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施工企业全面预算管理存在的问题和对策摘要：随着经济的不断发展，施工企业的利润空间越来越小，面临的竞争越来越激烈，而全面预算管理是施工企业提高经济效益，增强自身竞争力的有效途径，本文对施工企业在全面预算管理过程中存在的问题进行了探讨和分析，并提出相应的对策。
关键词：施工企业；全面预算；对策引言全面预算管理是企业内部财务控制的关键构成部分，也是施工企业最普遍采用的管理手段，通过全面预算管理的改革，可以优化企业资源配置，帮助施工企业合理制定生产经营目标，科学预测财务管理成果，改善企业各项经济指标，最终在得到提升管理水平的的基础上获得利润最大化。
一、对全面预算管理的认识全面预算管理作为综合性管理理念、现代化管理手段，是企业整体规划和动态控制的方法，在很多时候企业只看到点的问题，而有效的全面预算管理将是点面结合看问题，通过纵向、横向等一系列量化了的全面预算管理安排使企业能够得到更加明确的目标、方法及结果。
二、施工企业全面预算管理的意义（1）全面预算管理是全过程、全方位的系统管理体系，对于施工企业提升战略管理能力有重要意义。
（2）全面预算管理是全过程的动态管理，而不仅仅是阶段性的管理，因此，全面预算管理对参与者的要求也比较高，利于提高管理水平。
（3）全面预算管理从某种意义上来说是特殊的激励机制。
企业一旦制定好了某个项目的全面预算管理模型意味着激励机制的生效，所有参与者都会朝向既定的目标努力。
三、施工企业实行全面预算管理存在的问题（1）缺乏对全面预算管理的有效认识施工企业全面预算管理是预测企业未来经济、财务状况的重要参考，目前，很多施工企业对于全面预算管理工作认识不足，作为企业管理层有时可能更多的时间放置于“点”的管理，更在于一时的经营目标，在施工企业的项目中往往为了一点蝇头小利而舍弃了大目标方向。
而为了应付工作，将预算管理工作交给财务部门单独执行，并没有真正起到优化企业管理的作用，全面预算管理是一个系统工程，财务部门单独制定全面预算管理只能是一个点的介入，不能代表“面”。
工程监理中全面预算管理的实际应用工程监理是工程建设过程中非常重要的一环，其主要职责是对施工现场进行全面的监督和管理，确保工程的质量、进度和安全等方面都得到有效的控制和监管。
在工程项目中，预算管理是非常重要的一环，其主要内容包括对工程项目的投资预算、执行预算、费用核算和财务管理等方面的具体实施。
下面将介绍工程监理中全面预算管理的实际应用。
首先，在工程监理中全面预算管理的实际应用中，需要进行详细的投资预算和执行预算的制定。
投资预算主要包括建设项目的总投入、建设用地的费用、建设设备的费用、施工人员的费用、工程监理的费用等各个方面的费用预算。
执行预算则是在投资预算的基础上，针对具体的施工工程进行更加详细的费用预算和执行计划制定。
这些预算的制定需要考虑到建设项目本身的特点，包括建设地点、施工周期、工程类型、设备配置等各个方面。
其次，在工程监理中全面预算管理的实际应用中，需要对工程项目中的各项费用进行严格的核算。
在工程建设过程中，包括土地征用、建筑设计、施工队伍招标、设备采购等各个方面的费用都需要得到有效的核算和管理。
在这个过程中，工程监理需要与施工单位、设计单位、材料供应商及其他相关方面进行有效的沟通协调，保证各个方面都能够同步进行，以便更好地达到预算管理的目标。
另外，工程监理还需要加强对财务管理的监管和控制。
在工程项目中，财务管理是一个非常重要的环节，它涉及到资金的使用、支出、收入等各个方面。
工程监理需要对这些方面进行全面的监督和掌控，既要确保项目的投入预算符合预期，又要保证项目的支出和收入与核算数据一致。
同时，还需要对工程项目中的付款、结算、审计等方面进行有效的控制和管理，以确保项目的财务管理能够得到可靠有效的保障。
