针对工程项目全面预算管理工作探究

施工企业全面预算管理存在的问题和对策摘要：随着经济的不断发展，施工企业的利润空间越来越小，面临的竞争越来越激烈，而全面预算管理是施工企业提高经济效益，增强自身竞争力的有效途径，本文对施工企业在全面预算管理过程中存在的问题进行了探讨和分析，并提出相应的对策。

关键词：施工企业；全面预算；对策引言全面预算管理是企业内部财务控制的关键构成部分，也是施工企业最普遍采用的管理手段，通过全面预算管理的改革，可以优化企业资源配置，帮助施工企业合理制定生产经营目标，科学预测财务管理成果，改善企业各项经济指标，最终在得到提升管理水平的的基础上获得利润最大化。

一、对全面预算管理的认识全面预算管理作为综合性管理理念、现代化管理手段，是企业整体规划和动态控制的方法，在很多时候企业只看到点的问题，而有效的全面预算管理将是点面结合看问题，通过纵向、横向等一系列量化了的全面预算管理安排使企业能够得到更加明确的目标、方法及结果。

二、施工企业全面预算管理的意义（1）全面预算管理是全过程、全方位的系统管理体系，对于施工企业提升战略管理能力有重要意义。

（2）全面预算管理是全过程的动态管理，而不仅仅是阶段性的管理，因此，全面预算管理对参与者的要求也比较高，利于提高管理水平。

（3）全面预算管理从某种意义上来说是特殊的激励机制。

企业一旦制定好了某个项目的全面预算管理模型意味着激励机制的生效，所有参与者都会朝向既定的目标努力。

三、施工企业实行全面预算管理存在的问题（1）缺乏对全面预算管理的有效认识施工企业全面预算管理是预测企业未来经济、财务状况的重要参考，目前，很多施工企业对于全面预算管理工作认识不足，作为企业管理层有时可能更多的时间放置于“点”的管理，更在于一时的经营目标，在施工企业的项目中往往为了一点蝇头小利而舍弃了大目标方向。

而为了应付工作，将预算管理工作交给财务部门单独执行，并没有真正起到优化企业管理的作用，全面预算管理是一个系统工程，财务部门单独制定全面预算管理只能是一个点的介入，不能代表“面”。

工程监理中全面预算管理的实际应用工程监理是工程建设过程中非常重要的一环，其主要职责是对施工现场进行全面的监督和管理，确保工程的质量、进度和安全等方面都得到有效的控制和监管。

在工程项目中，预算管理是非常重要的一环，其主要内容包括对工程项目的投资预算、执行预算、费用核算和财务管理等方面的具体实施。

下面将介绍工程监理中全面预算管理的实际应用。

首先，在工程监理中全面预算管理的实际应用中，需要进行详细的投资预算和执行预算的制定。

投资预算主要包括建设项目的总投入、建设用地的费用、建设设备的费用、施工人员的费用、工程监理的费用等各个方面的费用预算。

执行预算则是在投资预算的基础上，针对具体的施工工程进行更加详细的费用预算和执行计划制定。

这些预算的制定需要考虑到建设项目本身的特点，包括建设地点、施工周期、工程类型、设备配置等各个方面。

其次，在工程监理中全面预算管理的实际应用中，需要对工程项目中的各项费用进行严格的核算。

在工程建设过程中，包括土地征用、建筑设计、施工队伍招标、设备采购等各个方面的费用都需要得到有效的核算和管理。

在这个过程中，工程监理需要与施工单位、设计单位、材料供应商及其他相关方面进行有效的沟通协调，保证各个方面都能够同步进行，以便更好地达到预算管理的目标。

另外，工程监理还需要加强对财务管理的监管和控制。

在工程项目中，财务管理是一个非常重要的环节，它涉及到资金的使用、支出、收入等各个方面。

工程监理需要对这些方面进行全面的监督和掌控，既要确保项目的投入预算符合预期，又要保证项目的支出和收入与核算数据一致。

同时，还需要对工程项目中的付款、结算、审计等方面进行有效的控制和管理，以确保项目的财务管理能够得到可靠有效的保障。

关于电力工程项目全面预算管理的必要性解析摘要：全面预算管理是一种在电力企业中普遍存在的管理方式，在电力工程项目中应用全面预算管理，能够为电力企业的发展带来十分积极的影响，因此电力企业必须要充分认识到全面预算管理在电力工程项目中应用的必要性，并且加强对其实施力度。

