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三四线城市购物中心这几种业态组合方式最好用业态组合定位需要考虑哪些因素？单体商业房地产项目的业态组合有哪几种常用方式？本文以地级市为例对上述问题进行探讨。
一、业态组合定位需考虑的因素单体商业房地产项目业态组合的定位，主要考虑如下几个因素：1引进足够规模的新业态尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局。
同时，所确定的业态必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心。
2设置主流业态和核心店要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气。
同时，强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。
3错位经营百货店与综合超市百货和大型综合超市比较适合作为主流业态引进，但二者之间存在竞争关系，要注意它们的错位经营。
4首层与二层采用步行街业态首层和二层尽可能采用产权清晰、便于日后管理的内置步行街业态，即使引进百货或综超作为核心店，也必须考虑采用适合进行产权分割的办法，将项目化整为零进行销售，确保回笼开发资金。
5预防综合超市产生的租售矛盾大型综合超市能够有效地形成商气，对确保项目运营成功有利，但其要求租金相对较低，容易形成“租售”矛盾。
6分层布置百货业态百货以时尚和女性消费为主，可以承受较高的租金，但该业态必须从首层开始配置，公摊面积最少40%。
其与大型综超相似，这将在一定程度上导致部分潜在客群不愿投资此类商铺。
这是在引进百货公司和大型综合超市业态时必须注意的。
二、最适宜的楼层及面积范围1单体商业项目适宜建设的规模▪一般情况下以我国大多数地级市城区人口规模、消费水平和购买力现状，一般地说，打造一个单体商业房地产项目，其规模宜在总建5~8万平方米，层数控制在3~4层。
▪特殊情况下在受到用地面积、建筑密度等规划条件限制致使开发面积过小，或当地城市人口基数大、现有商圈十分繁荣的条件下也可建五层，但总建一般应控制在5万㎡之内。
购物中心内六大业态这近10年的发展概况中国商业地产的发展，离不开零售业态，每个购物中心或商业综合体都有多种业态组成，传统的有百货、超市、餐饮、零售、休闲娱乐等五大业态，随着购物中心的发展，业态组合也开始变化，出现快时尚、儿童业态、文化主题体验等等，以前的主力业态百货、超市在购物中心的地位有所减轻，特色餐饮、快时尚、集合店、儿童业态则成为当下购物中心最青睐的业态。
以下是百货、超市、餐饮、快时尚、集合店、儿童业态六大业态的品牌近十年间的发展概况。
百货业态百货业在商业地产的黄金十年间，也经历了一个黄金发展期，在门店快速发展的同时，选址也渐渐往购物中心迁移，超市业态也一度是购物中心的标配业态之一。
但随着购物中心业态的不断演变，百货不再那么受宠，而是不断出现被购物中心清退的现象。
王府井百货中国首家大型连锁百货--王府井百货在过去十年间经历快速发展与不断优化完善。
王府井的营业额从2004年的65亿到2013年的197.89亿。
2004年进入发展高速期，当年开店4家，全国门店14家，截止2014年底全国门店30家。
黄金十年，王府井百货进入高速扩张时期以及战略布局阶段。
广百百货从2004年至今十年间新增广百百货门店13家，2007年11月22日实现上市。
2006年新开2家店，2009年新开3店。
05年进入肇庆，09年进入揭阳、茂名、惠州。
2010年开始暂缓开店。
大商集团大商集团成立于1995年，前身是大连商场。