关于电力工程项目全面预算管理的必要性解析摘要：全面预算管理是一种在电力企业中普遍存在的管理方式，在电力工程项目中应用全面预算管理，能够为电力企业的发展带来十分积极的影响，因此电力企业必须要充分认识到全面预算管理在电力工程项目中应用的必要性，并且加强对其实施力度。
本文就针对全面预算管理在电力工程项目中的必要性进行详细分析，并结合实际情况提出几点加强全面预算管理的有效措施，希望能够为相关工作人员提供一些参考。
关键词：电力；工程项目；全面预算；管理；必要性在当前社会发展背景下，我国的电力事业已经取得了非常大的进步，电力企业之间的竞争也变得越来越激烈，而在这种竞争环境下，电力企业要想获得更好的发展，就必须要对自身进行全面优化。
其中全面预算管理作为一种十分有效的管理方式，已经在电力工程项目中得到了广泛应用，并且取得了非常好的效果，为电力企业的发展带来了十分积极的影响。
因此在实际工作中，电力企业必须要将全面预算管理作为一项重要工作来抓，不断加强对其实施力度，进而为电力工程项目的发展带来更大帮助。
本文就主要针对全面预算管理在电力工程项目中的必要性进行详细分析，并且提出了一些有效措施来加强全面预算管理实施力度，希望能够为相关工作人员提供一些参考和帮助，从而在根本上提升电力工程项目全面预算管理工作水平和质量。
1促进电力工程项目成本控制的需要在电力工程项目建设中，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力等，这些都是电力企业进行成本控制所需要的资金，但是在电力工程项目中应用全面预算管理，能够将这些资金进行合理的规划和分配，从而避免资金浪费，这也是电力工程项目中应用全面预算管理的主要意义所在。
全面预算管理是一种需要全员参与的管理方式，在电力工程项目建设中，电力企业可以通过全面预算管理的方式对施工过程中各种成本进行有效控制，从而避免因为成本问题造成工程质量问题。
与此同时，全面预算管理还能够促进各部门之间的沟通和交流，提高各个部门之间的工作效率，避免因为沟通不畅而造成的资源浪费现象。
关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨摘要：资金是工程项目和建筑企业生存和健康发展的生命线，而作为建筑施工企业的最小单元，每一个工程项目资金的运转成败，直接关系到工程能否如期完工、项目能否正常运转以及能否最终盈利，其重要性不容忽视。
本文将集合建筑企业集团实际指出建筑施工企业工程项目在资金管理中存在的不足，接着针对存在不足提出了“项目全周期资金预算管理”的解决方法，并论述了此方法的具体操作及如何落实有效执行的关键要点。
关键词：建筑工程企业项目全周期资金预算管理一、建筑施工企业工程项目资金管理存在的问题（一）资金不足存在项目全程，资金供需矛盾突显1.结算付款比例较低。
大部分房建工程基本上没有工程预付款，有合同施工预付款的项目主要集中在高速公路、市政工程、水利港航等有政府投资类基础设施领域，但竞争激烈、付款比例不高和中标难度大；大部分项目计价结算业主不能按月进行且内部审批流程漫长；业主不执行工程建设领域保证金相关规定，而是以工程质量保证金、农民工工资保证金等形式变相截流结算资金，上述原因都导致建筑施工企业投入资金在短期内无法及时回笼。
2.垫资频繁利润不足。
目前建筑市场竞争激烈，施工企业为争夺有限市场份额，往往采用合理低价形式中标，特别是部分民营建筑施工企业无底线接受业主苛刻付款条件，导致中标项目先天不足，盈利空间有限，资金从源头上就严重不足。
部分业主甚至要求中标单位支付大额现金保证金，或以认购项目基金等形式变相垫资施工，直接加重了建筑施工企业资金短缺状况。
3.项目刚性支出较大。