本文就针对全面预算管理在电力工程项目中的必要性进行详细分析，并结合实际情况提出几点加强全面预算管理的有效措施，希望能够为相关工作人员提供一些参考。

关键词：电力；工程项目；全面预算；管理；必要性在当前社会发展背景下，我国的电力事业已经取得了非常大的进步，电力企业之间的竞争也变得越来越激烈，而在这种竞争环境下，电力企业要想获得更好的发展，就必须要对自身进行全面优化。

其中全面预算管理作为一种十分有效的管理方式，已经在电力工程项目中得到了广泛应用，并且取得了非常好的效果，为电力企业的发展带来了十分积极的影响。

因此在实际工作中，电力企业必须要将全面预算管理作为一项重要工作来抓，不断加强对其实施力度，进而为电力工程项目的发展带来更大帮助。

本文就主要针对全面预算管理在电力工程项目中的必要性进行详细分析，并且提出了一些有效措施来加强全面预算管理实施力度，希望能够为相关工作人员提供一些参考和帮助，从而在根本上提升电力工程项目全面预算管理工作水平和质量。

1促进电力工程项目成本控制的需要在电力工程项目建设中，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力等，这些都是电力企业进行成本控制所需要的资金，但是在电力工程项目中应用全面预算管理，能够将这些资金进行合理的规划和分配，从而避免资金浪费，这也是电力工程项目中应用全面预算管理的主要意义所在。

全面预算管理是一种需要全员参与的管理方式，在电力工程项目建设中，电力企业可以通过全面预算管理的方式对施工过程中各种成本进行有效控制，从而避免因为成本问题造成工程质量问题。

与此同时，全面预算管理还能够促进各部门之间的沟通和交流，提高各个部门之间的工作效率，避免因为沟通不畅而造成的资源浪费现象。

关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨摘要：资金是工程项目和建筑企业生存和健康发展的生命线，而作为建筑施工企业的最小单元，每一个工程项目资金的运转成败，直接关系到工程能否如期完工、项目能否正常运转以及能否最终盈利，其重要性不容忽视。

本文将集合建筑企业集团实际指出建筑施工企业工程项目在资金管理中存在的不足，接着针对存在不足提出了“项目全周期资金预算管理”的解决方法，并论述了此方法的具体操作及如何落实有效执行的关键要点。

关键词：建筑工程企业项目全周期资金预算管理一、建筑施工企业工程项目资金管理存在的问题（一）资金不足存在项目全程，资金供需矛盾突显1.结算付款比例较低。

大部分房建工程基本上没有工程预付款，有合同施工预付款的项目主要集中在高速公路、市政工程、水利港航等有政府投资类基础设施领域，但竞争激烈、付款比例不高和中标难度大；大部分项目计价结算业主不能按月进行且内部审批流程漫长；业主不执行工程建设领域保证金相关规定，而是以工程质量保证金、农民工工资保证金等形式变相截流结算资金，上述原因都导致建筑施工企业投入资金在短期内无法及时回笼。

2.垫资频繁利润不足。

目前建筑市场竞争激烈，施工企业为争夺有限市场份额，往往采用合理低价形式中标，特别是部分民营建筑施工企业无底线接受业主苛刻付款条件，导致中标项目先天不足，盈利空间有限，资金从源头上就严重不足。

部分业主甚至要求中标单位支付大额现金保证金，或以认购项目基金等形式变相垫资施工，直接加重了建筑施工企业资金短缺状况。

3.项目刚性支出较大。

大部分建筑施工企业还处于劳动密集型阶段，需要按月支付的农民工工资不能拖欠；主材甲供后材料款资金常由业主直接代扣代付；其他材料设备费受大环境影响，供应商要求付款比率高，钢材、水泥等受垄断控制几户要求预付款，加之政府清理民企和中小微企业欠款力度大，诉讼及冻结划扣资金事件成为常态；管理机构逐渐臃肿下的人员多、薪酬开支大，价值工期延长、窝工、抢工等情况普遍存在，间接费开支往往超出预算等，这些因素最终都反映到资金需求上，仅靠业主正常结算付款无法满足，资金短缺状况伴随项目管理全过程。

浅谈项目部全面预算管理的实施项目部在现行的管理模式中，普遍存在内部管理不规范，工作缺乏计划性，各岗位职责不明确，没有针对各专业进行成本核算和控制，对规范性的制度文件执行力度不够，监督机制不完善，现行的以岗定薪制度，做好做坏一个样，是导致各岗位责任意识淡薄的主要原因，认为总体目标的实现是项目经理的事，无法提升员工积极性。

