第二章战略分析

第二章战略分析（一）本章考情分析本章属于重点章，详细介绍了影响战略分析的企业外部环境分析（包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求分析）、企业内部环境分析（包括资源、能力、波特的价值链分析和核心能力分析）、内外部分析（包括多元化经营公司的业务组合分析和SWOT分析）。

本章重点掌握的内容包括：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素的具体包含内容；（2）产品生命周期分析；（3）波特的产业五种竞争力分析；（4）成功关键因素分析；（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）；（6）市场需求分析（包括市场需求的决定因素以及消费者两个角度）；（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）；（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）；（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）；（10）SWOT分析。

本章的主要内容是战略的内外部环境分析，以及涉及到的主要分析方法和工具，在学习本章内容时，力求整体、全面地把握，做到全面复习、综合掌握。

本章考试题型为客观题、简答题和综合题，近3年平均分值为17分左右。

2015年主观题关注的考试重点是宏观环境分析（PEST分析）、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、产业的战略群组分析和主要竞争对手分析、企业核心能力分析、业务组合分析（主要是波士顿矩阵）以及SWOT分析。

2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）增加【案例2.1】——【案例2.10】10个案例；（2）重新定义了核心能力的概念。

第一节企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。

企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求四个层面展开。

一、宏观环境分析（★★）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Political and law factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。

2 战略理论及其分析方法2.1战略理论2.1.1战略概念的内涵战略一词最早见诸于军事领域，是指对战争全局的策划和指挥，是军事指挥官在战争中利用军事手段达到军事目的的一种科学和艺术。

随着经济的发展，工业化进程的加快，战略一词开始用于经济领域，以次来指导企业的长远发展。

企业的战略应该包括四个相关内容，即目的性、环境适应性、科学性、资源依赖性。

所谓目的性是指企业制定战略在长期所要达到的目标。

环境适应性则是指发展战略的制定必须考虑所处的条件，照顾到各个方面，这是因为战略的主体也是环境的一个子系统，战略主体的生存与发展，甚至是变异或死亡都受制于环境。

科学性是指战略的制定必须依据客观规律，按规律制定各项措施，否则就不具有战略意义。

资源依赖性就是战略的制定或实施受战略主体对资源的拥有和运用能力。

2.1.2战略管理的主体和对象战略是企业构筑在生态环境中的长期位势的过程。

这一过程表现为企业通过理智的分析和资源安排，对自身发展方向和发展途径的规划。

因此企业战略的主体是企业本身，是代表企业发展方向的管理团队。

a、战略管理的主体特征战略管理的最高任务是实现企业的长期目标，因此，战略管理具有明显的主体导向特征，当然还有其他的一些因素对战略决策和行动发生影响。

但是，企业“如何”对这些影响产生“那些”反应，是企业的决策，战略的制定者应该考虑这些因素。

那么战略管理的主体特征应该表现以下内容：（1）企业的战略目标反映企业所有者的利益。

（2）只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能得以实现。

（3）企业内对战略目标负责的各层次都应该成为战略的制定者，使战略决策、战略实施、战略业绩考核在每一管理层次上获得统一。

（4）企业的战略应该对环境具有主动的反应能力。

（5）企业应该具有合理考核战略业绩的能力，应获得战略业绩带来的价值。

b、战略管理的对象从关键战略要素出发，战略管理的对象涉及战略制定和实施的一些关键要素的状态，包括企业的业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势。

