下载文档原格式
集成产品开发IPD （Integrated Product development）新产品开发的现实情况•新产品代表企业60%的年销售额和50%利润–80年代中期：33%和22%–90年代中期：50%和40%•当今成功的企业有大量的新产品•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报•新产品是企业未来成长的新鲜血液新产品开发的现实情况•企业46%的资源流失•七个概念只有一个的成功•50%的新产品失败•66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望为什么许多公司新产品开发过程效率很低1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.缺乏科学的管理模式3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责优秀的新产品过程应有的特点•多层次的，规范的和系统的新产品开发方法•在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法•需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商等高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本IPD—高效的新产品开发过程•可以保证产品开发具有稳定的重复性•可以对开发的进程进行有效的控制•保证产品的设计质量•为提高产品的设计质量提供依据•预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统2.投资评审委员会3.集成产品管理小组4.产品项目开发团队5.结构化产品开发流程6.开发资源的管道管理7.集成产品开发评分模型8.业界最佳公司是怎样做的1.集成产品开发管理系统投资评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会, 制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策（如购并, 放弃等）4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查集成产品管理小组的工作投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市场相同相似产品相似技术新技术不同产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化3.集成产品管理小组（IPMT）1. 性质–本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责–本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式–就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责–负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略2.职能–把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量–进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略–用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策–与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源–委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况集成产品管理小组（IPMT）产品线经理开发营销生产财务工程服务产品战略过程结构产品战略远景产品平台战略产品线战略新产品开发4. 产品项目开发组（PDT）•PDT的结构•PDT的任务•PDT的职责•职能子小组及职能经理的角色和职责•PDT领导的职责PDT 的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询PDT的任务•从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目•不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责•提供领导力量，确保产品在市场上获得成功•行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务•把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织”PDT的职责•与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案•项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同•按照项目合同规定承诺管理项目•如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能•对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标职能子小组及职能经理的角色和职责•职能子小组的角色和职责–是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务•职能经理的角色和职责–发展与确保具有竞争优势的职能战略–职能流程、工具和技术的开发与不断改进–专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧–对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺–不断学习，满足现在和未来的业务素质要求PDT领导的职责•对PDT领导的素质要求–训练有素和经验丰富的项目经理–项目开发组领导者可以来自任何一个部门–由IPMT授权，确认为整个项目的领导•PDT领导的职责–领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计划目标–与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任•完成项目经营任务–使成本和费用支出符合预算–确定和管理人员调配及各类资源–跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展•与IPMT 和作为其成员的各职能经理合作–提供项目情况，协调决策检查点–解决计划/职能冲突–争当产品第一IRB, IPMT, PDT的职能比较IRB IPMT PDT•我们的技术是最先进的吗？•我们的战略是否正确？•我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？•我们怎样才能打入新市场？•下一个大规模的商业机会是什么？•我们应把哪些公司并进来？•我们应与哪些公司发展战略联盟？•评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度•怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？•我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？•替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？•我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？•现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？•我们是否有合适的技术人员和资源？•评价指标：产品线收入、利润、客户满意度•在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？•我们需要IPMT 作出哪些决策？•我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？•我们有无能力确保产品支持某种功能？•评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能5.结构化产品开发流程•结构化产品开发模型•决策检查点•项目合同的管理IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块•建立参考架构•管理产品族•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试投资组合管理•确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS•确认用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道PDT 合同•执行的承诺•即时的变化报告•项目管理系统的来源项目管理•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法流程度量•早期警告指示—完美的行评审点执行—阶段性的时间和投资等IPD 流程清晰定义了——六个阶段和四个决策评审点计划决策评审点结构化产品开发模型提出产品要求及形成概念阶段编制产品说明及项目计划阶段开发与检验产品阶段产品质量及认证投放市场产品生命周期管理1.最初建议2.最终建议3.高产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划, 实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP 实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 决策检查点强制的确DCP可选的DCP决策检查点1.集成产品开发组织的介入–IRB的介入主要在概念的DCP之前–IPMT的介入主要在计划的DCP之前–PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审–上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出–临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行–评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理1.合同的签定–在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同–合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点–合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致–签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。