而全面预算管理作为一种现代化管理理念，它的实施将改变现状，通过规范内部管理，明确岗位职责，引进项目绩效考核机制，在预算目标的编制、执行、分析和修正这一循环过程中，能及时了解工程成本费用实际脱离预算的差异，并由责任人分析原因和解决问题，能连续地有针对性地对整个项目进行有效的控制，让“权、责、利”三者关系体现在每个岗位上，优化资源配置，最终实现各环节利润最大化。

下面以地铁项目部为对象，来对全面预算管理在项目部的实施作简单的探讨。

一、项目部实施全面预算管理工作的构思１. 执行前准备工作部门的设置：根据工程需要，设置：项目经理部，施工技术部，安质环保部，生产部，综合后勤部，计划预算部，物资供应部，财务部。

并明确各部门工作职责和各成员岗位职责。

预算科目和责任部门的确定：为了使会计核算与预算编制数据归集的口径一致，现依据会计核算科目和各部门工作内容，对地铁项目部的预算科目和责任部门加以明确，其中：预算科目一类保持不变，二类可适当增加项目，三类可任意增加项目；责任部门应根据具2. 公司编制总体预算公司按预算二类科目编制该项目的总体预算目标，项目部组织各部门对其进行分析，对分析结果由各部门负责人审核确认，并向公司做出书面汇报，公司再参考项目部意见对总体预算目标进行调整，确定后将下发目标责任书，收取项目风险抵押金。

３. 项目部编制各期预算公司下发总体预算后，各部门开始编制各季度预算，表格要求统一，由财务部汇总，交项目经理审核，然后开会进行交流和修改，经集体讨论后定稿。

４. 执行全面预算管理各季度预算定稿以后，立即进入执行阶段，同时也是对项目部各项工作实施全面控制的开始，项目部应该做到以下要求：各部门：各岗位及时收集和学习相关的内部管理制度文件，及时制定具体工作流程及相关管理办法；严格遵守公司制度和执行各类审批程序，对不适用于项目部的及时向公司汇报，提出修改意见；每月31日将考勤表交综合后勤部；一切费用必须在每月24日之前进行报帐清理；每季度初完成本责任人的预算编制，每季度末做好预算管理执行情况分析和制定控制办法。

工程监理中全面预算管理的实际应用工程监理中的全面预算管理是指在工程施工过程中，监理机构对工程项目的预算进行全面管理和监控，确保项目预算的合理性和有效性。

全面预算管理的实际应用涵盖了工程项目的预算编制、预算审核、预算管控等各个方面。

在工程监理中进行全面预算管理的第一步是预算编制。

预算编制是在工程项目开始前，根据项目需求和设计方案进行的一项重要工作。

监理机构通过查阅相关资料，了解项目的规模、要求和预算等信息，然后依据项目的施工进度、技术要求、质量标准等因素进行预算的编制。

预算编制要兼顾项目的合理性、可行性和经济性，确保项目在预计的时间和预算范围内完成。

在预算审核环节，监理机构对项目的预算进行审核和评估。

预算审核是一个专业的过程，要充分考虑到项目的实际情况和可能的风险因素。

监理机构会根据工程项目的具体要求，对预算的合理性、科学性和可操作性进行评估，确保各项费用的计算准确、合理，同时对可能存在的风险因素进行预测和评估，为工程项目的顺利进行提供保障。

在预算管控中，监理机构对工程项目的预算进行全面的监控和控制。

监理机构会建立预算管理系统，对工程项目的各个阶段进行预算管控，包括施工图设计、施工准备、施工阶段等。

监理机构会进行预算的监测和分析，及时发现预算偏差，确定偏差的原因和解决方案，并与项目建设单位进行沟通和协商，以便合理地进行预算调整。

在全面预算管理实际应用中，监理机构会对工程项目的变更进行预算管理。

工程项目在施工过程中往往会出现一些变更，如设计方案的调整、技术要求的变更、材料价格的波动等。

监理机构会对这些变更进行评估和分析，根据变更的具体情况进行预算的调整，确保项目的预算能够与实际情况相符。

工程施工中预算管理措施分析探讨【摘要】施工预算是预算部根据企业下达的责任成本目标，详细编制施工组织设计，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，依据本企业的施工消耗定额及类似工程项目的成本资料，通过工、料、机消耗分析和制定节约措施之后，制定的现场目标成本，此外它也是作为施工单位内部经济核算的依据。