2014年，大商集团销售突破1700亿元，280家大中型店铺遍及各地。
1998年开启全国跨地区发展之路，2003年抓住机遇继续北上，进入北京，2005年进入山东青岛，2006年进入郑州开启拓展，2007年西进四川，2010年，并购桂林微笑堂商厦，进入广西。
银泰百货1998年11月16银泰百货第一家店开业，2005年开启分店扩张，2007年门店达5家，同时在香港联交成功上市。
2007年-2012年银泰百货一直在快速拓展门店，截止到2014年底，全国门店达37家。
商业地产大型MALL业态配比四大技巧时间:2014—05—05来源:点子国际商业地产技巧1：利用商圈分级，优化业态组合对购物中心来说，处于传统商圈，还是CBD商务区，或是城市郊区，主流顾客群是不同的，业态组合自然也不应该相同.每个购物中心都应该对自己所在的商圈进行深度分析，不断尝试、探索、完善适合自己的业态组合.西单大悦城位于北京最繁华的商圈，原本甚至可以按照6：2：2来布局的.但是西单原来的中友、君太都是纯百货，餐饮比例很小,所以大悦城走了一条差异化路线，与其他企业形成互补，从而让整个商圈的购物环境得到了提升。
商业很难有规范化的业态，即便在西单再建一座大悦城，其业态组合与今日的西单大悦城也肯定是不完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。
技巧2：兼顾业态的共享和相容业态组合是购物中心的核心内容,而购物中心成功的特征就是：在各种业态、各种品牌的客流之间产生横向联系.你的定位是什么，你的客群是谁，需要搭配什么样的业态组合，这是有规律可循的。
服务于某一客户群的百货，需要搭配这个客群的餐饮与休闲方式，品类要相同才行.其实任何一个商业物业，都不可避免的处于一个大的生活圈子里，无论是购物还是餐饮、休闲、娱乐功能,都是一个大的生态群。
只有业种、业态“相生”而不“相克”。
整体功能分区和规划布局能够相互支持、配套、补充,才有可能使整个物业生态群良性发展。
1)国贸商城与永旺国际商城的成功启示国贸商城之所以成为在北京运营比较成功的购物中心，就在于它的业态、品牌组合都是以CBD奢侈品消费为特征的，业态组合与定位高度匹配。
永旺国际商城定位于生活型区域中心,目的是满足周边3～5千米范围内居民的特定需求，因此它所搭配的业态和品牌都是以频繁消费为特征的。
比如超市占了相当大的面积，设有宠物店、儿童娱乐世界等，这些都是日常生活不可或缺的.2）金源新燕莎Mall的得失分析有的购物中心它的客户群和业态组合之间就会产生矛盾。
比如在金源新燕莎Mall当中,燕莎商城、居然之家都是属于比较高端的，但是贵友、易初莲花又属于中档,而一些餐饮又属于低档，这样就很难弄清它究竟想要吸引谁？如果购物中心的一、二、三层是一类顾客,四、五层是另一类顾客，就很难真正发挥出购物中心“一站式”购齐的综合功能。
购物中心与奥特莱斯业态的业态组合案例――美国新泽西花园购物中心研究新泽西花园购物中心是一个奥特莱斯业态的特色购物中心，它的特色主力店很有特色，不引进梅西等大型流行百货，而是引进尼曼马库斯高档服饰百货和纽约第五大道折扣百货，对顾客具有很强的吸引力。
今后这种类型购物中心将在中国流行，并且在经营上具有较强的生命力，值得非核心商圈的购物中心进行业态设计时候进行参考。
一、项目总体规划和布局本项目是新泽西最大的奥特莱斯购物中心，位于新泽西州高速公路旁边，与纽约曼哈顿车程为半个小时距离。
本项目是新泽西最大的购物中心，共计有200个商店，服装和鞋类购物免税，食品区拥有各类口味餐厅，还有儿童游戏区。
