成为公司“又好又快”发展旳最重要和最急切旳问题。
战略对旳并不能保证一种公司获得成功，而成功旳公司一定是具有了对旳旳战略和卓越旳战略执行力。
实践表白，公司发展２０％靠公司旳总体统筹规划和决策，８０％要靠公司每位员工旳“战略执行力”。
目前，随着公司战略管理旳全面推动和不断进一步，如何提高公司旳战略执行力越来越为众多管理者所注重。
事实上，战略执行力重要是针对公司组织系统而言旳，是公司多种能力旳结合与体现。
公司提高战略执行力旳过程就是公司对旳旳解决战略执行与战略制定、组织构造、公司文化和信息沟通之间旳互相关系，并使之互相协调旳过程。
任何一方面旳缺失，都会像木桶中旳“短板”，成为限制和损害公司战略执行力旳瓶颈因素。
１战略制定与战略执行力战略制定和战略执行不是孤立旳，而是一种相辅相成、缺一不可旳关系。
出名旳“ＳＷＯＴ分析模型”（优势—劣势—机会—威胁模型）就非常明确旳体现了战略管理最基本旳思想：战略旳制定是建立在公司外部环境和内部条件综合考虑、系统评价旳基础上，强调“做对旳旳事情”，是对战略匹配旳进一步研究，对各个备选战略旳综合考虑之后旳选择。
然而多数公司在制定战略时，更多旳关注于对公司外部市场和竞争状况旳分析，而对自己内部能力分析却非常有限，制定旳战略即便是符合市场发展旳方向，但不符合公司自身旳状况，宏伟旳战略得不到强有力旳执行，不能实现，也只能是空中楼阁。
集团公司关于新形势下强化“三基”工作的实践与探索“三基”工作是石油石化行业的优良传统，无论形势如何变化，无论企业体制机制如何改革，石油石化的优良传统都不能丢，要继续实践和探索企业如何强化“三基”工作，推动企业的可持续性发展。
一、“三基”工作的定义和重要性（一）“三基”工作的定义“三基”工作是指以党支部建设为核心的基层建设、以岗位责任制为中心的基础工作、以岗位练兵为主要内容的基本功训练。
（二）“三基”工作的重要性。
具体如下：1.必须传承和创新“三基”工作这一石油石化行业的优良传统。
大庆油田创造了“苦干实干”“三老四严”等一整套科学管理制度与方法，并不断改革创新，为油田开发建设的顺利实施创造了坚实的基础。
“三老四严”“四个一样”及岗位责任制等优良传统作风形成于xx世纪xx年代艰苦卓绝的xx石油会战时期。
多年来的实践和经验证明，“三基”工作是石油石化企业的看家本领和治企的重要法宝，是企业管理和持续发展的宝贵精神财富，体现了创业精神，闪烁着思想光辉。
在企业改革发展的过程中，要坚持传承与创新，要把传统管理与现代管理相结合，牢固树立“严从细中来，实在严中求”的管理理念，深入落实“细字为先、严字当头、实字当家”等要求，把握“三基”工作“责任在领导、重点在基层、关键在岗位”这一内在实质，围绕保安环、增效益、降成本、提素质、促和谐，不断创新适应新形势新要求的“三基”工作内涵和方法，通过典型引导和标杆示范，把“三基”管理与专业管理相结合，以问题为导向，积极发现问题，研究解决问题，致力于打造安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型的“五型”班组和标准化班组、标准化现场、标准化岗位的“三标”建设，推动基层建设水平、基础管理质量和员工基本素质的全面提升，实现岗位职责与管理制度、业务流程和工作标准一体化建设，产生实实在在的经济效益和社会效益。
2.必须把“三基”工作与日常标准化管理有机融合并一以贯之。
在管理实际中，存在着基层建设不平衡、基础工作不扎实、职工基本功不过硬，制度不够系统和全面、文本化管理个性强，一体化管理的思想理念还没有落实到位等问题。
2020年的工作,是在分析了2020年的工作后,咱们体会,吸取教训,不断超越自我,开拓创新,以新的起点确立当前的位置,咱们以“修身、执行、创新”的治理理念为指导,采取的计划方法,保证了2020年各项工作任务目标的实现。
一、以超强的执行力创新管理,实现各项任务目标的根本保障。
我们认真组织分析研究了2010年洗煤厂的各项生产经营目标,提升原煤320万吨,生产精煤126万吨。