因此，施工预算的编制是施工项目成本的控制的重要依据与保证。

文章就工程预算在施工阶段的应用做一下分析总结。

【关键词】建筑工程；施工阶段；预算管理一、工程施工阶段预算管理的重要作用（一）促进建筑企业加强计划管理预算中的材料分析是施工方控制材料成本的重要依据。

施工预算详细地反映了完成单位工程应需的人工，材料，机械台班以及大型机具的种类和数量。

施工企业应根据施工进度计划，按时并合理组织人力、物力，避免人工窝工、人工不足以及材料缺货积压等现象。

特别是针对目前建筑行业资金短缺，材料价格上涨，建筑成本上升的情况，如果不遵循施工预算，在材料采购方面下功夫，重视并做好材料计划，加快周转，不论是积压或缺货都将严重影响企业的经济效益。

（二）指导建筑企业施工生产，更好的控制项目成本施工阶段的项目预算，主要是对全面预算的执行进行全面控制。

企业要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须最大程度地降低项目成本并实现经济效益最大化。

施工阶段的项目预算，能够让管理人员通过预算清楚地知道本工程需用的人、材、机具体数量，从而更好地控制成本。

（三）促进单位工程效益的提升施工预算是采用施工定额编制而成的，是一种反映工程所需工料和机械台班费用的经济文件。

由于施工定额的水平要比预算定额水平高一些，因此两者采用不同的定额算出来的完成单位工程应需的实物量指标会有所不同，施工预算的结果要少些，施工图预算的结果要多一些。

甲乙双方结算往往以施工图预算为依据，而施工预算只为施工企业内部组织人力、物力和向工程投入工料机以及计划管理提供依据。

只要精心管理，在施工过程中严格执行施工预算，不突破施工预算指标，一般来讲，工程只会赢不会亏。

关于施工企业实现全面预算管理的探讨中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）03-303-01摘要全面预算管理是目前比较先进的管理方法，能有效提高企业经营管理水平，增强市场竞争力，提高经济效益。

本文就如何解决施工企业推行全面预算管理过程中存在的问题，充分发挥管理成效作如下探讨。

关键词施工企业全面预算经济效益全面预算管理是利用预算对企业整体及内部各部门的资源进行系统管理的一门学科，是企业加强内部管理、提高经济效益的有效途径，也是建立现代企业制度后董事会对经营层、经营层对内部各部门、员工进行控制和业绩考核的有效方法。

实施全面预算管理可增强全体员工的节约意识、效率意识以及对市场变化的洞察能力，可以带动企业进一步加强和完善内部管理工作、规范企业经济指标及数据设置、细化内部核算，增强企业市场竞争力和抗风险能力。

然而施工企业实施全面预算管理的甚少，有的半途而废或作用不明显。

本文就建筑施工企业如何解决实施全面预算管理过程中出现的问题作如下探讨。

一、施工企业全面预算管理的概念及特点施工企业的全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。

施工企业以其高市场化的特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化，与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别，就是同为建筑施工企业，其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。

二、施工企业实施预算管理中存在的问题1．对全面预算缺乏科学的认识。

提到预算，无论是施工企业的主要领导，还是企业内部除财务部门的其他大部分职能部门对财务预算管理尚缺乏完整、准确的认识。

认为编制预算纯属财务行为。

工程预算管理中存在的问题及对策分析工程预算管理是工程项目中至关重要的一部分，它关乎着项目取得成功的可能性。

在实际的工程预算管理中，常常存在一些问题，这些问题如果不能得到及时有效的解决，将会对项目的进展和成本控制产生严重的影响。

本文将针对工程预算管理中存在的问题进行分析，并提出相应的对策，以期为工程预算管理提供一些参考和借鉴。

1. 预算制定不细致在工程项目启动初期，由于对项目的整体把控还不够深入，很容易出现预算制定过于粗糙的情况。

这样一来，一些隐性的成本和费用常常会被忽略掉，导致项目后期出现资金短缺的情况。

2. 预算变动频繁在工程项目实施的过程中，可能会由于各种原因导致项目的预算需要不断变动。

但如果这种变动过于频繁，将严重影响项目的进度和成本控制，并给项目组成员带来混乱和不确定性。

3. 预算执行不到位一些项目组成员可能会对预算执行存在疏漏或者不够认真，导致一些实际支出超出预算，从而影响整个项目的资金安排和成本控制。

4. 预算监控手段不足由于缺乏有效的监控手段，往往导致预算的监控不到位。

这样一来，一些问题就很容易被忽略掉，直到问题出现了才能及时进行处理。

二、对策分析1. 加强前期调研和细致规划在制定预算之前，应充分了解项目的需求和要求，对项目的各项支出进行逐一分析和调研，以确保制定的预算具有充分的可行性和细致性。