入口一、项目业态组合特色主力店+次主力店+餐饮+奥特莱斯业态特色主力店Nieman Marcus,DSW次主力店Old navy,off5th,GROUP USA,音像类MUSIC，大型品牌旗舰店H&M工厂折扣店耐克等代表性品牌广场折扣店餐饮业态满足不同顾客的餐饮习惯和口味要求意大利餐厅等众多餐饮店评点：著名品牌的工厂折扣店对于顾客具有较大的吸引力，二、项目VMD特点作为奥特莱斯购物中心的新型业态组合形式，新泽西花园购物中心比较注重整体商业形象，内部专卖店店面形象和内部陈列都具有较高水平，对顾客具有较强的吸引力。
特色橱窗：女性商店：男性商店学生类儿童商店VM鞋类商店家居类商店VM装饰品和美术店三、项目经营情况作为新泽西最大的奥特莱斯购物中心，管理团队拟定了详细的营销计划，针对游客实行20人团队接待等专项服务。
为顾客提供了从机场以及纽约其他等地方前来购物的详细指南。
为了引导服饰消费，购物中心经常举办时尚讲座，为顾客提供导购服务。
奥特莱斯购物中心经常举办促销活动，不仅节日活动丰富多彩，而且平时各个商店例如工厂直销商店不定期举办40%优惠的促销活动。
购物中心中的业态组合与规划分析现代购物中心的业态组合与规划分析是一个相当复杂的问题，需要考虑众多的因素，如消费者需求、市场竞争、商业模式等。
本文将从购物中心的业态定位、业态组合、规划布局和未来发展趋势等方面进行分析和探讨。
一、购物中心的业态定位购物中心的业态定位是指针对目标消费者群体，确定购物中心所提供的产品和服务类型。
业态定位的选择应根据周边人口结构、经济水平、消费习惯等因素进行分析，以满足消费者的需求。
1.周边人口结构：购物中心的业态定位应根据周边人口结构来确定。
比如，青年人口多的地区可以考虑引入时尚休闲的业态；高收入人群多的地区可以引入高档奢侈品牌。
2.经济水平：购物中心的业态定位要与周边经济水平相匹配，以保证消费者能够接受和消费。
比如，经济水平较低的地区可以引入一些价格亲民的商店和服务业态。
3.消费习惯：购物中心的业态定位应根据周边人群的消费习惯来确定。
比如，购物中心位于商业区的可以更多地关注日常生活用品和便利性服务，而购物中心位于旅游景区的可以更多关注纪念品、特色商品等。
二、购物中心的业态组合购物中心的业态组合是指购物中心内各类业态的组合方式和比例。
业态组合要根据购物中心的定位和目标消费者需求来确定，同时也要考虑市场竞争等因素。
1.主力业态与陪衬业态：购物中心的业态组合应包括主力业态和陪衬业态。
主力业态是指吸引消费者的主力项目，如百货商店、超市、专业零售等；陪衬业态是指一些通过配合主力业态来增加购物中心整体吸引力的业态，如餐饮、休闲娱乐、美容美发等。
2.补充型业态与互补型业态：购物中心的业态组合还应合理安排补充型业态和互补型业态。
补充型业态是指与购物相关的其他业态，如停车场、货物配送中心等；互补型业态是指与购物不直接相关但能为消费者提供便利的业态，如银行、医疗保健、儿童游乐场等。
三、购物中心的规划布局购物中心的规划布局是指购物中心内各个业态的位置安排和空间规划。
规划布局应结合购物中心的业态组合和目标消费者需求来考虑。
购物中心内六大业态这近10年的发展概况中国商业地产的发展，离不开零售业态，每个购物中心或商业综合体都有多种业态组成，传统的有百货、超市、餐饮、零售、休闲娱乐等五大业态，随着购物中心的发展，业态组合也开始变化，出现快时尚、儿童业态、文化主题体验等等，以前的主力业态百货、超市在购物中心的地位有所减轻，特色餐饮、快时尚、集合店、儿童业态则成为当下购物中心最青睐的业态。
以下是百货、超市、餐饮、快时尚、集合店、儿童业态六大业态的品牌近十年间的发展概况。
百货业态百货业在商业地产的黄金十年间，也经历了一个黄金发展期，在门店快速发展的同时，选址也渐渐往购物中心迁移，超市业态也一度是购物中心的标配业态之一。
