下载文档原格式
企业战略管理咨询案例分析随着经济全球化的发展，企业面临着越来越多的挑战。
在这样的背景下，企业战略管理咨询显得尤为重要。
本文以一家真实的企业为例，分析其战略管理存在的问题，并提出相应的解决方案。
本文的目标是通过对一家真实企业的战略管理案例进行分析，明确企业战略管理存在的问题，提出相应的解决方案，并为其他企业提供参考和启示。
资料收集：收集该企业的财务报表、市场调研报告、内部文件等相关资料。
分析：对收集到的资料进行分析，了解该企业的财务状况、市场环境、组织结构等情况，并梳理出该企业在战略管理方面存在的问题。
归纳：将分析结果进行归纳整理，总结出该企业在战略管理方面存在的共性问题。
对比：将该企业的战略管理问题与其他企业进行对比，找出差异和不足，提出相应的解决方案。
通过资料收集、分析和归纳整理，本文得出以下问题：该企业在战略管理方面存在以下问题：（1）缺乏明确的战略规划；（2）市场定位不准确；（3）组织结构不合理；（4）人力资源配置不足；（5）缺乏有效的战略执行与监控。
原因：造成这些问题的原因主要有以下几点：（1）高层管理者缺乏战略意识；（2）市场变化快速，企业未能及时调整市场定位；（3）组织结构过于僵化，难以适应市场变化；（4）人力资源招聘与培训不足；（5）战略执行与监控机制不完善。
解决方案：针对以上问题，本文提出以下解决方案：（1）制定明确的战略规划，明确企业未来的发展方向；（2）重新定位市场，拓展新的市场领域；（3）调整组织结构，优化内部管理流程；（4）加强人力资源招聘与培训，提高员工素质与能力；（5）完善战略执行与监控机制，确保战略的有效实施。
企业应加强高层管理者的战略意识，明确未来的发展方向，制定合理的战略规划。
企业应时刻市场变化，不断调整市场定位，拓展新的市场领域，提高市场竞争力。
企业应优化组织结构，加强内部管理，提高组织效能，以适应市场变化和业务发展。
企业应重视人力资源的招聘与培训，提高员工素质与能力，打造高素质、高效率的团队。
一.Case Interview1．类型介绍(1) 什么是Case Interview?一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的Case Interview可以分成两个局部，一开始先是Warm-up。
在这一局部，你可能需要自我介绍，然后大致答复一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2) 为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
常用咨询方法和分析模型说明【本文档搜集整理了咨询工作中常用的47种咨询方法和分析模型，主要模型包括PESTEL模型、SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡7S模型、麦肯锡三层面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡5CS模型等。
文档中包含了模型起源、模型定义、模型适用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。
本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。
】目录1SWOT分析模型（SWOT Analysis） (1)1.1 SWOT分析模型简介 (1)1.2 SWOT模型含义介绍 (1)1.3 SWOT分析模型的方法1 (3)1.4 SWOT分析步骤 (3)1.5 成功应用SWOT分析法的简单规则 (6)1.6 SWOT模型的局限性 (6)1.7 SWOT分析法案例分析 (7)案例一：中国电信的SWOT分析 (7)案例二：某炼油厂SWOT分析 (10)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (11)2高级SWOT分析法 (12)2.1 为什么需要运用高级SWOT分析法？ (12)2.2 高级SWOT分析法的内容 (12)2.3 中小企业初级SWOT和高级SWOT分析1 (13)3PESTEL分析模型 (19)3.1 什么是PESTEL分析模型? (19)3.2 PESTEL的因素 (20)3.2.1 对企业战略有影响的政治因素 (20)3.2.2 对企业战略有影响的经济因素 (20)3.2.3 社会文化的因素 (21)3.2.4 技术的因素 (21)3.2.5 环境的因素 (22)3.2.6 法律的因素 (22)3.3 PESTEL分析经典案例 (22)3.4 PESTEL分析模型案例分析 (25)3.4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析1 (25)4波特五力分析模型 (38)4.1 波特五力分析模型简介 (38)4.2 波特五力分析模型详解 (38)4.2.1 1．供应商的议价能力 (39)4.2.2 2．购买者的议价能力 (39)4.2.3 3．新进入者的威胁 (40)4.2.4 4．替代品的威胁 (40)4.2.5 5．