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薪酬管理-薪酬管理第6章薪酬结构设计 精品

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薪酬管理---第六章__薪资结构设计

薪酬管理---第六章__薪资结构设计
• 2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性， 但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图， 而以激励工资计划作为“奖金”
• 3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效 挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技 术、知识等因素挂钩来体现激励性
文跃然在其他地方对奖金的理解
1．奖金是对超过标准绩效或者是期望 绩效的一种报酬支付。简单地说，事先确 定一个绩效标准，在完成之前不进行奖励， 超出后进行相应的奖励。
其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动 的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪 酬管理中是一个很重要的因素。
第三节 奖励多少
一、奖金支付的绝对量问题
❖在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到激励 作用——最低限度有意义的加薪是多少
❖马尔托齐奥认为这个量取决于人们的生活成本、 对待工作的态度和他们对工作回报的期望。
人吸引过来；
第二节 奖励什么
• 奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核 什么。一般企业考核什么就会奖励什么
• 考核的几大基本问题
（一）考核的基本问题
设计考核体系，必须面对和解决的基本问题： 1、考核什么（指标）； 2、考核的绩效标准怎么定（标准）； 3、谁来考核（主体）； 4、考核谁（考核对象的层次安排） 5、什么时候考核（考核周期安排） 6、怎么考核（考核方法） 7、考核了之后作什么用（结果使用）
公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是 建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。 加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加 班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三 个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？
• 1．考核什么
（2）“6个字母，7个方面” “6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡

薪酬结构设计

薪酬结构设计

薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。

薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。

?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。

薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。

工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。

2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt

2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt

薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主 要包含以下内容： 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻薪酬等级之间的重叠区域



10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500
FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区 间中值
PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
FV PV （ 1 i）
n
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 点数 140 210 260 335 345 355 355 405
约为20％ 最高
6400元/月
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%

6、薪资结构设计

6、薪资结构设计
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值

薪酬管理-薪酬结构设计CH6 精品

薪酬管理-薪酬结构设计CH6 精品

六段 3000元
发通知 发通知
抓落实 重检查 抓落实 重检查
勤准备 勤准备
提前量
五段 2000元
四段 1500元
发通知 抓落实 重检查
发通知 抓落实
二段 800元
三段 1000元发Fra bibliotek知一段 600元
第一节 薪资结构设计
薪资结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬结构设计的基本原则
• 确保对内公平性 • 确保对外竞争性 • 易于管理者操作 • 符合现行法规 • 便于员工理解 • 注重激励性与约束性并存
薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例
薪酬结构及相关概念
为什么要建 立等级？
工 资 水 平
薪酬市场线
1
2
3
4
薪酬市场线
工资级别
地区/行业平均工资线 企业经职务评价的线 企业调整后的结构线
开篇案例
思考: 你如何理解薪酬的对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导
致士气问题的说法？ 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如
何解决？
组长小考验：
在完成小组作业的过程中，每个人的付出劳动量是不 一样的，现在赋予你一个权限，对本组的同学的表现 进行打分，最好的，在小组平均已有得分的基础上， 贡献最大的额外加20%，贡献中等的加10%，没有贡 献不加分。三个级别的人数比例各自占三分之一。请 小组长坐到前面第一排，用10分钟的时间给各位组员 加分，只需要在小组 成员的名字后面标明，应该加 分的百分比即可。你怎么做？

第六章薪酬福利管理PPT课件

第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、

薪资结构设计资料.pptx

回顾
1、内部公平性2、外部竞争性3、合法性
第1页/共55页
第六章 薪酬结构设计
1.薪酬结构内涵与相关概念
2.薪酬结构设计步骤
本章主要内容：
3.宽带型薪资结构
第2页/共55页
1.4同一组织相邻薪资等级之间的交叉与重叠
1.薪酬结构内涵及相关概念
1.1薪酬结构内涵
1.2薪资变动范围与薪资变动比率
1.3薪资区间中值与薪资区间渗透度
薪资区间叠幅影响因素
薪资等级内部的区间变动比率
薪资等级的区间中值的极差
第19页/共55页
在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的极差越大，薪资结构中的等级数量就越少；反之，各薪资等级中值之间的极差越小，薪资结构中的等级数量就越多。
薪资中值极差
不同薪资等级的区间中值之间的等级差异。
第12页/共55页
1.3薪资区间中值与薪资区间渗透度
薪资区间中值
代表了薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。
薪资比较比率
员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平的关系
第13页/共55页
公司内部（元）
其他公司（元）
员工甲
员工乙
员工丙
平均
基本薪资
2250
第7页/共55页
已知：
薪资区间最高值12000元
薪资区间最低值8000元
求：薪资变动范围和薪资变动比率？
12000-8000=4000
（12000-8000）/8000=50%
第8页/共55页
不同职位类型的薪资变动比率
薪资变动比率
职位类型
20%-25%
生产、维修、服务等职位