但随着购物中心业态的不断演变，百货不再那么受宠，而是不断出现被购物中心清退的现象。
王府井百货中国首家大型连锁百货--王府井百货在过去十年间经历快速发展与不断优化完善。
王府井的营业额从2004年的65亿到2013年的197.89亿。
2004年进入发展高速期，当年开店4家，全国门店14家，截止2014年底全国门店30家。
黄金十年，王府井百货进入高速扩张时期以及战略布局阶段。
广百百货从2004年至今十年间新增广百百货门店13家，2007年11月22日实现上市。
2006年新开2家店，2009年新开3店。
05年进入肇庆，09年进入揭阳、茂名、惠州。
2010年开始暂缓开店。
大商集团大商集团成立于1995年，前身是大连商场。
2014年，大商集团销售突破1700亿元，280家大中型店铺遍及各地。
1998年开启全国跨地区发展之路，2003年抓住机遇继续北上，进入北京，2005年进入山东青岛，2006年进入郑州开启拓展，2007年西进四川，2010年，并购桂林微笑堂商厦，进入广西。
银泰百货1998年11月16银泰百货第一家店开业，2005年开启分店扩张，2007年门店达5家，同时在香港联交成功上市。
2007年-2012年银泰百货一直在快速拓展门店，截止到2014年底，全国门店达37家。
Shopping Mall 的业态组合 [图片]一. 业态组合一般遵循“5：3：2”购物中心的业态组合一般还是有一定规律的，在人气旺一些的地方，零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，如果人气不是太旺的地方，则通常要加大娱乐和餐饮的比例来提升人气。
在零售、餐饮、娱乐三大业态当中，娱乐业的商圈最大，但租金也是最低的。
这主要由于其收益也相对较低。
像电玩、电影院等，不仅客单价低，而且翻台率都很低，往往每个玩的人都会占用很长时间，同时还具有互斥性，即你玩的时候，其他人就不能玩了。
娱乐消费还不具有储存性，比如昨日电影院只有50人，空着150个座位。
而今日即便有300个人想看电影，电影院也只能容纳200人，是不可能把昨日的空位留到今日消费的。
餐饮业的商圈稍小，租金居中。
与娱乐消费相比，餐饮的客单价还是较高的，但通常没有规模优势，因为每建一家门店，人工、物料等都需要另建一套。
零售业虽然吸引半径最小，但租金功能却较强。
这是因为零售业具有规模优势，统一设计之后，可以大批量生产，从而降低每一件单品的成本，所以各品牌都有自我扩张的要求。
但店开多了以后，商圈半径自然就小了。
对一个购物中心来说，业态组合不仅是一个企业自我完善的问题，更要从所处的商圈进行整体考虑。
商业很难有规范化的业态，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。
二. 对餐饮、电影院重视程度日益提高一般来说，一个购物中心，通常会由主力店、次主力店，以及一些辅助业态共同构成。
其中，主力店以百货、超市为主，次主力店主要是一些专业店，如迪信通、特力屋等，辅助业态则可能包括餐饮街、电影城、儿童游乐园等。
”百货和超市是购物中心的锚固点，它们的存在是购物中心基础客源的保证。
此外，餐饮业的重要性已经成为各大购物中心的一个共识。
当餐饮的比例超过30%时，对购物中心的人气会有一个很大的提升，同时可以大大缩短购物中心的“养促”周期。
因此，当前各大购物中心都非常重视餐饮、特别是对品牌餐饮的引进。
大型的购物中心业态组合分析前言购物中心的面积大小及其型态并没一定的规律可循。
小型购物中心, 它的功能性纯粹是提供邻近居民在购物上的方便性; 也有超大型的购物中心, 营业面积动辄数十万平方米, 所覆盖的客源广泛, 甚至已成为观光客必游的购物景点。