大部分建筑施工企业还处于劳动密集型阶段，需要按月支付的农民工工资不能拖欠；主材甲供后材料款资金常由业主直接代扣代付；其他材料设备费受大环境影响，供应商要求付款比率高，钢材、水泥等受垄断控制几户要求预付款，加之政府清理民企和中小微企业欠款力度大，诉讼及冻结划扣资金事件成为常态；管理机构逐渐臃肿下的人员多、薪酬开支大，价值工期延长、窝工、抢工等情况普遍存在，间接费开支往往超出预算等，这些因素最终都反映到资金需求上，仅靠业主正常结算付款无法满足，资金短缺状况伴随项目管理全过程。
浅谈项目部全面预算管理的实施项目部在现行的管理模式中，普遍存在内部管理不规范，工作缺乏计划性，各岗位职责不明确，没有针对各专业进行成本核算和控制，对规范性的制度文件执行力度不够，监督机制不完善，现行的以岗定薪制度，做好做坏一个样，是导致各岗位责任意识淡薄的主要原因，认为总体目标的实现是项目经理的事，无法提升员工积极性。
而全面预算管理作为一种现代化管理理念，它的实施将改变现状，通过规范内部管理，明确岗位职责，引进项目绩效考核机制，在预算目标的编制、执行、分析和修正这一循环过程中，能及时了解工程成本费用实际脱离预算的差异，并由责任人分析原因和解决问题，能连续地有针对性地对整个项目进行有效的控制，让“权、责、利”三者关系体现在每个岗位上，优化资源配置，最终实现各环节利润最大化。
下面以地铁项目部为对象，来对全面预算管理在项目部的实施作简单的探讨。
一、项目部实施全面预算管理工作的构思１. 执行前准备工作部门的设置：根据工程需要，设置：项目经理部，施工技术部，安质环保部，生产部，综合后勤部，计划预算部，物资供应部，财务部。
并明确各部门工作职责和各成员岗位职责。
预算科目和责任部门的确定：为了使会计核算与预算编制数据归集的口径一致，现依据会计核算科目和各部门工作内容，对地铁项目部的预算科目和责任部门加以明确，其中：预算科目一类保持不变，二类可适当增加项目，三类可任意增加项目；责任部门应根据具2. 公司编制总体预算公司按预算二类科目编制该项目的总体预算目标，项目部组织各部门对其进行分析，对分析结果由各部门负责人审核确认，并向公司做出书面汇报，公司再参考项目部意见对总体预算目标进行调整，确定后将下发目标责任书，收取项目风险抵押金。
３. 项目部编制各期预算公司下发总体预算后，各部门开始编制各季度预算，表格要求统一，由财务部汇总，交项目经理审核，然后开会进行交流和修改，经集体讨论后定稿。
４. 执行全面预算管理各季度预算定稿以后，立即进入执行阶段，同时也是对项目部各项工作实施全面控制的开始，项目部应该做到以下要求：各部门：各岗位及时收集和学习相关的内部管理制度文件，及时制定具体工作流程及相关管理办法；严格遵守公司制度和执行各类审批程序，对不适用于项目部的及时向公司汇报，提出修改意见；每月31日将考勤表交综合后勤部；一切费用必须在每月24日之前进行报帐清理；每季度初完成本责任人的预算编制，每季度末做好预算管理执行情况分析和制定控制办法。
工程监理中全面预算管理的实际应用工程监理中的全面预算管理是指在工程施工过程中，监理机构对工程项目的预算进行全面管理和监控，确保项目预算的合理性和有效性。
全面预算管理的实际应用涵盖了工程项目的预算编制、预算审核、预算管控等各个方面。
在工程监理中进行全面预算管理的第一步是预算编制。
预算编制是在工程项目开始前，根据项目需求和设计方案进行的一项重要工作。
监理机构通过查阅相关资料，了解项目的规模、要求和预算等信息，然后依据项目的施工进度、技术要求、质量标准等因素进行预算的编制。
预算编制要兼顾项目的合理性、可行性和经济性，确保项目在预计的时间和预算范围内完成。
在预算审核环节，监理机构对项目的预算进行审核和评估。
预算审核是一个专业的过程，要充分考虑到项目的实际情况和可能的风险因素。
监理机构会根据工程项目的具体要求，对预算的合理性、科学性和可操作性进行评估，确保各项费用的计算准确、合理，同时对可能存在的风险因素进行预测和评估，为工程项目的顺利进行提供保障。