第二章战略分析第一节企业外部环境分析【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，重要。

选择题和主观题，理论内容不用背。

主观题能够根据案例材料进行归纳）主观题典型考法：1.运用PEST分析方法，针对×××所处环境进行分析。

2.运用PEST分析方法，简要分析×××面临的机会与威胁。

（或者：有利和不利因素）【知识点】产业环境分析【考点】产品生命周期（★★★，重要。

案例分析选择题和主观题，结合各阶段关键原文，适当理解，能够判断生命周期阶段）【考点】产业五种竞争力1.五种竞争力分析（★★★，重要。

注意掌握分析细节点，应对案例分析题，特别是主观题）（1）潜在进入者的进入威胁。

（2）替代品的替代威胁。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。

（4）产业内现有企业的竞争。

2.对付五种竞争力的战略（主观题冷门点，记忆）首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。

其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。

公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。

【知识点】竞争环境分析（一）竞争对手分析（★★，重要程度一般。

记忆四个角度名称，理解各自内涵，选择题和主观题。

竞争对手的能力应细化掌握，熟悉文字）（二）产业内的战略群组战略群组分析的意义（★★，重要。

理解＋记忆，应对案例分析主观题）（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

（蓝海市场）【核心线索】竞争（群组间和群组内）＋移动障碍＋战略机会（蓝海市场）【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析（★★，重要。

第二章战略分析一、单项选择题1、近年来，房地产界一直处于高温状态，不过，随着国家有关房地产政策的出台，在一定程度上遏制了这种高温。

据调查，二套房，三套房的成交量同期相比，有所下降，这体现的是政治法律环境对企业影响因素的（）。

A、不可测性B、直接性C、不可逆转性D、间接性2、乙公司主业为化纤原料生产及成衣制造。

企业领导人近几年发现，消费者回归自然，关注健康的消费理念日益普及，各种纯天然的成衣大量涌入市场，使得整个化纤成衣的市场明显萎缩，很多化纤成衣制造厂商开工严重不足，大量设备闲置。

这种局势造成一些化纤厂商开始缩小生产规模，甚至转产。

这种情况表明化纤原料及成衣制造产业开始进入（）。

A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期3、下列关于购买商讨价还价能力的说法错误的是（）。

A、购买商所购买的产品或服务不存在差异化，其讨价还价能力较弱B、购买商转换其他供应商购买的成本较低，其讨价还价能力较强C、购买商所购买的产品或服务占供应商的80%，其讨价还价能力较强D、购买商拥有足够资源进行后向一体化，其讨价还价能力较强4、近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜以及铜合金需求较大，铜矿开采行业营业收入增长率平均保持在50%左右，保持一个比较高的市场增长率；由于市场扩大，大量竞争者涌入，企业之间开始争夺人力和资源。

这说明铜矿开采产业已经进入（）。

A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期5、下列关于互动互补作用力的说法错误的是（）。

A、任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务B、企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势C、互动互补作用力是由大卫·亚非提出的D、根据亚非教授的互补互动作用力理论，在产业发展成熟期，企业可以考虑控制部分互补品的供应6、成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

下列各项中，属于与市场营销相关的成功关键因素是（）。

第二章战略分析（九）第二节企业内部环境分析三、业务组合分析（一）波士顿矩阵（★★）1.基本概念波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括：市场增长率（最主要）、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

企业实力包括：企业市场占有率（内在要素）、技术、设备、资金利用能力等。

市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。

该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。

横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率（以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比），相对市场占有率的分界线为1.0（在该点本企业的某项业务与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等），划分为高、低两个区域。

根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：业务类型业务特点战略及管理组织选择明星业务（高增长——强竞争地位）这类处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。

第二章战略分析战略分析框架第一节企业外部环境分析为什么要进外部环境分析？【例】本田宗一郎企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁，所以，我们必然时刻保持警惕，随时做应变的准备。

【例】孟母三迁本节需要掌握的知识点1.宏观环境分析2.产业环境分析（产品生命周期、产业五种竞争力、成功关键因素）3.竞争分析（竞争对手分析、产业内的战略群组）4.国家竞争优势（钻石模型）知识点：PEST分析哈默的政治法律分析（一）政治法律环境分析政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。

政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。

政治环境：国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。

法律环境：国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。

国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

【例】一个政策的出台，有人欢喜有人忧1.政治环境分析政治因素分析包括四个方面（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响（1）企业所在国家或地区的政局稳定状况【例】丹东房价一夜狂涨你会去叙利亚做生意嘛？（2）政府行为对企业的影响政府如何拥有国家土地、自然资源（森林、矿山、土地）及其储备都会影响企业战略【例】英美法系国家一般规定土地下的矿藏归土地所有者所有；大陆法系国家一般规定土地所有权与土地下的矿藏所有权分离，不论土地为谁所有，土地下的矿藏均归国家所有。