所谓的「购物中心」, 我们或可将其简单的定义为–“ 由多个商用建物组合而成的大型营业卖场, 并配有停车设施, 以合理、均衡的业态组合, 引进相应的零售商户入驻, 并由开发商集中拥有、统一规划、管理与运营”。
一般来说, 购物中心的开店地点、规模大小、以及业态组合, 跟店本身的商圈型态息息相关, 因此, 商圈型态的研究扮演着十分关键的角色。
典型的购物中心, 通常都最少具有一家或多家的主力店, 再辅以多样化的品牌店所构成。
主力店可能是超市, 也可能是百货公司, 它是购物中心吸引客流的经营主体。
一座购物中心的开发, 首先必做的就是“ 可行性研究”, 包括市场可行性、规划可行性及财务可行性。
市场可行性–涵盖了一系列的研究调查, 如商圈发展趋势、商圈结构、业态结构、人口结构、人流与车流、客源结构、竞争结构、消费行为与态度。
同时, 根据这些研调的分析结果, 进行项目的定位、业态组合的规划与招商策略的设定。
规划可行性–购物中心的建筑规划, 不是由建筑师根据开发商老板的片面概念去做天马行空、毫无论证基础的设计, 而是必须以市场可行性研究结果及定位为核心, 去规划一个合理的、符合实际需求的商场结构。
财务可行性–重头戏在于投资报酬率的评估, 如建筑成本、经营成本、以及未来的营收估算。
很显然地, 购物中心未来的营收, 主要来自于入驻商户所占的面积和租金收入。
对开发商和入驻商户来说, 他们所关切的重中之重, 除了客流量, 还是客流量, 换言之, 客流量愈大,来客的消费收入也就愈多, 物业的增值相对地也就愈高, 因此, 不管是购物中心本身也好, 入驻商户及其顾客也好, 这是一种‘三赢' 的良性循环。
我们可将「业态组合」解读为“不同的入驻商户租用购物中心的商场空间对外进行销售商品或服务的组合, 并由此产生购物中心的财务收入”。
简言之, 一个好的业态组合是由多样化的商户（店）所构成, 形成购物中心与入驻商户之间彼此互相加分的效果, 达到提高客流量和创造销售的目的。
进行业态组合的设定, 所要考虑的基本元素包括入驻商户的规模大小、位置及商品型态与品种。
大多数的购物中心开发商, 他们所关注的重点, 无非就是投资回收, 因而很容易就陷入了‘提高租金'的误区, 反倒忽略了一个正确的业态组合所带来的互动性的整体利益。
一般来说, 成功的购物中心都必须要有一个互补性的业态组合, 每家入驻商户彼此间形成互补作用, 共同满足区域来客的购物需求。
商业地产学者伯曼和伊凡斯(Berman & Evans/1995)将这种互补关系称做是「业态均衡现象」, 透过这种现象, 每家入驻商户提供了彼此互补加分的商品和服务, 在购物中心内形成了一种整合的格局, 以满足区域商圈人口的购物需求, 但问题是, 如何去设定一个理想的业态组合呢? 没别的, 精确的市场研究调查是不二法门, 然后再辅以业者的经验值去研判。
零售营销专家凯林(Kaylin/1973)的论述中指出, 购物中心理想的业态组合必须具备以下各项元素:·必须要有一个均衡的、多样化的商户群, 提供广泛的产品与服务·独特的形象·商圈内最大化的销售潜力·卫星商户之间的协调性与互补性·商户位置安排的合理性·舒适的购物环境·丰富与多样化, 并足以吸引商圈大量的人流入店·最大化的投资回收从过去的研究文献当中, 我们发现, 对于业态组合问题的论著并不多见, 因此, 本文主要是针对购物中心开发之前的业态组合设定提出探讨。
事实上, 在购物中心还没有动工兴建之前,以一种非常逻辑性和科学化的方法, 去设计一个理想的业态组合, 其重要性毋庸置疑, 因为它决定了购物中心管理与营收的成败, 以及主力店和卫星商户是否承租入驻的关键。
