项目管理挣值分析表

挣值分析（EVA）
挣值分析（EVA）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

它是一种常用的项目绩效测量方法，通过将范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。

计划值（PV）：到评估时刻为止，实际将要花费的成本。

实际成本（AC）：到评估时刻为止，实际完成工作所花费的成本。

挣值（EV）：到评估时刻为止，实际完成有效工作所对应的被认可的成本。

进度偏差（SV）=EV-PV
成本偏差（CV）=EV-AC
成本绩效指数CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
挣值分析的状态与纠正措施
PB ProjectBudget 项目预算 =完工预算+管理储备
BAC Budget at Completion 完工预算指计划中完成全部工作所需的成本。

事先确定
EAC Estimate at Completion 完工估算评估时刻
完工估算（EAC）=BAC/CPI 按当前实际单价继续直到完成项目按现在状态，这个德行成本不纠正
完工估算（EAC）=AC+(BAC-EV) 接下来的工作将按计划单价完成不能颓废了，后面按计划走成本纠正
完工估算（EAC）=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] 成本和进度都按当前状态继续直到完成项目，进度成本都无法纠正
完工预算（BAC)（成本基准）
完工尚需绩效指数（TCPI）=（BAC-EV）/(BAC-AC) 还有多少没干完的工作/还有多少成本
完工偏差（VAC）=BAC-EAC。

项目管理挣值分析及应用项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

它比较计划工作量、WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。

这项技术基于关键路径的概念。

另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。

原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。

这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。

项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。

实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。

实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。

项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。

挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。

项目管理绩效考核表格
以下是一个简单的项目管理绩效考核表格模板，用于评估项目管理人员的工作表现。

这个模板可以根据具体的需求和评估标准进行调整。

在这个表格中，你可以根据具体的项目管理绩效评估标准，为每个评估指标设置相应的权重和得分范围。

自评和上级评估部分可以用于项目管理人员自我评价和上级对其工作表现的评价。

请注意，这只是一个基本的模板，你可以根据实际情况进行自定义和完善，以满足你的组织或项目的特定需求。

同时，确保评估标准和方法的明确性和客观性，以确保评估结果的准确性和公正性。

挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。

以下是一个关于挣值分析的案例。

某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。

在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。

2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。

3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。

通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。

根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。

负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。

2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。

根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。

负数表示项目进度滞后于计划。

3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。

根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。

CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。

4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。