同业竞争者的竞争程度 (40)4.3 波特五力分析模型与一般战略的关系 (41)4.4 波特五力分析模型的缺陷 (42)4.5 波特五力分析与专利情报收集1 (42)4.6 波特五力模型分析汽车行业2 (43)4.7 通过波特五力分析模型寻找优质公司3 (48)4.8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4 (49)5.1 波特价值链分析模型简介 (53)5.2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (54)5.3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (55)5.4 价值链咨询模型 (56)5.5 战略地图与价值链比较1 (57)5.6 波特行业市场结构分析模型 (61)5.7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 (61)6波特竞争战略轮盘模型 (65)6.1 竞争战略轮盘模型概述 (65)6.2 竞争战略轮盘内在关系 (66)6.3 运用竞争战略轮盘注意因素 (66)6.4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1 (67)6.5 XY建筑企业市场竞争分析2 (69)7波特行业竞争结构分析模型 (72)7.1 什么是波特行业竞争结构分析模型？ (72)7.2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法1 (73)7.3 波特之中国商业银行业竞争结构分析2 (78)8波士顿矩阵 (81)8.1 模型介绍 (81)8.2 模型的重要假设 (83)8.3 如何用模型来分析 (84)8.4 波士顿矩阵的优点 (85)8.5 BCG矩阵的局限性 (85)8.6 波士顿咨询集团法的应用法则 (86)8.7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用1 (87)8.8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用2 (89)9波士顿经验曲线 (91)9.1 波士顿经验曲线简介 (91)9.2 学习曲线效应 (93)9.2.1 学习效果的影响因素 (93)9.2.2 学习曲线的应用 (94)9.3 经验曲线效应 (94)9.4 经验曲线 (95)9.5 经验曲线定价法 (95)9.6 效应的根源 (95)9.7 经验曲线不连续性 (96)9.8 经验曲线与成本领先战略 (96)9.9 经验曲线和成本的关系 (96)9.10 经验曲线的基本结论 (97)9.11 经验曲线相关战略的局限 (98)9.12 石化行业中的经验曲线效应1 (98)10.1 标杆分析法的定义 (104)10.2 Benchmarking的分类 (105)10.3 Benchmarking的类型1 (106)10.4 Benchmarking的主要内容 (107)10.5 Benchmarking的对象和学习的主题 (107)10.6 Benchmarking的主要步骤 (109)10.7 标杆分析的使用时机 (110)10.8 标杆分析的执行步骤 (110)10.9 标杆分析的关键所在 (111)10.10 标杆分析法在图书馆的应用1 (111)10.10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性 (111)10.10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程 (112)10.10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (113)10.10.4 进行标杆分析应注意的事项 (114)11CSP模型 (115)11.1 什么是CSP (115)11.2 CSP模型的产生 (115)11.3 CSP模型的新发展 (118)11.4 CSP模型的修正 (119)11.5 CSP模型的意义及研究趋势 (120)11.6 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用1 (121)11.7 策略方格理论的具体内容 (124)11.8 企业竞争力方格模型与评价指标体系1 (124)12定量战略计划矩阵 (126)12.1 定量战略计划矩阵简介 (126)12.2 实例分析 (127)12.3 建立QSPM的六步骤 (128)12.4 QSPM的优点与局限性 (129)12.5 以吉氏金属加工厂为例1 (130)13多点竞争战略 (134)13.1 多点竞争战略简介 (134)13.2 多点竞争战略的范例说明 (134)13.3 多点竞争战略可以达到的目的 (135)13.4 多点竞争战略案例分析 (136)13.4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 (136)13.4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用1 (137)13.4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制2 (139)14定向政策矩阵 (140)14.1 定向政策矩阵简介 (140)14.2 定向政策矩阵的内容 (140)14.3 公司竞争能力 (142)14.4 DPM单元中不同战略 (143)14.5 DP矩阵与BCG矩阵 (143)14.6 定向政策矩阵(DPM)案例分析 (144)14.7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究1 (144)15ECIRM战略模型 (149)15.1.1 ECIRM战略模型的提出 (149)15.2 ECIRM战略模型中的五个要素 (149)15.2.1 E（Entrepreneur）——企业家 (149)15.2.2 C(Capital)——资本 (151)15.2.3 I(Industry)——产业 (152)15.2.4 R(Resource)——资源 (154)15.2.5 M(Management)——管理 (155)15.3 造就大公司的不朽逻辑 (155)15.4 ECIRM战略模型案例分析 (158)15.4.1 案例一:A企业为例的战略分析1 (158)16福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (164)16.1 顾客价值矩阵简介 (164)16.2 顾客矩阵的构成1 (164)16.3 顾客矩阵的转移战略1 (165)16.4 顾客矩阵的构造步骤1 (167)16.4.1 1、确定PUV组成井进行评价 (167)16.4.2 2、确定PUV组成的权重 (168)16.4.3 3、确定PUV分值 (169)16.4.4 4、构造顾客矩阵 (170)16.5 顾客矩阵与生产者矩阵的关系1 (170)16.6 企业竞争与顾客矩阵2 (173)16.7 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 (177)16.8 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略3 (177)17关键成功因素分析法 (181)17.1 什么是关键成功因素分析法？ (181)17.2 关键成功因素的4个主要来源 (181)17.3 关键成功因素的8种确认方法 (182)17.4 关键成功因素法的步骤 (183)17.5 关键成功因素法案例分析 (184)17.5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略1 (184)18岗位价值评估 (185)18.1 什么是岗位价值评估? (185)18.2 岗位价值评估的特点 (185)18.3 岗位价值评估的研究现状1 (186)18.4 岗位价值评估的发展趋势1 (187)18.5 岗位价值评估原则 (189)18.6 实施岗位价值评估的意义1 (190)18.7 岗位价值评估有哪些方法 (190)18.8 岗位价值评估可以解决什么问题 (192)18.9 岗位价值评估六步法 (192)18.10 岗位价值评估的注意要点 (193)18.11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 (194)18.12 岗位价值评估方法及其评价1 (199)18.13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 (207)18.14 岗位价值评估案例分析 (207)18.14.1 案例一:岗位价值评估的评述 (207)19核心竞争力分析模型 (211)19.1 什么是核心竞争力分析模型？ (211)19.2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） (211)19.3 核心竞争力的识别标准 (212)19.4 识别核心竞争力的三个测试 (212)19.5 构建核心竞争力 (212)19.6 核心僵化？ (212)19.7 核心竞争力分析模型在企业中应用1 (213)19.8 核心竞争力分析模型案例分析 (215)19.8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析2 (215)19.8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 (219)20核心竞争力识别工具 (220)20.1 核心竞争力识别工具概述 (220)20.2 核心竞争力的构成要素 (220)20.3 核心竞争力识别 (221)20.4 企业核心竞争力识别标准确定1 (222)20.5 核心竞争力识别工具的应用 (223)20.6 企业核心竞争力识别方法3 (223)20.7 核心竞争力识别工具案例分析 (226)20.7.1 案例一:石横发电厂核心竞争力识别4 (226)21行业内的战略群体分析矩阵 (230)21.1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? (230)21.2 选取特征变量进行群体划分 (230)21.3 绘制战略群体分析图 (231)21.4 多角度选取变量分析方法 (231)21.5 战略群体分析的用途 (232)21.6 战略群体分析案例分析 (232)21.6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1 (232)21.6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2 (236)22横向价值链分析 (239)22.1 横向价值链分析概述 (239)22.1.1 什么是横向价值链 (239)22.2 横向价值链分析的内容 (240)22.3 三类价值链分析的关系1 (240)22.4 横向价值链分析的应用 (241)22.5 预算管理中的横向价值链分析2 (241)22.6 横向价值链分析案例 (241)22.6.1 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究3 (241)23竞争态势矩阵 (244)23.1 竞争态势矩阵(CPM矩阵) (244)23.2 竞争态势矩阵的分析步骤 (244)23.3 CPM与EFE之间区别 (245)23.4 竞争态势矩阵案例分析 (246)23.4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析124624竞争对手分析论纲 (249)24.1 竞争对手分析论纲概要 (249)24.2 竞争对手分析论纲的提出 (250)24.3 三维分析法 (253)24.3.1 三维分析法的理论基础 (253)24.3.2 市场维的分析方法 (253)24.3.3 能力维的分析方法 (256)24.3.4 时间维的分析方法 (258)24.4 竞争对手分析的流程 (259)24.5 竞争对手分析的智能化 (263)24.5.1 竞争对手分析软件现状 (263)24.5.2 竞争对手分析软件的发展 (265)24.6 如何做好企业竞争对手分析1 (267)25竞争对手的成本分析 (270)25.1 竞争对手的成本分析概况 (270)25.2 竞争对手成本分析具体步骤 (270)25.2.1 一、分析推动成本的战略性要素 (270)25.2.2 二、非平均化成本 (271)25.2.3 三、模拟竞争对手的成本 (272)25.3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计1 (272)26竞争对手分析工具 (282)26.1 竞争对手分析简介 (282)26.2 竞争对手分析详解 (282)26.2.1 现有直接竞争对手 (283)26.2.2 新的和潜在的进入者 (283)26.2.3 竞争对手情报来源 (283)26.2.4 竞争对手分析数据库 (284)26.2.5 分析竞争对手战略 (285)26.3 竞争对手分析工具案例分析 (286)26.3.1 案例一:电力企业竞争对手分析1 (287)26.3.2 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用2 (294)26.3.3 案例三:基于金融网站的竞争对手分析3 (299)27价值链分析方法 (305)27.1 什么是价值链分析法 (305)27.2 什么是价值链中节点 (306)27.3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 (307)27.4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 (309)27.5 完整价值链分析中的不确定因素 (309)27.6 VCA方法的作用 (311)27.7 价值链分析（VCA）的实施 (312)27.8 完整价值链分析中的不确定因素 (313)27.9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 (315)27.10 价值链分析方法案例分析 (315)27.10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系1 (315)28KT决策法 (318)28.1 什么是KT决策法 (318)28.2 有效决策的组成部分 (318)28.3 决策分析的主要因素 (319)28.4 KT法的逻辑步骤 (319)28.5 KT决策法的分析步骤 (320)28.6 KT法的运用意义 (320)28.7 KT决策法案例分析 (321)28.7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析1 (321)29利益相关者分析 (325)29.1 （一）简介 (325)29.2 （二）详解 (325)29.2.1 1．利益相关者的角色 (326)29.2.2 2．绘制利益相关者图 (326)29.3 利益相关者分析案例分析 (329)29.3.1 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2 (329)29.3.2 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3 (346)29.3.3 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析4 (349)30雷达图分析法 (352)30.1 雷达图分析法简介 (352)30.2 雷达图分析法详解 (352)30.2.1 1．收益性指标 (353)30.2.2 2．安全性指标 (354)30.2.3 3．流动性指标 (355)30.2.4 4．成长性指标 (356)30.2.5 5．生产性指标 (356)30.3 雷达图解决的问题 (358)30.4 雷达图分析法案例分析 (358)30.4.1 案例一:宝德信金融集团 (358)30.4.2 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究1358 31内部价值链分析 (363)31.1 内部价值链分析概述 (363)31.2 什么是企业内部价值链 (363)31.3 内部价值链分析的内容 (365)31.4 内部价值链分析的应用 (365)31.5 内部价值链分析案例分析 (366)31.5.1 案例一:炼油厂价值链分析与优化1 (366)32PIMS分析 (372)32.1 PIMS分析简介 (372)32.2 PIMS研究的数据库 (373)32.3 PIMS研究的主要结论 (374)32.4 PIMS分析方法的缺点1 (378)32.5 PIMS分析方法的改进1 (379)33QFD法 (379)33.1 QFD法简介 (379)33.2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 (380)33.3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 (381)33.4 质量功能展开(QFD)的步骤 (382)33.5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 (382)33.6 QFD方法的功效 (384)33.7 QFD法的运用 (385)33.8 QFD法案例分析 (386)33.8.1 QFD法在家具新产品开发中的运用1 (386)34企业竞争力九力分析模型 (393)34.1 什么是企业竞争力九力分析模型？ (393)34.2 九力分析模型的方法 (394)34.3 九力分析模型的应用（案例分析） (395)353C战略三角模型 (397)35.1 3C战略三角模型简介 (397)35.2 公司战略 (398)35.2.1 战略规划单位 (398)35.2.2 战略规划单位的确定 (399)35.3 顾客战略 (400)35.4 竞争者战略 (400)35.5 决策检验 (401)35.6 3C战略三角模型案例分析 (402)35.6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1 (402)36陀螺模型 (407)36.1 陀螺模型概述 (407)36.2 陀螺模型的核心思想 (407)36.3 陀螺模型的构成要素 (408)36.4 陀螺模型的案例分析1 (411)37外部因素评价矩阵 (412)37.1 EFE矩阵简介 (412)37.2 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (412)37.3 外部因素评价矩阵案例分析 (413)37.3.1 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (413)37.3.2 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析1 (418)38新波士顿矩阵 (420)38.1 新“波士顿”矩阵概述 (421)38.2 波士顿矩阵的局限性 (421)38.3 新波士顿矩阵案例分析 (421)38.3.1 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析1 (421)39战略实施模型 (422)39.1 一、指挥型 (422)39.2 二、变革型 (422)39.3 三、合作型 (423)39.4 四、文化型 (423)39.5 五、增长型 (424)39.6 战略实施模型案例分析 (425)39.6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1 (425)40战略地位与行动评价矩阵 (434)40.1 SPACE矩阵简介 (434)40.2 建立SPACE矩阵的步骤 (435)40.3 战略地位与行动评价矩阵案例分析 (437)40.3.1 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析1 (437)40.3.2 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用2 (439)41综合战略理论 (446)41.1 什么是综合战略理论? (447)41.2 综合战略理论的具体内容 (448)41.2.1 扩张型战略 (448)41.2.2 加强型战略 (450)41.2.3 防御型战略 (450)42纵向价值链分析 (452)42.1 纵向价值链分析概述 (452)42.1.1 纵向价值链的定义 (452)42.2 纵向价值链分析的内容 (453)42.3 纵向价值链及其分解 (453)42.4 纵向价值链分析的特点 (454)42.5 纵向价值链的战略分析1 (454)42.6 纵向价值链分析的步骤 (455)42.7 纵向价值链分析案例分析 (459)42.7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理2 (459)43麦肯锡7S模型 (465)43.1 麦肯锡7S模型简介 (465)43.2 一、硬件要素分析 (466)43.3 二、软件要素分析 (467)43.4 麦肯锡7S模型案例分析 (468)43.4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究1 (468)43.4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型2 (472)44麦肯锡三层面理论 (476)44.1 麦肯锡三层面理论简介 (476)44.2 与增长三层面有关的一些因素 (477)44.3 三层面增长理论的主要观点 (478)44.4 三层面理论对企业增长的启示 (479)45麦肯锡七步成诗法 (481)45.1 解决问题的七个步骤 (481)45.2 第一步：问题描述 (481)45.3 第二步：问题的分解 (481)45.4 第三步：问题的规划 (483)45.5 第四步：信息的整理 (483)45.6 第五步：分析和论证 (484)45.7 第六步：建议的提出 (485)45.8 第七步：方案的表达 (485)46麦肯锡客户盈利性矩阵 (486)46.1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 (486)46.2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 (486)46.3 客户盈利性矩阵操作指南 (487)46.4 客户盈利能力分析的重要性1 (488)46.5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型2 (490)46.6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 (492)46.7 客户盈利性矩阵案例分析 (492)46.7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群3 (493)47麦肯锡5Cs模型 (494)47.1 什么是麦肯锡5Cs模型? (494)47.2 麦肯锡5Cs模型内容分析 (495)47.2.1 与竞争对手争夺利润 (495)47.2.2 从产业链获取利润 (495)47.2.3 从顾客获取利润 (496)47.2.4 扩大行业市场需求 (496)47.2.5 合作竞争 (496)47.3 麦肯锡5Cs模型的优点 (497)47.4 麦肯锡5Cs模型的应用 (497)1SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