在预算管控中，监理机构对工程项目的预算进行全面的监控和控制。
监理机构会建立预算管理系统，对工程项目的各个阶段进行预算管控，包括施工图设计、施工准备、施工阶段等。
监理机构会进行预算的监测和分析，及时发现预算偏差，确定偏差的原因和解决方案，并与项目建设单位进行沟通和协商，以便合理地进行预算调整。
在全面预算管理实际应用中，监理机构会对工程项目的变更进行预算管理。
工程项目在施工过程中往往会出现一些变更，如设计方案的调整、技术要求的变更、材料价格的波动等。
监理机构会对这些变更进行评估和分析，根据变更的具体情况进行预算的调整，确保项目的预算能够与实际情况相符。
针对工程项目全面预算管理工作探究
发表时间：2018-07-18T16:28:37.637Z 来源：《防护工程》2018年第6期作者：周莉[导读] 并通过预算责任制和预算调整等措施，高效落实工程项目全面预算管理工作，保证工程质量的基础上，加强成本控制，创造更多的经济效益。
武汉市燃气热力工程有限公司湖北武汉 430051 摘要：工程项目全面预算管理即在全面预算编制的基础上展开工程建设工作，将全面预算融入到施工各个环节当中，通过全面评估工程预算的方式，实现施工、安全以及财务管理之间的协调，更加合理的使用资金，在保证工程质量的基础上更加高效的完成工程项目经营目标。
通常需要以周期为基础编制工程合同期，因此在落实项目全面预算时，通常也需要将年度预算作为主要形式，因此必须保证预算明
细得以高效落实在项目预算管理中，合理的展开预算控制、分析以及评估工作。
关键词：工程项目；全面预算管理；实施一、工程项目全面预算管理体系的建立某工程公司在运行中对全面预算管理的重要性产生了深刻认知，在实际展开工程建设的过程中，从自身内部运行特点入手建立了工程项目全面预算管理体系，并通过完善的工程项目全面预算管理制度高效落实了工程项目全面预算管理工作。
体系建设如下：（一）工程项目方针目标和指标体系的建立要想从根本上提升企业综合竞争力、树立良好的企业形象，应保证公司的方针与目标同项目建设的方针目标相符。
企业运行中的成本控制水平、现金流量以及工程量等都是工程项目指标的重要内容，应将工程项目指标与企业的项目战略进行结合，从而提升价值量指标和实物量指标的高效性。
另外，操作性、预算控制评价也应成为指标体系的重要内容，应确保这一指标体系能够包含多项预算控制内容，更可以详细分解现金流量预算、项目执行成本、管理费预算等内容。
（二）工程项目预算管理组织机构的设置工程项目预算管理组织机构的合理性同工程项目全面预算管理的实施水平具有直接联系。
该企业运行中设置了图1所示的组织机构，该机构的管理层运行效率较高，且管理范围相对明确，各部门运行中能够进行高效的协调。
二、公司全面预算编制及实施的问题分析（一）对全面预算管理认识不足全面预算是一个由各个局部预算有机结合组成的预算体系。
各部门根据部门特点和运营计划挑选具体的预算重点和要点。
在实际工作中，有人认为预算是资源再分配的工具（特别是部门经理）；有人认为预算管理当作升职的手段，编制不超标的预算迎合上级，但与实际相差甚大；有人认为预算管理只是摆设，作用不大，在实际工作中相抵触；有人认为全面预算是公司领导和财务部门的事情，与本部门无关。
这些观念曲解了全面预算管理的思路，造成全面预算管理流于形式。
形成了财务部门“独角”预算的尴尬局面，导致预算内生动力不足，效率低下。
公司当前对预算执行情况的评价和其他生产环节的评价一般只重视财务指标，并没有将其他影响公司运营管理的重要因素一并考虑进去。
如果以全面预算管理角度分析的话，只评价财务指标是远远不够的，因为预算执行情况还会在很多其他方面体现，如果忽略了这些关键指标和运营结果，无法真实反映公司的预算执行效果和效率，评价的结果自然也要大打折扣。