在没有水采生产情况下,达到这一目标,对于我们来说的确充满了挑战,精煤生产要实现126万吨,入洗原煤必须在达到180万吨以上,而洗煤厂改造后的入洗能力仅为180万吨,并且精煤生产还有来自入洗原煤、材料,机械设备的完好率等诸多因素的影响。
针对当前生产形势,我们提出了克服困难,以超强的执行力,创新管理来保障各项任务目标的实现。
(一)采取强有力措施保证原煤动筛筛正常生产,确保主井提升。
1、加大机电设备维修力度,缩短影响矿井提升时间。
对原煤车间提出了更为细致和严格的要求,制定了更为全面、具体的管理制度,纳入对生产车间班组及个人的工作考核,对因机电设备故障而影响主井提升,进行了更为明确的规定,并且依据事故分析情况追究相关责任人的责任。
2、提高系统反馈能力及突发事故处理能力。
纵观2010年的主井提升工作,由于与井下生产系统联系不及时,造成井上原煤系统紊乱,长时间无法联系开车。
并且突发事故频繁,影响了矿井的正常生产。
对此我们采取应对措施,加大与矿调度室的联系,时刻关注井下生产信息,由厂生产调度室负责信息的沟通与传递,及时调整生产部署,提高原煤车间干部职工的整体素质,加大对生产工艺系统的学习力度,提高突发事故的应变能力,必须做到有能力控制复杂的生产局面,将矿规定影响时间降到最低。
如果因信息反馈不及时,或执行不到位,造成影响矿井生产的按规定追究责任人的责任。
(二)抓好一个保障、两个结合、三个重点的工作,确保矿井和洗煤生产实现任务目标为了实现原煤320万吨,精煤126万吨,精煤回收率68%,我们将在2010年的基础上继续做好一个保障、两个结合、三个重点的工作,并且逐步完善,形成制度。
《环境动态性下管理会计工具整合、双元创新与企业绩效研究》一、引言随着全球化和信息化的深入发展，企业所面临的环境动态性日益增强，这要求企业必须不断调整和优化其管理方式以适应快速变化的市场环境。
在这样的大背景下，管理会计工具的整合、双元创新及其对企业绩效的影响逐渐成为研究热点。
本文将针对环境动态性下管理会计工具的整合、双元创新与企业绩效之间的关系进行深入研究，以期为企业提供有价值的参考。
二、环境动态性与管理会计工具整合环境动态性是指企业所处环境的复杂性和变化性。
在这样的大环境下，企业需要灵活运用各种管理会计工具，以实现资源的优化配置和风险的合理控制。
管理会计工具的整合是指将各种工具进行有机融合，形成一个相互关联、相互支持的管理体系。
首先，管理会计工具的整合能够帮助企业更好地把握市场动态。
通过整合财务、业务、人力资源等各方面的数据，企业可以更全面地了解市场变化，从而做出更准确的决策。
其次，整合后的管理会计工具可以提高企业的运营效率。
各种工具的协同作用可以使得企业更好地分配资源，提高资源利用效率。
最后，整合管理会计工具还有助于降低企业的风险。
通过全面、及时地掌握企业运营情况，企业可以更好地识别和应对潜在风险。
三、双元创新与企业管理会计工具的融合双元创新是指企业在保持现有业务稳定发展的同时，积极探索和尝试新的业务和技术。
这种创新方式对于企业在环境动态性下保持竞争力至关重要。
管理会计工具在双元创新中发挥着重要作用。
一方面，管理会计工具可以帮助企业更好地评估和监控现有业务的运营情况，为企业的稳定发展提供支持；另一方面，管理会计工具也可以帮助企业识别和评估新的业务和技术，为企业的创新发展提供支持。
在双元创新过程中，企业需要灵活运用各种管理会计工具，如预算、成本、绩效等管理工具，对现有业务和新业务进行全面、细致的评估和监控。
同时，企业还需要根据实际情况不断调整和优化这些工具，以适应不断变化的市场环境。
四、双元创新与企业绩效的关系双元创新是企业适应环境动态性的重要手段，也是提高企业绩效的关键因素。
