集团职位评估体系PPT课件

评估前
评估后
示例
10
L
9
L
L-1
8
L-1
L-1
L-2
7
L-1
6
L-2 L-2
L-2 L-2
L-1
L-2
5
L-2
L-3 L-3
L-3 L-3
L-3
L-1
4
L-3
3
L-2
L-2
L-2
L-2
2
L-2
1
职位评估的结果
形成清晰的职位等级——职位地图
级别 … 8 7 6
研发部 首席专家
市场部
学科专家
资深售前工程师
打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为
升通道
员工指明发展方向
正略钧策职位评估系统
正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系
公司
的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 确定
薪酬水平
工作分 析，编制 完善职位 说明书
2
职位价值 评估
5
设计
薪酬结构
形
形
成
成
薪
薪
酬
酬
方
制
案
度
3
6
制定与考核
战略调整后
• 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估
公司合并后
• 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平
正常发展中
• 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估

33
50
6 公司外部联系 9
16
27
45
75
7 督导人数
9
13
19
27
38
53
75
8 管理复杂程度 13
19
29
44
66
100
9
50
71
100
10 视力集中
9
13
19
27
38
53
75
11 体力消耗
9
13
19
27
38
53
75
12 工作环境
9
13
19
27
38
53
75
13 夜行出差
版权所有,不得翻印
第23页
薪酬要素 13 ：夜行出差
宁波永发岗位价值评估
工作的职责需夜行出差。虽然，有些员工也许认为出差是令人向往的，而不是令人讨 厌的事情。但对因工作需要使得员工长期不能在家过夜（非夜班）的，在这方面应给 予加分。
版权所有,不得翻印
第24页
岗位评估注意事项
宁波永发岗位价值评估
1.评估是对岗位而不是个人 2.对待评估必须严肃、认真、负责 3.评估必须保持客观公正、无偏袒 4.对所有的被评估岗位应松紧一致，避免先紧后松，或先
计划、预算、沟通、评估
版权所有,不得翻印
宁波永发岗位价值评估
薪酬目标
效率
➢业绩导向 ➢全面质量 ➢客户导向 ➢成本控制
公平 协调
第2页
什么是岗位价值评估？
宁波永发岗位价值评估
✓ 岗位价值评估，简称岗位评估，或岗位评价，是指采用一定的方 法系统地确定岗位之间的相对价值，从而为公司建立一个岗位等 级结构的过程；

超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%- +10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%- +10%之间
达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内
达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意
远 低 目 标 1高于目标10% 高于目标10% +20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意
权重 10%10%20%30%20%10%
低 於 目 标2超过目标5% 超过目标5% +10- +20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10% 不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意
权重 20%20%20%10%20%10%
低 於 目 标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5% 不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分 +20%
权重 20%30%20%30%
低 於 目 标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10- +20%以内

的使命、远景和目标。
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
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因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程