IPD（集成产品开发）一、基本了解：是一套产品开发的模式、理念与方法。
源自《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）目的：流程重整+产品重整——缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发二、核心思想：a)新产品开发=投资决策：有效的投资组合分析，阶段性评审检查点b)基于市场的开发：市场需求+竞争分析的创新。
c)协同：产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），有效沟通、协调、决策d)异步开发（并行工程）：严的计划、准确接口，后续活动提前，缩短产品上市时间。
e)重用性：公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。
f)结构化流程：开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
2.1市场管理：从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1需求分析--工具：$APPEALS：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2组合分析--明确投资利润率/阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2.1.3衡量指标硬指标（如财务指标、产品开发周期等）软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
2.2流程重整：关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
2.2.1团队：（IPMT）集成产品管理团队（决策层）+PDT产品开发团队（执行层）跨职能部门：包含开发、市场、生产、采购、品质、财务、制造、技术支援等.IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
IPD体系常用术语表：IPD Integrated Product Development 集成产品开发IRB Investment Review Board 投资评审委员会IPMT Integrated Portfolio Management Team 集成组合管理团队ITMT Integrated Technique Management Team 集成技术管理团队RDPDT Representative of R&D 开发代表FPDT Financial representative of PDT 财务代表TR Technical Review 技术评审PDT Product Development Team 产品开发团队LPDT Leader of PDT 产品开发团队负责人SE System Engineer 系统工程师TE Test Engineer 测试工程师POP Project Operator Person 项目操作员DCP Decision Check Point 决策评审点CDCP Concept DCP 概念决策评审点PDCP Plan DCP 计划决策评审点ADCP Availability DCP 可获得性决策评审点EOL End of Life 生命周期终止EDCP EOL DCP 生命周期终止决策评审点GA General Availability 一般可获得性IE Implement Engineer 制造工程师LMT Life-cycle Management Team 生命周期管理团队BMC Basic Manufacture Cost 基本制造成本CSP Certificated Spare Part 经认证的备件CBB Common Basic Block 共用基础模块CCB Change Control Board 变更控制委员会EOS End of Service 停止服务E2E End to End 端到端EC Engineering Change 工程更改FAN Financial Analyse 财务分析FGI Finished Goods Inventory成品库存FAQ Frequently Asked Questions 常见问题DOA Dead On Arrival 到货故障ESP Early Support Plan 早期客户支持计划ESS Early Sales Support 早期销售支持EOM End of Marketing 停止销售EOP End of Production 停止生产GP Gross Profit 毛利润HQ Headquarter 总部HLD High Level Design 概要设计LLD Low Level Design 详细设计第一章IPD体系概述●IPD体系介绍一．IPD的定义IPD，是Integrated Product Development的简称，中文译为“集成产品开发”，是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。
IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。
在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。
本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
IPD（集成产品开发）入门教材精讲1. IPD概述集成产品开发（IPD）是一种先进的研发管理思想，它强调跨部门、跨领域的协同开发，将研发视为一个跨部门、跨功能的团队活动。
IPD旨在提高研发效率和成功率，通过结构化的流程，确保产品从概念到上市的整个过程都经过精心策划和高效执行。
2. 跨部门协同开发IPD的核心思想是跨部门协同。
在IPD中，各个部门不再是孤立的，而是形成一个协同工作的团队。
市场、研发、采购、生产、质量等部门在产品开发过程中共同参与，确保从概念到上市的每一步都得到充分的沟通和协调。
3. 市场需求管理市场需求管理是IPD的重要环节。
通过深入理解市场需求，可以确保产品开发的方向与市场趋势保持一致。
IPD要求对市场进行细分，明确产品的目标市场和潜在客户，同时定期进行市场调研，持续跟踪市场变化。
4. 产品结构与配置管理在IPD中，产品结构与配置管理是确保产品满足市场需求的关键。
通过对产品进行合理配置，使其满足不同客户的需求，同时保持产品的标准化和模块化，降低生产成本。
在IPD中，配置管理需贯穿整个产品生命周期。
5. 研发项目管理在IPD中，研发项目管理是确保项目按计划进行的关键。
项目管理需制定详细的项目计划，明确各阶段的目标和任务，并分配资源。
同时，需建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息共享和协同工作。
6. 质量管理质量管理是IPD的重要环节，它贯穿整个产品生命周期。
IPD要求对产品的质量和性能进行全面监控和管理，以确保产品符合设计要求和客户需求。
同时，IPD强调预防措施和持续改进，通过不断优化流程和提升员工技能，提高产品质量和降低质量成本。
7. 供应链与物流管理供应链与物流管理在IPD中起到关键作用。
通过对供应商进行有效管理，确保原材料的供应稳定和质量可靠。
同时，IPD强调对生产过程的优化，通过降低生产成本和提高生产效率，确保产品在上市时间和成本控制方面具有竞争力。
8. 测试与验证测试与验证是IPD流程中的重要环节。
IPD（集成产品开发）体系精讲课程背景很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。
IPD体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。
在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
培训收益多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。
本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企业和不同行业？IPD 的精髓是什么？应该如何实施IPD?……培训特色1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场客户评价（摘选）：1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