国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究以Ｙ公司为例张京诺(北京亦庄投资有限公司ꎬ北京㊀１００１７６)摘㊀要:在当前的经济形势下ꎬ中层管理人员之于国有企业已然非常重要ꎮ作为我国经济发展的关键组成部分ꎬ国有企业在国家战略和产业发展中具有非常重要的地位和作用ꎮ而中层管理人员是国有企业的中坚力量ꎬ直接参与企业经营管理㊁业务运营等关键环节ꎬ对企业的发展具有重要的影响ꎮ文章围绕Ｙ公司现行的员工胜任力模型ꎬ通过问卷法和访谈法的综合运用获得相关信息ꎬ对既有模型进行优化ꎬ构建一个更为系统的中层管理人员岗位胜任力模型ꎬ以期可对国有企业人力资源管理工作提质增效起到参考和借鉴作用ꎮ关键词:国有企业ꎻ中层管理人员ꎻ岗位胜任力模型中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１４－０００１－０４㊀㊀在当前经济下ꎬ国有企业需要面对诸多内外部压力ꎬ如市场竞争㊁技术创新㊁管理变革等ꎮ而中层管理人员作为企业中的骨干力量ꎬ需要在这些挑战中承担重要的角色ꎬ推动企业进行内部改革和外部拓展ꎬ确保企业在市场竞争中的地位和优势ꎮ中层管理人员在国有企业的角色也发生了很大的变化ꎬ不仅需要他们发挥管理和领导的作用ꎬ更需要他们具备广泛的行业和专业知识和技能ꎬ具有拓展市场㊁推动工作的能力ꎬ还需引领企业进入数字化㊁智能化㊁高端化的发展道路ꎬ适应快速变化的市场环境和科技发展的挑战ꎮＹ公司作为典型的国有企业ꎬ在业务发展和整体建设方面ꎬ对中层管理人员的依赖尤为明显ꎮ因此ꎬ如何提高中层管理人员素质和能力对Ｙ公司而言ꎬ是一项重要的人力资源管理工作ꎮ一㊁胜任力模型概述胜任力指的是一个员工在某个岗位上所应具备的知识㊁技能㊁经验㊁行为以及认知和情感等方面的能力ꎮ一名胜任力高的员工能够在工作中表现出色ꎬ并且能够以最高效的方式执行任务ꎬ同时也具备一定的发展潜力ꎬ能够不断地适应和学习新的技术和岗位需求ꎮ国内外相关研究中有很多关于胜任力的定义ꎬ文章研究对象是Ｙ公司的中层管理人员胜任力模型ꎮ文章将胜任力定义为 围绕员工岗位密切相关能够衡量现有和预测未来绩效的知识㊁技能㊁品质及动机等方面ꎬ区分高业绩者和其他员工的行为特质的集合 ꎮ这些行为特质的集合被称作胜任力词典ꎬ通过描述能力和评分行为特征两个层面进行分类组织ꎮ在文章中ꎬ研究者通过对胜任力词典的研究ꎬ得出了Ｙ公司中层管理人员岗位胜任力模型ꎮ胜任力模型可分为基础胜任力㊁专业胜任力和岗位胜任力三个层次ꎮ基础胜任力模型是指一个员工所应具备的通用技能㊁知识和行为等基本能力ꎮ专业胜任力模型是针对某个特定职业领域设计的能力模型ꎬ可用于评估员工在该领域的能力ꎮ最后ꎬ岗位胜任力模型是针对特定岗位设计的ꎬ主要用于评估员工是否满足该岗位的要求ꎬ并从中挑选最佳人选ꎮ通过建立不同级别的胜任力模型ꎬ企业或组织可以更好地了解员工的能力和要求ꎬ制订出更为合适的培训㊁发展和招聘计划ꎬ同时也为员工和企业的双方提供更好的反馈和发展机会ꎮ文章旨在对中层管理人员在Ｙ公司的岗位胜任力模型进行进一步优化ꎮ在以往研究成果的基础上ꎬ研究者采用了专家访谈法㊁行为事件访谈法和问卷调１查法等手段ꎬ以进一步优化胜任力模型的构建ꎮ这些研究方法的实施ꎬ需要一定的专业知识和技术支持ꎬ具有一定的复杂性ꎮ二㊁中层管理人员岗位胜任力模型优化(一)模型优化的背景与基础随着时间的推移ꎬＹ公司的中层管理人员已经呈现年轻化的趋势ꎬ这使得企业不得不积极地通过有效的人才管理来应对挑战并为企业的发展提供有力支持ꎮ为此ꎬＹ公司已经针对关键岗位设置了胜任力模型ꎬ旨在发现㊁评价和招聘优秀人才ꎬ打造高质量的人才队伍以支持企业更好的发展ꎮ同时ꎬＹ公司针对所设置的模型为每个岗位制定了相应的培训课程ꎬ以确保员工能够有效地掌握所需技能和知识ꎬ更好地胜任各自的岗位ꎮ通过建立关键岗位任职资格培训ꎬＹ公司为员工提供了更多的学习和发展机会ꎬ帮助员工掌握丰富的知识和技能ꎬ更好地应对所需的工作挑战ꎮ这种针对性的培训方案有助于确保员工真正胜任自己所处岗位职责ꎬ并有出色的表现ꎮ此种胜任力模型的水平层级结构ꎬ即专业胜任力模型构建ꎬ为企业提供了一种更为科学有效的人才管理方式ꎬ以更好地适应不断变化的市场环境和业务需求ꎮ这也有利于打造具有良好竞争力及综合能力且适应Ｙ公司未来发展的中坚人才队伍ꎬ从而为企业的长期发展提供更有力的支持ꎮＹ公司充分遵循党管干部的原则ꎬ采取了一套完备的用人标准㊁动态管理的选人用人机制以及严格但温暖的管理环境ꎬ实现了员工工作绩效与个人素质的有机结合ꎮＹ公司对中层管理人员的选用注重考虑其综合素质和业绩表现ꎬ将关键业绩指标(ＫＰＩ)和个人能力素质考虑进绩效考核中进行综合评估ꎮ但是ꎬ公司目前还未形成针对中层管理人员的完备的胜任力模型评价体系ꎬ需要进一步完善ꎮ这也说明其对中层管理岗位的胜任力要求ꎬ还存在着模糊不清的情况ꎬ需要进一步加强塑造ꎮ通过打造具体而有针对性的胜任力模型ꎬ该局可以更加全面㊁科学㊁准确地评估中层管理人员的能力水平ꎬ为适应市场的变化和业务需求提供更有力的人才支撑ꎮ同时ꎬ建立胜任力模型评价体系也可以更有效地激励㊁管理㊁和发展中层管理人员ꎬ使他们能够做好各自的工作㊁培养和发掘潜力ꎬ从而更好地与企业的长期发展目标相匹配ꎮ因此ꎬ为中层管理人员打造一套系统的胜任力模型评价体系ꎬ将成为Ｙ公司推进人才管理机制改革㊁提升人才管理水平的一个重要手段ꎮ(二)中层管理人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法为贯彻 以中层管理人员队伍建设为核心㊁以中层管理人员为重心 的原则ꎬ文章提出了三个关键步骤来优化Ｙ公司中层管理人员岗位的胜任力模型ꎮ首先ꎬ建立基础的中层管理人员胜任力词典ꎬ对员工在工作中所需的知识㊁技能㊁品质和动机等方面进行梳理与分类ꎮ其次ꎬ针对具体岗位要求ꎬ建立中层管理人员岗位关键胜任力词典ꎬ强调各个关键胜任力因素之间的关联及相对重要性ꎮ最后ꎬ构建中层管理人员岗位胜任力权重词典ꎬ通过对每个胜任力因素的权重进行定量分析ꎬ得到每个岗位关键胜任力的权重分配ꎮ这一工作的目的是优化和完善中层管理人员岗位的能力素质和职责要求ꎬ提高中层管理人员的岗位匹配度和招聘选拔的准确性ꎮ这也有助于组织更好地挖掘出符合公司需要的优秀领导人才ꎬ并建立更科学㊁精准的评价㊁培养和管理机制ꎮ１.中层管理人员胜任力模型首先ꎬ邀请了专家来到Ｙ公司进行实地调研ꎬ以便根据企业的实际情况选取适当的领导胜任力模型ꎮ这些专家在调研后提取６个一级胜任力特征ꎬ包括:领导能力㊁管理能力㊁专业素质㊁思维能力㊁个人特质㊁态度和品质ꎬ进而拟定行为事件访谈提纲ꎬ以指导后续的研究工作ꎮ其次ꎬ本研究通过对集团目前在岗的４０余名和分公司９０余名中层管理人员进行采访ꎬ旨在进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求ꎬ为制定中层管理人员培养计划提供依据ꎮ根据访谈结果ꎬ将集团战略人才队伍进行分类ꎮ经过调研分析ꎬ文章根据一定的标准ꎬ确定了中层管理人员岗位胜任力模型的一级特征ꎬ分别为专业素质㊁组织领导力㊁人际交２往与合作㊁执行力㊁学习能力和创新能力ꎮ在每个一级特征下ꎬ细分出五个二级素质能力要求ꎬ进一步梳理和明确其要求和考核ꎮ基于这些特征和要求ꎬ初步构建了中层管理人员胜任力模型词典ꎮ２.中层管理人员岗位关键胜任力模型根据初步构建的中层管理人员胜任力模型词典ꎬ本研究设计了胜任力素质调查问卷ꎬ并通过向集团员工发放问卷ꎬ获得了１.７％的中层管理人员和９８.３％的非中层管理人员回复ꎮ对问卷数据进行能力评分排序后发现ꎬ在中层管理人员胜任力模型中ꎬ人文关怀㊁公心和决断能力是领导能力最重要的因素ꎬ培养指导㊁影响能力和计划执行是管理能力的重要因素ꎬ客户导向㊁风险管理和法律意识则是专业素质中的核心要素ꎬ学习领悟㊁信息收集和归纳思维是思维能力的核心要素ꎬ坚持不懈㊁关注细节和自控能力是个人特质的核心要素ꎬ团队合作㊁敬业精神和责任心是态度和品质的核心要素ꎮ基于这些结果ꎬ文章总结出了国企中层管理人员岗位的关键胜任力模型词典ꎬ将胜任力的权重分配考虑进绩效考核中ꎬ可有效提高员工能力评定的准确性和可操作性ꎮ这一模型的建立将为企业管理者在选拔㊁培养和晋升中层管理人员时提供更加科学㊁客观和准确的依据ꎮ三㊁中层管理人员岗位胜任力模型的应用将胜任力模型理论应用到公司中层管理人员的考评中ꎬ是人力管理的一种全新思路ꎮ３６０度评价为对被评价对象进行全方位评价ꎬ包括其工作表现㊁组织管理和人际沟通等方面ꎮ这种评价特点在于来自不同角色的评价ꎬ如上级㊁下级㊁同级㊁直接联系的客户或他人以及被评价对象自身的评价ꎮ根据岗位相关程度赋予评价指标(胜任力素质)不同权重ꎬ获得被评价对象的综合评分ꎮ这一方法可以更加准确地反映员工的实际能力水平ꎬ为其优化绩效提供有