6-薪酬结构设计

• (最高值－最低值)\最低值＝〔10030－ 6680〕\6680=50%
• 上半局部薪酬变动比率＝〔最高值－中间值〕/中 间值=(10030－8355)/8355=20%
• 下半局部薪酬变动比率＝〔中间值－最低值〕/中 间值=(8355－6680)/8355=20%
20%
20%
6680元\月
8355元\月
2 薪资构造设计方法
2.1 薪资构造设计的步骤
顺序
职位名称
• 1、通观被
1
出纳
2
离退休事务主办
评价职位的
3
点值状况，
4
依据职位评
5
6
价点数对职
7
位进展排序
8
。
9
行政事务主办 工会财务主管
总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
10
项目经理
11
总经办主任
12
财务部经理
13
市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
薪酬构造
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 〔最高值、中间值和最低值〕
三是相邻两个薪酬等级之间的穿插与重叠关系
1.2.1 薪资等级数量
1.2.2 依据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不肯定全都
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
6 薪酬构造设计
薪资构造图
50,000
40,000
薪 资

薪酬管理第6章+薪酬结构设计


不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40%
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
40%~50%
50%以上
专家、中层管理人员
高层管理人员、高级专家
职层 高 层
中 层
职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一
经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类
职位
部门Ａ
部门Ｂ ￥2600 ￥3100 ￥3600
部门Ｃ ￥2900 ￥2500 ￥5000
垂直内部 一致性 前台接待员 ￥2500 （部门内 行政秘书 ￥3000 部）
高级秘书
￥3500
薪酬结构的构成
薪酬
中位线 最低线
10
11
12
13
14
15
16
17
18
职位等级
基层
中层
Hale Waihona Puke 高层一、薪酬结构的基本内容
4、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值 与最低值之差与最低值之间的比率。或以中值为 基础的薪酬变动比率。
薪酬变动比率＝ 最高值－最低值 最低值 最高值－中间值 中间值
上半部分薪酬变动比率=
中间值－最高值 中间值 不同薪酬等级的薪酬变动比率不同，变动比率可以在10％－150％之间浮动。
下半部分薪酬变动比率＝
实际工资值
中值
=0.90 or 90%
该公式比率的意义： 员工个人比较比率取决于员工的资历、工作经验、 实际工作绩效，任职时间长、绩效好的员工薪酬比 较比率要高于100%，新进员工薪酬比率低于100%。
不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响
公司内部（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 其他公司（元）