战略咨询方法及实例 Ting Bao was revised on January 6, 20021战略咨询工具模型作者：李雪来自：阅读：144时间：2003-12-19录入： []图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
战略咨询方法及实例公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]战略咨询工具模型???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
?????? ???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
第1篇一、案例分析题题目1：某知名电商企业近年来销售额持续增长，但客户满意度有所下降。
请结合以下信息，分析问题并提出解决方案。
背景信息：1. 企业近年来加大了市场投入，广告宣传力度加大。
2. 企业产品线丰富，涵盖服装、家居、食品等多个领域。
3. 企业在物流配送、售后服务等方面表现良好。
4. 客户满意度调查结果显示，客户对产品价格、品质、售后服务等方面满意度较高，但对购物体验、页面设计等方面满意度较低。
问题：1. 分析客户满意度下降的原因。
2. 针对问题，提出提升客户满意度的解决方案。
解析：1. 客户满意度下降的原因可能包括：a. 购物体验不佳，页面设计不够人性化，导致用户操作不便。
b. 市场竞争激烈，同类产品众多，用户选择余地较大。
c. 广告宣传过于集中，可能导致用户产生审美疲劳。
2. 提升客户满意度的解决方案：a. 优化页面设计，提高用户体验，如简化操作流程、优化产品展示等。
b. 加强与用户的互动，关注用户需求，提供个性化推荐。
c. 持续优化产品，提高产品质量，满足用户需求。
d. 调整广告宣传策略，避免过度宣传，注重品牌形象塑造。
题目2：某企业计划推出一款新产品，但市场调研结果显示，消费者对该产品的认知度较低。
请结合以下信息，分析问题并提出解决方案。
背景信息：1. 新产品属于高端市场，目标消费群体为年轻一代。
2. 企业在同类产品市场占有率较高，品牌知名度较高。
3. 新产品具有独特的设计和功能，但消费者对其认知度较低。
问题：1. 分析新产品认知度低的原因。
2. 针对问题，提出提升新产品认知度的解决方案。
解析：1. 新产品认知度低的原因可能包括：a. 产品宣传力度不足，未能有效触达目标消费群体。
b. 新产品与现有产品差异不大，未能引起消费者关注。
c. 消费者对新产品功能了解不足，难以产生购买欲望。
2. 提升新产品认知度的解决方案：a. 加强产品宣传，利用线上线下渠道，提高产品曝光度。
b. 突出产品特色，与现有产品形成差异化，吸引消费者关注。
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事房地产开发的企业，近年来，随着我国房地产市场的快速发展，甲公司业务规模不断扩大。
为进一步拓展市场，甲公司决定收购乙公司，乙公司是一家拥有丰富土地储备和优质项目的房地产开发企业。
为了确保并购过程的顺利进行，甲公司聘请了丙律师事务所作为其法律顾问，协助处理并购过程中的法律事务。
二、案例概述1. 项目启动阶段在项目启动阶段，丙律师事务所协助甲公司进行了以下工作：（1）尽职调查：丙律师事务所对乙公司的财务状况、法律纠纷、合同履行等情况进行了全面调查，确保甲公司了解乙公司的真实情况。
（2）风险评估：根据尽职调查结果，丙律师事务所对并购过程中可能存在的法律风险进行了评估，包括股权纠纷、债权债务、合同履行、合规性等方面。
（3）谈判策略：丙律师事务所根据风险评估结果，为甲公司制定了谈判策略，包括价格谈判、条款谈判等。
2. 合同起草与审查阶段在合同起草与审查阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）合同起草：根据甲公司的需求和乙公司的实际情况，丙律师事务所起草了并购合同、股权转让协议等法律文件。
（2）合同审查：对起草的合同进行审查，确保合同条款合法、合规，并充分保障甲公司的合法权益。
（3）合同谈判：协助甲公司与乙公司进行合同谈判，确保合同条款符合甲公司的利益。
3. 审批与登记阶段在审批与登记阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）政策咨询：了解并购项目的相关政策，确保并购过程符合国家法律法规。
（2）办理审批手续：协助甲公司办理并购项目的审批手续，包括向政府部门提交申请材料、参加审批会议等。
（3）办理登记手续：协助甲公司办理股权变更、土地使用权变更等登记手续。
4. 并购后的整合阶段在并购后的整合阶段，丙律师事务所协助甲公司完成了以下工作：（1）合规性审查：对并购后的公司进行合规性审查，确保公司运营符合法律法规。
（2）法律纠纷处理：协助甲公司处理并购过程中产生的法律纠纷，包括合同纠纷、劳动争议等。