力支持ꎮ员工行为举证是企业对员工实际能力水平考核评价过程中的一项重要环节ꎮ该环节指标准确的定量化和追踪过程ꎬ能有效地对员工胜任力素质的表现进行量化评估ꎮ在员工被考核评价时ꎬ需要在一定时间内提交与胜任力素质相关的行为举证材料ꎬ以证明自己已经能够达到某些胜任力素质ꎮ评价主体可依据员工提交的行为举证材料以及自我考核结果ꎬ对被评价者进行准确的判断打分ꎮ行为举证对企业员工的考核评价具有重要意义ꎬ可以帮助员工更好地呈现自己的工作表现和职业能力ꎬ增加评价主体对员工的客观了解程度ꎬ从而提高员工被评价的公正性和可靠性ꎮ通过行为举证ꎬ员工可以在评价过程中有清晰的目标ꎬ有计划地实施行动ꎬ从而提高工作效率和工作成果ꎮ行为举证是一项对公司员工能力和胜任力提出具体要求和规范㊁保证考核评价公正性和可靠性的重要措施ꎮ(一)为人才测评考核提供方法首先ꎬ使用ＫＰＩ考核可以明确中层管理人员的工作目标和表现标准ꎬ需要考核的指标清晰明确ꎬ偏向量化ꎬ可以跟踪和量化考核对象的绩效表现ꎬ减少考核内容的笼统性和随意性ꎮ其次ꎬ中层管理人员岗位胜任力模型考评作为补充ꎬ通过评估人员的管理能力㊁领导力㊁协调能力和创新能力等核心胜任力素质ꎬ对管理人员的实际工作表现进行综合评价ꎬ以更全面的角度出发ꎬ避免单一指标产生的局限性和不足ꎮ最后ꎬ将ＫＰＩ考核和岗位胜任力模型考评结果结合起来ꎬ可以得出更综合全面的考核结果ꎬ并且能够根据实际情况动态调整考核指标和权重ꎬ进而实现考核的公正性和客观性ꎮ(二)为人才梯队建设设定目标中层管理人员胜任力模型是一种有效的人才盘点工具ꎬ它主要用于评价中层管理人员在多个能力素质方面的表现ꎬ包括但不限于管理能力㊁领导力㊁人际交往协调能力和创新能力等多个维度ꎮ通过对中层管理人员的胜任力进行评估ꎬ可以了解和把握他们的能力素质现状ꎬ以帮助企业更好地进行人力资源的合理配置ꎮ同时ꎬ中层管理人员的岗位胜任力评估还可以根据未来需求选拔年轻的后备干部人才ꎬ为领导干部组建高质量的后备人才梯队ꎬ有助于促进企业的长期可持续发展ꎮ(三)为领导选拔任用提出依据岗位胜任力模型的评估结果ꎬ对企业来说是非常３宝贵的ꎮ在此基础上ꎬ企业可以将中层管理人员分为四类ꎬ即提拔后备㊁可用之才㊁可塑之才和职位不符ꎮ其中ꎬ提拔后备是指业绩突出㊁有非凡发展潜力的中层管理人员ꎬ他们是企业未来的希望ꎻ可用之才则是指那些虽然发展潜力有限ꎬ但业绩表现出色的管理人员ꎬ是企业中坚力量ꎻ可塑之才则是那些虽然业绩表现不佳但确定有培养价值的中层管理人员ꎮ这些人才是非常宝贵的ꎬ如果得到了合适的培养和发挥机会ꎬ会成为企业的明日之星ꎮ这样的管理模式可以提高中层管理人员的素质ꎬ促进其职业发展ꎬ对企业的长远发展也有着非常积极的作用ꎮ(四)为领导能力素质提升提示方向优化后的中层管理人员胜任力评估模型可以通过对多个领导能力素质和表现能力的评估ꎬ为国有企业的中层管理人员提供更加清晰的素质和能力提升提示方向ꎮ例如ꎬ对领导人员的授权能力ꎬ模型将通过分析授权范围㊁通报和反馈的频率和深度等信息ꎬ来判断诸如授权订立条目㊁安排客户会议等的领导能力素质和表现是否合格ꎮ同时ꎬ在员工的团队工作完成情况ꎬ以及与员工谈判㊁协商处理纠纷等方面的评估ꎬ可以为中层管理人员避免出现危急局面ꎬ提供有力支持ꎮ此外ꎬ中层管理人员的协调能力㊁决策能力和创新转型能力等维度的评估ꎬ可以快速掌握和了解中层领导在前期和后期是否有着合理决策和掌握有效资源的能力ꎬ能够有效规避中层领导在关键阶段可能出现的风险ꎬ并及时调整其工作方向和目标ꎬ使其更好地推动企业战略部署的实施和落地ꎮ综上所述ꎬ优化后的中层管理人员胜任力模型的应用可为国有企业的中层管理层提升领导能力素质ꎬ提供更明确和针对性的提升方向和目标ꎮ四㊁结论文章对Ｙ公司的中层管理人员岗位胜任力模型进行了优化ꎮ通过构建胜任力词典ꎬ这样的考核模型可以更加科学客观地反映管理人员的胜任力ꎬ从而进一步向公平公正的方向发展ꎮ在此基础上ꎬ文章提出了将胜任力模型考评结果应用到贯穿于中层管理人员选拔㊁育成㊁使用和保留的各个环节ꎮ这样的模式不仅能够为企业引入源源不断的新生力量ꎬ而且还可以提高中层管理人员的素质和能力ꎬ促进企业的长远发展和进步ꎮ就目前而言ꎬ越来越多的国有企业开始重视中层管理人员的选㊁育㊁用㊁留ꎬ而这种基于胜任力的考评方法可以帮助国有企业更加科学有效地进行管理ꎮ文章的研究成果将为企业提供有力的支持和指导ꎬ促进企业综合实力的提升和持续发展ꎮ参考文献:[１]冀晓宇.