第6章_薪酬结构设计


每一岗位薪酬额的确定除薪酬结构线外，还要参考市场薪酬状况，即 在满足内在公平的原则之外，还要考虑外在公平。这一过程的步骤 为：
① 在工作评价后得到企业的薪酬结构特征线； ② 将薪酬市场调查获得的信息也在图中表示出来，得到市场最高工资
线，市场最低工资线，以及代表市场工资平均水平的特征线； ③ 对比企业的薪酬结构特征线与市场薪酬线，确定企业的薪酬结构的
① 对企业所有岗位进行工作评价，获得相对价值即工作评价分数； ② 在以工作评价分数为横轴、现有实付薪酬为纵轴的坐标系中绘出各
项岗位的薪酬对应点； ③ 利用线性回归技术找出反映岗位薪酬对应点分布规律的薪酬结构特
征线； ④ 调整偏离薪酬结构特征线的岗位薪酬对应点：薪酬结构特征线以下
各点代表的岗位的实获薪酬少于按其相对价值的应获薪酬，应较 频繁或较大幅度地提升其薪酬到与薪酬结构特征线相当的水平上 ；薪酬结构特征线以上各点代表的岗位的实获薪酬多于按其相对 价值的应获薪酬，因为员工心理上的工资刚性，不是简单地降低 其薪酬，而是延期提升任职者，或增大工作责任，加大工作量。
薪酬曲线3、4是折线，两者起初相同，分叉后3线斜率较大，4线 斜率较小。采用薪酬曲线3的企业在岗位相对价值达到一定等级后， 大大拉大岗位间的工资差距，采用的是高薪招揽人才、激励人才、留 住人才的薪酬策略，这是对公司技术骨干、管理骨干等宝贵的人力资 源是企业竞争优势所在的考虑；采用薪酬曲线4的企业在岗位相对价 值达到一定等级后，会相对减小岗位间的工资差距，这可能是为了平 息某一职级以下员工的抱怨。
优点：有利于激发员工的工作热情和责任心。 缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适用于各工作 之间的责、权、利明确的企业。
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第一节 薪酬结构的原理及其设计方法
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性 外部市场薪酬调查
职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
强调内部一致性 职位评价
外部市场薪酬调查
薪酬结构
内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性
水平内部一致性（不同部门之间）
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
薪酬等级内部范围
高位工资：最 结构
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
一是薪酬的等级数量
薪酬
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范
结构 围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
（一）薪酬等级数量的设计
薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与 薪酬级差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少； 级差小，数目多。
2、薪酬等级数目的设计特点
一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗 位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等
岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率；
第六章
薪酬结构设计
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-1）
某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超 过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志 评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服 务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析 咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关 活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制 广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗 等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计 施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：
?
新的薪酬系统中，等级越高薪资幅度越宽，最 低等级月薪差异十元，最高差异几百元。三档累计 的薪酬范围，最低与最高的幅度相差100～150%。 在激励优秀研发人员方面更具有很好的灵活性。
除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据 研发特点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公 司希望留住的核心研发人员，采用长期激励和3～5 年期的福利计划。
1、薪酬等级数量设计的影响因素： 企业的规模， 企业的性质， 企业的组织结构， 工作的复杂程度， 企业文化， 管理的倾向等。
影响因素：
企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵 向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、 性质简单、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。
工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的 全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要 考虑同一工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别， 例如，劳动复杂程度高、差别大的工种，设置的薪酬等 级数目多；反之，则少。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当
年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
职位
部门Ａ
垂直内部 一致性
前台接待员
￥2500
（部门内 行政秘书
部）
高级秘书
￥3000 ￥3500
部门Ｂ ￥2600 ￥3100 ￥3600
部门Ｃ ￥2900 ￥2500 ￥5000
薪酬结构的构成
薪酬
中位线 最低线
10 11 12 13 14 15 16 17 18
基层
中层
高层
职位等级
一、薪酬结构的基本内容
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-4）
三、福利体系： A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给
目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之间 的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬差距 加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。
（二）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变 动比率
1、薪酬变动范围或薪酬区间指在某一薪酬 等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
＊ 薪酬变动范围=该区间最高值-最低值
是最低薪酬水平与最高薪酬水平之间的绝对 差距问题；
& 薪酬变动范围与薪酬等级数量之间有密切关系
2、薪酬区间中间值：根据外部市场薪酬调 查数据和内部职位评价数据通过回归的方 式确定中值，代表该职位薪酬的市场相对 水平（高、中、低），是最高、最低薪酬 水平确定的基础；
3、薪酬等级级差
定义：是指相邻两个薪酬等级中值之间的 差距。
特点：假定最高薪酬等级的中值和最低薪 酬等级的中值一定且不变，若各薪酬等级 中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等 级数量就越少，反之则越多。
发放。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-3）
二、 补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。
予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个
人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假
案例引导
A公司是一家国有高科技企业，公司两年前就开 始了一项研发项目，然而由于骨干研发人员不断流 失，研究断断续续，原定的项目完成日期一推再推， 特别是外流的部分研发人员把成果带到了竞争对手 那里，先于A公司推出了新产品。虽然A公司暂时 拥有市场份额的优势，但未来前景不甚乐观。