2. 提高预算变动的门槛对于预算变动，应实行一定的门槛，确保每一次变动都是经过充分的思考和讨论的结果，从而减少不必要的变动频率和幅度，以保持呈状的稳定性。

3. 强化预算执行的责任制对于预算执行，应实行严格的责任制，明确每一项支出的责任人和审核程序，确保每一笔支出都能够得到充分的审查和执行，从而减少预算执行的漏洞和问题。

4. 提升预算监控的手段和手段在预算监控方面，应采用更加先进的监控手段和手段，确保对每一项支出进行实时的监控和分析，从而及时发现问题并采取相应的对策，以确保预算的有效监控和执行。

126大众商务企业实施全面预算管理具有重要意义。

首先，有助于实现企业目标。

全面预算管理是一项全员、全过程、全方位的管理活动，其编制“横向到边、纵向到底”，囊括了企业的方方面面。

以企业的发展战略和经营总目标为导向编制预算，规定各个部门的具体工作目标，让所有部门都清晰努力方向，提供了经营目标的整体框架，使企业的发展战略规划和具体行动方案相结合，确保企业经营总目标的实现。

其次，有助于优化资源配置。

实施全面预算管理，各个部门分工明确，避免由于分工不明确产生操作隔阂，大大减少部门之间出现互相推诿、扯皮现象，同时提高整个企业运营效率。

根据企业的发展战略和经营目标，制定科学的发展需求，使有限的企业资源得到最优配置，提高企业经济效益。

再次，有助于防范企业风险。

企业预算管理的本质是企业内部管理控制的一项工具，全面预算管理是以市场为导向来编制切实可行的预算指标，提高企业防范风险能力。

全面预算管理通过预测下一年度公司内外部运营情况及存在的财务与非财务经营风险，制定措施，提前防范，规避或者降低公司的财务风险及经营风险。

最后，有助于强化企业绩效考核的激励作用。

实施全面预算管理，根据各部门情况制定相应指标、划清责任，为企业各个部门考核提供依据，优化企业内部绩效考评机制，根据实际完成情况，评定部门业绩，对超预算的实行奖励、未完成预算的给予惩罚，多劳多得，激发员工主观能动性，积极完成本部门预算目标，从而实现整个企业的经营发展目标。

一、企业实施全面预算管理存在的难点及问题（一）将全面预算混同于财务预算相比传统预算注重财务预算，全面预算管理的先进性在全面上。

全面预算管理是由领导主持，全员参与、全员控制，包括公司一切生产经营活动，做到全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

全面预算不仅限于财务预算，还包括销售、采购等非财务预算。

很多企业认为全面预算是财务的工作，轻业务预算、重财务预算。

实际上财务预算是基于业务预算来编制的，离开了业务预算，财务预算就是无根之木、无源之水，失去了预测企业实际情况、指导企业生产经营的作用。

年第5期总第期&信息决策（下半月刊）施工项目全面预算管理应用探讨□张燕摘要全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

关键词施工项目全面预算管理模式中图分类号：F275文献标识：A我公司的最基层单位是在施工项目部，它是我公司的经济基础发源地。

因此，对施工项目部的预算管理就成了整个预算管理的基础。

竖向的预算管理级次必须延伸到项目部及各个职能部门，这样才能起到根本性的作用。

目前，由于母公司推行的预算管理报表不太适合对施工生产过程的全面预算管理，我们根据上级预算制度，设计了一套针对公司、分子公司、项目部的全面预算报表系统，以能够更加贴近我公司以及下级预算单位的实际情况进行全面预算管理。

一、组织架构建设是推行全面预算管理的首要条件1．在施工项目部，全面预算管理反映的是以项目经理为首的领导班子的管理思路和管理水平，还由于它是把所有部门、所有人员、所有环节都纳入的全过程全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系，需要各个职能部门相互协调配合才能完成。

因此，为了避免各个部门相互推诿，配合不力，必须有凌驾于各个职能部门之上的领导牵头，才能及时、有效地协调关系，全面预算管理流程才能顺利运行。

２．全面预算管理的最终目的起到了优化资源配置、提高资源利用率、降低成本费用的效果。

为了在项目部顺利推行全面预算管理，笔者认为可以设立预算管理委员会，以项目经理为主任，以财务部门、物资部门、机务部门、人力资源部门、后勤部门负责人为委员，在预算的编制、执行、调整过程中，所有委员必须亲自参与，认真负责。

由于施工项目现场的特殊性，可能会由于设计、机械、天气、甚至业主态度，施工生产组织都可能随时变动，生产的变动直接影响到资源调配变动，最后影响到成本费用的变动。