企业中层管理人员胜任力评价及提升策略探讨[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０２２(２４):１０２－１０４.[２]赵宁ꎬ刘宁.国有科技型企业中层管理人员胜任特征研究[Ｊ].商业文化ꎬ２０２２(６):７３－７４.[３]张强.拓宽国企中层选拔与培养路径[Ｊ].人力资源ꎬ２０２１(８):６８－６９.[４]刘涛.基于胜任力模型的国有企业人力资源管理创新[Ｊ].人力资源ꎬ２０２０(１２):４－５.[５]郑雅文.国有企业中层管理人员胜任力及构建激励体系的研究[Ｊ].现代营销(下旬刊)ꎬ２０１９(８):１９２－１９３.[６]白林子.企业中层管理人员胜任力评价和提升策略研究[Ｊ].环渤海经济瞭望ꎬ２０１８(１０):２９.[７]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[Ｊ].现代商业ꎬ２０１５(１４):８４－８５.作者简介:张京诺(１９９１ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ吉林辽源人ꎮ主要研究方向:行政管理ꎮ４。
动态环境下企业现场管理执行力构建研究伴随着全球经济一体化步伐的加快，一场全球性的产业转移正在悄然进行。
丰富廉价的劳动力资源、强大的加工制造能力、广阔而富有吸引力的市场、日益开放的产业政策，吸引大批跨国企业抢滩登陆我国，中国正在成为外商投资的热土。
世界制造业的转移趋势显示了国际经济界将中国变成“世界工厂”的战略倾向。
作为发展中国家的中国，要想在此战略背景下得到更快发展，就必须抢占先机做好营建“世界工厂”的一切准备. 然而我国现阶段企业的现场管理水平离世界工厂的要求相差甚远，现场管理在世界总格局中处于一个相对落后的水平。
截止目前，在我国很多企业并没有意识到现场的重要地位，他们更多地关注市场而忽略了现场。
即使是意识到了现场的重要性，但缺乏现场管理执行力。
在我们最近调查的136 家企业中，有制度、有标准，但执行难以到位的现象表现尤为突出。
因此，探究提升我国企业现场管理执行力的保证体系已迫在眉睫。
一、企业现场管理执行力概念的界定在管理理论界，对于企业现场的理解往往局限于企业车间现场，对于现场管理理论和方法的研究也是从车间现场展开的。
然而现今社会环境的动态变化使我们不得不扩大现场管理的范围，它应既包含作业现场又包含管理现场。
在对现场管理执行力保证体系进行研究的过程中，对动态环境下现场管理执行力的概念进行界定是极为必要的。
因为，现场管理执行力保证体系的构建是围绕这一概念展开的。
从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个循环的圆，而现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。
关于执行及执行力的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。
对于执行力目前较权威的说法是三种能力，即企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门之间良好协调的能力；影响执行力的三大流程（人员流程、战略流程和运营流程）似乎也已经成为理论界普遍认同的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。
因此，现场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。
在我们对不同企业的问卷调查中发现，管理者、员工以及其他的利益相关者对于执行力的理解各有差异。
现场管理者更多地把现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试图找寻这两者的最佳结合点。
