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1、 基于单个企业的供应链管理模式成组技术;柔性制造系统;减少零件变化;计算机集成制造系统2、 供应链管理战略的主要内容供应链管理实施战略;推动式和牵引式的供应链运作方式;供应链管理星系支持技术的战略;绩效测评与评价;供应链管理是企业间资源集成的桥梁;3、 推动式和牵引式供应链运作方式制造商推动的供应链:集成度低;需求变化大;缓冲库存量高用户牵动的需求链:集成度高;数据交换迅速;缓冲库存量低;快速反应4、 供应链的定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式5、 供应链的特征1）复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性6、 供应链管理体系组成要素5个领域:需求管理;计划;物流管理;供应;回流3个基本组成部分:供应链的网络结构;供应链业务流程;供应链管理元素7、 供应量与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体; 供应链管理强调和依赖战略管理；供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 ；供应链管理具有更高的目标8、 供应链的类型（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链 （2）根据供应链容量与用户；需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。
(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链9、 供应链管理的运营机制合作机制;决策机制;激励机制;自律机制10、 供应链企业间的委托——代理关系产生的原因由于信息的不对称:事前信息不对称引起逆向选择问题;事后隐藏行动或信息引起道德风险问题11、 竞争力与核心竞争力竞争力是企业和企业家在适应 协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力（既无法完全模仿，更无法完全交易）核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量（本质是企业特有的知识和资源）12、 业务外包的定义是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势仅保留最具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式。
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理马士华答案【篇一：供应链管理重点(马士华版)】应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
一、名词解释1、供应链管理(Supply Chain Management ，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
是在CFAR共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
CPFR是一种协同,它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额.3、Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
4、联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式(stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
第一章供应链管理产生的时代背景1。
21世纪企业面临的环境特征p1—-p2（1）信息爆炸的压力。
（2）技术进步越来越快.（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。
(5)产品研制开发的难度越来越大.（6)可持续发展的要求。
(7)全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4—-p5（1）产品生命周期越来越短（2)产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高(4）对产品和服务的期望越来越高3。
传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术(Group Technology）柔性制造系统（FMC到FMS)减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5。
基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》,敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟,共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想,如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻企业依此连接起来,便形成了供应链(Supply Chain）供应链管理(Supply Chain Management，SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化;（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”;（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
供应链管理复习要点第1章第1节供应链管理的概念1、供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流第2节供应链管理模式的产生及其基本思想1、供应链管理与传统管理模式的区别：(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体(2)供应链管理强调和依赖战略管理。
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务2、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更加关注物流企业的参与第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析1、供应链的系统特征复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性2、供应链的类型：（看课本）（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）效率性供应链和响应性供应链（4）敏捷性供应链第3节集成化的供应链管理1、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（1）供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）（2）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）（3）部门之间的冲突（4）目标重构（5）产品寿命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户多样化需求，等等（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因（1）“需求变异放大”现象是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
第一章、供应链管理导论1.1 21世纪企业面临的社会环境1.信息爆炸的压力2.技术进步越来越快，产品更新换代的间隔越来越短3.高新技术的应用4.市场和劳动力竞争全球化5.产品研制开发的难度越来越大6.保护环境和可持续发展的要求7.全球性技术支持和售后服务8.用户的要求越来越苛刻，“服务-感受-心理体验”越来越受到关注1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品生命周期越来越短（苹果、惠普、联想）2.对订单的响应速度要求越来越高（时效性电商包裹）3.企业运营的驱动方式产生了根本变化——从M2C到C2M4.对产品和服务的期望越来越高5.产品品种数飞速膨胀1.3新的竞争环境对企业管理模式的影响一、以“纵向一体化”为主导的传统管理模式三个核心活动:质量、成本、时间从原料的供应、成品的制造到市场的销售、售后的服务等均由企业自身来承担。
“大而全、小而全”供给大于需求的市场“大而不强、小而不灵”“纵向一体化”管理模式的弊端1.增加企业投资负担（规模不经济）2.承担丧失市场时机的风险（市场反应能力差）3.迫使企业从事不擅长的业务活动（业务优势不突出）4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（市场定位不清晰）5.增大企业行业风险（连锁风险）二、传统生产模式：1.福特制流水线生产模式（总动员式生产）等待物料全部备齐后，所有生产线再同时开工生产；当生产完结后，生产线和工人处于停工状态。
在早期发挥了规模化的优势，有效降低了手工生产的成本；在今天无法实现个性化、小批量生产、快节奏生产和资产高利用率。
2.备货型生产模式（按市场需求预测生产）典型的以产定销的生产模式，现根据企业对市场需求的预测制定生产计划，然后将产品生产出来，再将产品推向市场进行销售。
违背了当前以客户为中心，以满足客户需求为导向的企业宗旨，占用大量企业资源，使企业面临极高的市场变动风险。
现代生产模式：准时制、柔性化、定制化、精益化、延迟化生产思维转变：非核心业务外包给合作伙伴，将有限的资源集中于自身具有优势的核心业务领域，向横向领域进行资源与能力挖掘，在纵向领域与外部市场合作伙伴进行业务协作，借助合作伙伴的资源和能力对自身进行补足，实现协同发展。
供应链管理教学大纲马士华供应链管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到企业内外部各个环节的协调与合作，以实现高效的物流运作和优化的资源配置。
马士华（Martin Christopher）是供应链管理领域的知名学者，他提出了一套全面而系统的供应链管理教学大纲，为培养专业人才提供了重要的指导。
马士华的供应链管理教学大纲首先强调了供应链的整体性和系统性。
他认为，供应链是由多个环节组成的，包括供应商、生产商、分销商和客户等各个参与方。
这些参与方之间的关系是相互依存的，彼此之间的协作与合作至关重要。
因此，供应链管理需要从整体的角度来考虑，而不是仅仅关注某个环节的优化。
其次，马士华的教学大纲强调了供应链的战略地位。
他认为，供应链管理是企业战略的重要组成部分，它直接关系到企业的竞争力和长期发展。
供应链管理不仅仅是物流运作的管理，更是需要与企业的战略目标相一致，以实现企业的竞争优势。
因此，在供应链管理教学中，应该注重培养学生的战略思维和综合能力，使他们能够将供应链管理与企业战略相结合。
此外，马士华的教学大纲还强调了供应链的灵活性和创新性。
他认为，供应链管理需要具备灵活应变的能力，能够适应市场需求的变化和不确定性。
同时，供应链管理也需要不断创新，以提高效率和降低成本。
因此，在教学中，应该培养学生的创新意识和应变能力，使他们能够在实际工作中灵活应对各种挑战。
另外，马士华的教学大纲还关注了供应链管理的伦理和社会责任。
他认为，供应链管理不仅仅是为了企业利润最大化，还应该考虑到各方的利益和社会的可持续发展。
因此，在教学中，应该注重培养学生的伦理意识和社会责任感，使他们能够在供应链管理中秉持公正和可持续的原则。
总之，马士华的供应链管理教学大纲提供了一个全面而系统的培养供应链管理人才的框架。
这个框架不仅仅注重供应链的整体性和系统性，还关注供应链的战略地位、灵活性和创新性，以及伦理和社会责任。
通过遵循这个教学大纲，培养出的供应链管理人才将具备综合能力和创新思维，能够在实际工作中应对各种挑战，为企业的发展做出贡献。
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化一企业机会成本增加一实行业务外包一企业间交易成本增加一企业间合作与联盟一供应链管理。
5•传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；② 供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调” ，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方一卖方协调、生产一分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet 的供应链协调机制）7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4. 以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5. 供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6. 借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
7. 更加关注物流企业的参与。
第二章供应链管理的基本问题1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。
2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。
3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。
4.基于传统制造模式下的扩展企业模型：5. 基于供应链的扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。
7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。
9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商-制造商一分销商一零售商一用户）。
⑵用户牵引式：① 特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商—制造商 -分销商-零售商-用户）。
10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。
第三章供应链的构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理；⑶基于供应链的信息支持系统。
2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
3.基于产品的供应链设计策略：⑴产品类型：创新型（高边际利润、不稳定需求）、功能型（边际利润低、需求稳定）。
⑵基于产品的供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新的供应链；⑧检验供应链。
第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/ 供应商-买主关系、供应商关系。
2.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）—ERP/MRP2计划一②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）- INTERNET EDI -③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。
3.建立供应链合作关系的重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）：②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥ 提高面向工艺的企业规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。
⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。
⑶对于双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。
4.建立供应链合作关系的步骤：①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。
5.建立供应链合作关系的制约因素：①企业高层的意愿；②企业间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位。
6.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型：①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。
7.综合评价指标体系的设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素。
9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）：②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）：⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择的神经网络算法。
10.合作伙伴综合评价、选择的步骤：①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③ 建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系第五章供应链运作的协调管理1.供应链中的需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间的博弈。
2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。
3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。
4.物料齐套比率差的现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商一供应商一客户关系恶化。
5.缓解需求变异放大现象的方法：①提高供应链企业对需求信息的共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAC技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。
6.缓解曲棍球棒现象的方法：①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
7.缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
8.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。
9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：①决策信息来源的差距（多源信息）：② 决策模式的差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）：④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。
2.供应链管理环境下生产计划的制定：①具有纵向和横向的信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中的作用；③计划的循环过程突破了企业的限制。
3.供应链管理环境下的生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链的生产节奏控制；③ 提前期管理；④库存控制在制品管理。
4.CPFR的业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同的业务计划；③ 制定销售预测；④识别销售的例外情况；⑤销售预测的例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测的例外情况；⑧订单预测的例外情况是否在范围内；⑨订单产生。
5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作的要素；④联合预测和规划以减少供应链的例外；⑤ 例外处理系统化。
第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT的基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与，充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境的哲理。