（3）执政党所持的态度和推行的基本策略以及这些政策的连续性和稳定性产业政策、税收政策、进出口限制政府要制定各种政策，并制定多种措施来推行政策【例】《关于禁止洋垃圾入境推进固体废物进口管理制度改革实施方案》（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响一方面通过立法（比如议员）影响一方面通过舆论、法律等影响【例】AIPAC（美国以色列公共事务委员会）前官员斯蒂文·罗森把一块餐巾放在《纽约客》杂志的记者杰弗里·戈德堡面前说：“在24小时里，我们能够有70名参议员在上面签名。

第二章战略分析考情分析与教材变化本章考分预计15－18分左右。

尤其注意简答题和综合题。

近6年考试情况来看，客观题考点集中在产业环境分析（13次）、企业资源与能力分析（8次）、SWOT分析（6次）、竞争环境分析（5次）、波士顿矩阵（5次）、价值链分析（4次）和钻石模型分析（3次）；主观题高频考点集中在产业环境分析（5次）、企业资源与能力分析（5次）价值链分析（3次）。

与2018年对比，第二章新增5个案例，其他内容无实质性变动，均为表述上的修订。

【知识点】宏观环境分析【知识点】产业环境分析波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。

“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。

后续课程获取务必添加微信号:1005062021产业环境分析包括：·产品生命周期－2·产业五种竞争力—五力模型－3·成功关键因素分析—KSF－2【知识点】产品生命周期波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。

”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。

通常，产业要经过四个阶段，而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。

1.导入期·战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”·战略路径：研发和技术改进，提高产品质量2.成长期·战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期·战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机3.成熟期·战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率·战略路径：提高效率，降低成本4.衰退期·战略目标：防御，获取最后的现金流·战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量【相关链接】产品生命周期理论由来及局限性该理论早在1950年乔尔·迪恩（Joel Dean, 1906-1979 ）发表于《哈佛商业评论》的文章就有所提及。

菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》中也介绍了产品生命周期理论。

公司战略与风险管理第二章战略分析战略分析是公司战略与风险管理的关键环节，它帮助企业了解自身的情况以及所处的竞争环境，以制定科学合理的战略方案。

本文将分为三个部分，分别是外部环境分析、内部环境分析和SWOT分析，从宏观和微观两个角度全面分析公司战略所面临的风险和机遇。

首先是外部环境分析。

外部环境分析是指对公司所处的宏观环境进行调查和评估，包括政治、经济、社会、技术等各个方面的因素。

政治环境是指政府对企业经营活动的规范和约束，例如政府的政策调整、法规变更等，这些都可能对企业的战略选择和运营产生重要影响。

经济环境是指国内外的经济形势和发展状况，包括宏观经济政策、市场供求状况、消费者购买力等因素。

社会环境是指社会价值观念、文化传统、人口结构等因素，这些都会对企业的产品设计、销售渠道等方面产生影响。

技术环境是指先进的科学技术对企业产业链和价值链的影响。

通过对外部环境因素的全面分析和研究，企业可以更好地把握机遇、应对风险，制定相应的战略方案。

其次是内部环境分析。

内部环境分析是指对公司自身资源、能力和竞争优势的分析。

资源包括物资资源、财务资源和人力资源等，通过对这些资源的评估，企业可以了解自身的优势和劣势，有针对性地开展战略规划。

能力是指企业的生产、技术、管理等方面的能力，通过评估公司的核心竞争力和核心竞争优势，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

竞争优势是指企业相对于竞争对手所拥有的独特资源和能力，包括技术优势、成本优势、品牌优势等，通过分析和评估这些优势，企业可以制定适合自己的战略规划，实现可持续发展。

最后是SWOT分析。

SWOT分析是指对公司内外部环境进行综合评估，以确定公司的优势、劣势、机会和威胁。

优势是指公司相对于竞争对手在方面拥有的相对优势，例如技术、品牌、渠道等。

劣势是指公司相对于竞争对手在方面存在的相对劣势，例如成本、销售渠道等。

机会是指公司所处的外部环境中可以利用的有利条件，例如市场需求扩大、新兴产业发展等。