结合理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业现场管理的执行力应定义为：通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。
企业的成功与否与现场管理的执行力有着密切的关系，但企业是否有着强大的现场管理执行力并不能决定企业的成败。
按照本文所给的定义，企业能否成功来源于企业内部各阶层的正确决策与现场管理执行力的完美结合。
二、企业现场管理执行力影响因素分析对影响现场管理执行力的因素进行调查与分析，是有效地构建现场管理执行力保证体系的前提。
我们针对动态市场环境下，影响执行力及现场管理执行力的相关因素进行了两次企业问卷调查，即引导开放式和封闭式问卷。
第一次收回问卷106 份、二次收回问卷78 份。
通过第一次问卷调查，共收集到影响现场管理执行力的因素达47 种，按照影响程度的高低排序，将前14 个重要因素列出（如图1 所示），即考评体制的合理度、组织结构的清晰度、现场管理人员的综合素质、现场环境的好坏、管理作业流程的顺畅度、现场管理及企业管理的沟通机制是否完善、现场管理对外部的反应能力、现场员工队伍的稳定性、现场员工对信息的知情度、企业战略及生产运作战略的清晰度及可执行度、执行反馈机制的完善度、生产作业的控制能力、培训机制的完善以及量化管理程度。
在开放式问卷中，被调查者还对其他各方面影响因素进行了补充，大致在企业文化、领导风格、人性化管理方式等方面作了阐述。
从图中可以看出，被调查者对考评机制的公正合理、组织结构的清晰度、现场环境的好坏，以及现场人员的综合素质四大因素对于现场管理执行力的影响认同率均接近100%，除量化管理这一因素外，其他各类影响因素都占到了被调查者的70%^80%通过对78家企业的二次封闭式问卷调查资料整理，将影响现场管理执行力的因素归纳为七大因素，即战略、人员、现场环境、现场运营、管理机制、信息化技术与文化。
（一）战略与现场管理执行力通过问卷调查显示，大约70%以上的现场管理者认为企业的整体战略并不能够直接影响到现场作业层，对现场管理层的影响也是不太显见的，而普遍认为企业如果制定了明晰的生产运作战略，将真正地对现场作业及管理层产生较为直接的影响，它是提升现场管理执行力的重要环节。
因为，生产运作战略是在企业总体战略指导下而制定的职能性战略，它通过对生产运作系统的战略决策，改善产品生产的成本、质量、创新度、柔性、交货期等等，以获取长期的竞争优势。
生产运作战略确定了产品市场及内部资源与外部市场的匹配关系，直接着眼于内部现场和外部市场的对接。
因此，明晰的生产运作战略对于提升现场管理执行力的水平是至关重要的影响因素。
（二）人员与现场管理执行力如果企业不具备一种科学和完善的人员流动体系，将永远不可能发挥其潜力。
人与执行力的密切程度无可厚非，人是执行的载体。
90%以上的调查者认为，对于现场管理层面，与执行力最为密切的人员应包括战略制定者、战略传导者、战略执行反馈者以及他们与现场管理人员、现场作业人员之间的工作关系；同时这些人员本身的素质、能力、专业技术等都是影响现场管理执行力的重要因素。
（三）现场环境与现场管理执行力现场环境包括软环境和硬环境两部分，软环境指的是员工之间的工作关系及现场工作气氛。
在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出符合用户要求的合格产品的，相应他的战略执行力自然难以到位。
硬环境包括机器设备、物料、现场布置、温湿度等等。
在调查中发现，赞同硬环境对现场管理执行力造成直接影响的比率较低，仅占到被调查者的27%，持反对观点者占到51%，保持中立者占到22%，显然硬件的配备水平对现场管理执行力的影响值得商榷。
大部分人认为现场定置管理、目视管理、5s 管理、现场环境优化、机器设备及物流管理的完善是提升现场管理水平的最重要的环节，但对于现场管理的执行力来说，体现不明显，相对来说它们是属于间接的影响因素，是现场管理执行力提升的源头工程。
