策万科成本控制指导书

本钱控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章本钱测算总说明第二章本钱控制职责划分准那么第三章本钱控制管理准那么附件: 本钱测算(方案阶段)第一章本钱测算总说明一、本钱测算测算本钱总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、本钱测算依据本次本钱测算根据设计部9月7日提供的经济指标进展测算。

第二章本钱控制管理职责划分准那么一、组织管理责任划分为三个层面◆本钱总负责中心公司总经理层◆本钱费用发生中心a.地价费用中心：项目开展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆本钱费用审核与监控中心本钱管理委员会：本钱管理部、财务部二、根本职责划分◆本钱费用发生中心的根本职责a.按照测算本钱的目标，遵照相关规X和制度开展业务活动。

b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权X围内代表公司履行项目本钱费用监控职责，并对其本钱费用失控承当直接和主要责任。

c.配合并承受本钱费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。

◆本钱费用指导与监控中心的根本职责a.组织编制开发项目的测算本钱、目标本钱费用总指标。

b.组织分解开发项目的具体明细目标本钱费用指标。

c.组织编制开发项目的本钱费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。

d.跟踪监控和分析评估目标本钱费用执行情况，并提出可操作的指导性意见。

e.建立健全目标本钱费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标本钱管理通那么与其相关规X、制度。

三、《本钱信息月报》的管理准那么每月7日前完成该项目的《本钱信息月报》的编制，必须包括：本月本钱与上月本钱的差异；第三章本钱控制管理准那么一、开发前期费用的控制管理准那么（一）内容（二）控制管理准那么1．应注意勘察工作的实效性，防止重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容与工作X围，如##未与时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准那么（一）内容包括〔二〕控制管理准那么1.充分进展施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程X围、甲供X围、限价X围和预结算方法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承当保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更与现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进展施工图预算，并严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合与穿插工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，防止现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师与监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制X围内，选用公共部位和室内装饰性材料与设备；1)甲供材料、设备的采购原那么上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容〔二〕控制管理准那么1.尽可能减少或消灭政府垄断工程本钱中不合理的成分;对于不属于四大配套公司X围内的工程原那么上不让其施工。

成本优化与控制作业指引1.流程要素1.1 流程目标：创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。

1.2 流程主要责任部门: 成本管理部。

2.1万科各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。

3.术语与定义4.职责权限4.1. 成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布，每月动态成本调整并反馈。

4.2. 设计管理部：提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基础选型、结构、外电、智能化系统方案的优化选择。

4.3. 工程管理部：负责特种设计的优化选择。

5.工作程序：5.2.1. 设计前期A）开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析）市场定位三方面信息。

⏹政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：⏹土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息统计分析表》：⏹市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：B）以上信息整理完成后，成本需要关注的重点是：⏹第一：场地内的特殊地形，如果出现河流、箱涵。

高压线等问题需要仔细分析，了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本，注意需要预留部分不可预见费用：⏹第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天），是否计算容积率，会所是否可售；⏹第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用，注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。

5.2.2. 概念、规划设计阶段成本控制重点：A）建筑、结构方面：⏹设计前，同设计、营销一起探讨产品类型布置方案，作单一产品测算以及组合方案的成本测算，形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。

万科城成本控制指导书成本控制指导书———期沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日成本控制指导书——期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1.2.3.4.目标成本：附表一：报批报建费用明细附表三：销售费用成本控制目标项目成本控制要点（二）———总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日项目成本控制要点（二）——总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。

一、适用范围：1.二、计划控制目标1.四季花城项目销售费用总额度为万元。

综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导四季花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。

7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。

项目目标成本控制责任书万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本管理部整体负责。

各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。

成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。

现予以发布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标2.成本目标项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

3。

成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更工程管理部1、勘察、测绘、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外的主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化5、项目部行政管理费用营销中心1、接待厅装修装饰费、样板间费用2、销售费用成本管理部1、预结算编审费财务管理部1、资本化利息2、管理费用4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用1883167486709521合计3582531859241134829917项目名称跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计137,8703.29%4,542.40机密项目（项目发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列主要成本目标的要求，指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门 05 年度季（年）度考核标准。

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本治理部整体负责。

各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。

成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。

现予以公布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。

万科9大阶段成本控制要点指南一、立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。

该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。

项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。

1.开发形式2。

买断项目3。

合作开发二、规划环节规划环节的成本控制所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。

所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论,严格审批。

设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能.1.规划方案（1)可行性规划设计：市场信息搜集和分析市政状况信息分析，规划要点确立，可行性研究设计任务书，可行性设计变更。

由设计部负责，项目、审算、销售部配合。

(2)方案评审：组成可行性规划评审委员会,对方案进行评审、确定。

未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。

由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责。

（3)设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定.设计部负责,工程部配合.（4）根据提交的设计成果进行投资估算，审算部负责，设计部配合。

2。

报批设计（1)设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，设计部负责，项目部、销售部协作。

方案设计招投标由设计部负责，方案设计评审由招投标评审委员会负责。

（2)报批:注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性、材料完整,由项目部负责，设计部配合。

3.扩初设计(1）扩初设计要求：对报批设计进一步调整设计要求内部审核，设计部负责,知会各部门。

(2）成本概算:根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计部与工程部负责.(3）制订经营指导书：审算部负责.(4）扩初设计图：根据扩初设计要求招标专家评审内部评审,招投标评审委员会.（5）设计调整：设计部负责。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。

2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。

3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。

4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。

4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。

4.1.3.提供签字确认的书面材料。

4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。

4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。

5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。

5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。

5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。

5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。

万科成本控制实施细则范例•1. 目的1.1. 为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

2. 适用范围2.1. 适用于公司开发建设的所有项目。

3. 职责3.1. 规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2. 工程部负责现场签证的成本控制。

3.3. 成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

4. 程序4.1. 确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.2. 设计阶段成本控制每平米钢筋含量低于目标钢筋含量每平米砼含量低于目标砼含量项目的施工图预算不超过目标合同价属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用4.3. 施工阶段成本控制设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。

确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。

确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

现场签证分“正常类”、“特急类”签证：“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。

特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。