预算评价的内容需要深入业务环节，只有挖掘业务运营层面信息，公司才能有针对性制定和改进业务策略，实现公司战略目标。
（二）由于全面预算管理流于形式导致“预算松散” 预算松散是指公司领导层为了完成预算年度任务，在制订预算时，倾向执行宽松的预算标准，最终公司年度预算往往大于实际执行标准的消极现象。
各个部门在制定各自部门的预算方案时，往往用表现平平的业务能力，低估业绩能力，压低业绩目标的怪现象，使本部门更容易地完成预算目标。
同时，领导层出于体恤和纵容的大背景下，公司预算方案指数要求往往较低，比正常要求低10%～20%。
在这种人情味特殊关怀下，公司本来可以实现的业绩被人为压低，领导层与各个部门可以顺利拿到超额奖励金。
（三）预算管理与战略管理不一致，不能充分发挥全面预算管理的资源整合功能由于公司的预算一般与年度目标密切联系，本年度的预算往往是上一年度数据的叠加或过去几年数据的加权，导致很多时候预算与公司本年的运营目标脱节，其结果可想而知，与战略规划的长期目标衔接不上。
如果公司处于稳定发展期且外部环境变化不大时，历史数据有一定的参考作用；如果公司处于快速发展期且外部环境变化很大时，经营数据的波动就变化很大，预算的可信度、可执行性都会受到不同程度的影响。
（四）预算执行过程中缺少有效监督公司在全面预算管理前期中，普遍存在领导重视，下属轻视的现象。
在全面预算管理过程中，领导层参与度不足，预算执行管控力度不够，预算反馈信息不对称，造成预算失准、开支随意，执行不力，经常出现固定费用、变动费用、人员费用交叉，费用与成本界限不清，乱挤乱入成本等混乱情况，造成预算与执行的结果偏离大。
对实际资金浪费严重、挪用资金、突击洗钱等问题缺乏实质性的处罚手段，严重影响全面预算管理在公司管理中的严肃性和规范性。
三、工程项目全面预算管理的实施（一）项目全面预算编制
预算编制应以预算目标为依据，企业应从自身运行的内外环境入手有针对性的制定项目预算目标，因此不同项目的预算目标存在差异。
预算管理实施时，对预算目标进行确定是前提，只有这样才能够在整个全面预算管理工作实施的过程中发挥良好的约束和指导作用。
项目执行成本、收入、利润、执行期间费用预算等都是预算编制的主要内容；现金流量预算包含投资活动现金流量、经营活动现金流量和筹资活动现金流量等内容；工程成本预算以设备损耗和成本、人工成本和原材料成本等为主要内容。
（二）项目全面预算工作执行
预算编制、执行等工作会随着市场经济环境的变化而改变，因此项目全面预算工作应具有动态性的特点。
为了保证项目全面预算工作执行效率，应从以下方面入手：
1.落实预算执行责任制。
预算制度由项目管理小组制定，该制度应在工程项目建设过程中得以全面贯彻落实，各部门应在明确这一制度的基础上，对自身的职责和职能进行划定，通过奖惩机制保证全面预算管理工作的高效落实。
通过月度编制管控，有助于全面完成年度预算指标。
2.落实预算调整制。
全面预算管理能够将企业一段时间内的经营活动进行统筹安排和规划，随着经营活动的改变，相关部门也应及时调整全面预算管理内容，因此全面预算管理措施应呈现出良好的动态性，确保预算执行中能够始终同预算目标保持一致。
如果二者之间产生了明显的差异，那么应及时找出差异产生的原因，同预算管理办公室进行有效沟通，通过审批后，才可以适当调整预算。
总结：
近年来，市场竞争越来越激烈，在这种情况下，企业必须高效落实全面预算管理，从工程和企业内部管理工作特点入手，有针对性构建工程项目全面预算管理体系，并通过预算责任制和预算调整等措施，高效落实工程项目全面预算管理工作，保证工程质量的基础上，加强成本控制，创造更多的经济效益。
参考文献：
[1]田雪峰，王红军.油田企业海外工程项目财务集中管理探讨[J].会计之友，2017（26）：14-16.
[2]黄继红，蒋凌鹤.浅析公路施工企业的工程项目财务管理与成本控制[J].交通财会，2017（4）：51-53.。