（四）现场运营与现场管理执行力调查中得出，82%的调查者赞同企业现场中存在的非正式组织必然会对现场管理执行力造成影响，其中非常赞同的占到了19%，显然这是一个不可忽视的考虑因素；另外4%的人对此持反对观点，认为现场中的非正式组织不会影响到现场管理的执行力。
该统计数据表明，有必要对现场中存在的非正式组织进行深入研究，思考如何有效地利用工作团队来实现现场管理执行力水平的提升。
扁平化组织被自然地认为是执行力提升的有效组织，然而在我们对现场管理执行力影响力的调查中还发现，有45% 的被调查者对此观点保持中立，同时持反对观点的达到了19%，扁平化组织结构是否有利于现场管理执行力的提升有待商榷。
国内企业在运营过程中，多是依靠各级领导的推动来完成工作的，如果上下级之间出现执行理解偏差，各部门之间缺乏顺畅的沟通渠道等，很自然地执行力将无法到位。
在我们进行的调查访谈中发现，几乎100%的被调查者认为，繁琐和不合理的业务流程也会给执行带来障碍。
因此，对于现场环节的业务流程进行深入研究以期提高现场管理执行力水平是尤为重要的突破口。
（五）管理机制与现场管理执行力 1. 绩效考核及监督机制在被调查者的回答中，100% 的人认为公正合理的绩效考核和监督机制是现场管理执行力的核心，显然有效的考核和激励机制必然能够给现场的执行提供动力。
因为，企业的执行力是由员工的执行力决定的。
只有员工积极提高自己的执行力，企业的执行力才会提高，而要想激励员工提高执行力，企业必须建立起科学的绩效考评体系，并在此基础上建立起以执行力为重点的薪酬和奖惩制度。
因此，如何针对现场管理设置科学合理的绩效考核体系是提升现场管理执行力的助推器。
2.沟通和反馈机制在制定战略的会议上坦诚地沟通只是沟通的开始，要想保证最终决策能够具体落实到每一个环节，还必须保证每一个人都了解整个战略并明确自己所应担负的职责，只有沟通才能使最基层的员工明确战略目标，明确执行工作的起止时间，明确自己在行动中所扮演的角色，明确自己的新任务和职责；再通过由下往上的反馈机制一一第一线员工向基层领导作出承诺和反馈，只有通过这种双向的沟通，执行工作才能做到尽善尽美。
3.培训机制在一个执行型企业里，不仅要求领导人有很高的执行能力，同时也要求每一个员工具有有效执行的能力。
因为员工是最终完成工作任务的执行者。
当今社会日益复杂多变，要想提高应变能力，就要求每个人不断地学习。
对于一个企业来说，教育和培训员工是提升员工能力的有效途径，也是有效提升执行力的主要手段之一。
4.能岗的匹配度认为能岗匹配对执行力具有重要影响的占到了被调查者的91%.因人设岗在市场经济的今天似乎显得很不科学，其中似乎还存在计划经济人情性的考虑，对于现场管理的执行力来说，有时候在现场人员基本稳定的前提下，设岗似乎成为必需，不同的岗位需要的是不同的人。
因此能岗的匹配程度自然成为现场管理执行力的重要影响因素。
（六）信息化程度与现场管理执行力信息能否顺畅地沟通，能否透明到现场，显然也是影响现场管理执行力的一个重要因素，从问卷调查来看，其赞成比例占到了71%.信息与生产的同步化，实现生产过程的适时动态控制是生产管理人员期望达到的最佳状态，但在企业实际操作中，这一状态很难达到。
无论是管理过程控制还是现场作业控制，信息化程度越高，执行越便利，这一观点得到了广泛认可。
但另一个不能忽视的问题是信息化程度的高低与企业成本的高低成直接的负相关性。
信息化程度的增加无疑加大成本开支，如何在信息化程度与成本利润之间寻求平衡点，以求得现场管理执行力最大程度的提升也是亟待解决的问题。
（七）执行力文化与现场管理执行力在进行开放式问卷调查中，我们没有将文化因素作为必然因素而将其剔除在调查的范围之外，被调查者中34.7%的人在我们调查范围之外又加上了这一不可忽视的重要因素. 动态环境中，文化应该成为企业最为稳定的元素，文化的刚性是保证企业现场执行从强制走向自发的重要途径，保证体系的研究中显然文化是不可或缺的因素。
企业文化在现场管理中的反应就是现场员工行动的一致性，这种现场执行力来源于企业的价值观思想和长期形成的规范，文化是现场执行由被动向主动转化的催化剂。