首先, 这整个过程必须要做的, 即是进行购物中心立地条件及其商圈的研究调查。
立地条件与商圈分析零售店应用市场调查的方式评估「立地条件」, 已有半个世纪的历史了。
购物中心开店地点的评估调查, 最重要的, 是去辨识一个理想的立地位置, 同时去发掘并排除潜在的问题与障碍。
总的来说, 开发商是透过这种调查来决定立地位置与条件的合适性。
「商圈」是一种聚合人流与车流的地域概念, 也是提供购物中心持续性客流的主要支撑点, 开发商所要做的基本分析包括购物中心本身的条件优势、方便性、环境障碍、竞争者的地理位置、来客的距离、时间与限制…等等。
尽管商圈分析并不能保证购物中心百分之百的销售预估, 但至少能达到八九不离十的效果, 也是降低投资回收风险的唯一之途。
一旦购物中心的立地位置敲定之后, 接下来战略分析人员及研调人员必须将购物中心的商圈细分为主商圈、次商圈及边缘商圈。
根据商业地产学者麦可科伦(McCollum/1988)、伯曼和伊凡斯的研究分析与实践论证, 可将大型购物中心的「商圈细分」定义如下(见图1):·主商圈–以购物中心立地位置为半径, 向外延伸5~8 公里的范围内, 这块区段的客源重复购买率最高, 开车距离不超过10分钟, 购物中心60%~80% 的顾客来自于这块区段, 而且最好别跟其他的购物中心产生客源重叠的竞争态势。
·次商圈–该区段的客源约占15%~25%, 其范围约12 公里, 开车不超过15~20 分钟。
·边缘商圈–购物中心的剩余客源来自于该区段, 范围则延伸至25 公里。
以上的「商圈细分」是针对大型购物中心所设定, 如果是中小型购物中心就无需将聚客力范围拉得这么广, 完全要看基地面积和市场环境而定。
根据美国业界专家学者的研究论证指出, 小型购物中心面积在20,000~50,000 ㎡的规模, 商圈细分可参考图2:购物中心的聚客力强度, 或顾客前来购物的频率高低, 取决于它的规模大小, 以及顾客与购物中心的距离远近, 换言之, 购物中心的规模愈大, 距离愈近, 聚客力的强度也就愈高。
这是预测商圈范围内的客源是否会前来购物消费最常使用、最有效的评估模式。
一般而言, 入驻商户（零售业者）只有两样资产, 一是他们所销售的产品或服务, 另一就是店的立地位置, 因此, 业界曾风行过一句话: “优越的开店地点或位置, 其销售潜力要比不好的地点或位置强过20倍”。
我们也可以这么解读这句话的意思, 无论是开一家零售店, 或是购物中心, 地点选择的决策过程, 绝对是业者的首要课题。
此外, 也有人说, “如果你够了解你的客源, 你就能辨识掌握你的商圈, 如果你够了解你的商圈, 你就更能辨识掌握你的客源”。
可见, 顾客及其来源与商圈, 基本上是不可分割的一体, 只有进行深度的剖析, 才能去判断后续的定位问题、业态组合及招商策略。
案例研究业态组合研究的取样方法业态组合研究之取样方法, 是一家80,000 ㎡的中型购物中心, 主力店为18,000 ㎡的百货公司及20,000 ㎡的大型超市, 次主力店分别是电影院、商务俱乐部、以及地面一楼由Starbucks、麦当劳和15家高档中西餐厅组成的美食街, 此外, 其他楼层还包括了120家二线品牌商户。
由于该购物中心属中型规模, 商圈聚客力范围设定如下:·主商圈: 0~1 公里内·次商圈: 1~3 公里内·边缘商圈: 3~5 公里内根据当地政府的人口统计资料显示, 所设定的商圈聚客力范围 5 公里内的人口结构, 该区段约有69,697 户家庭, 每户家庭人口数约 3.3 人, 总人口数约230,000 人。
以随机取样的方式, 参考比照区域街道地图, 将聚客力范围划分为19个调查区, 总样本数为307 户家庭,每个调查区的每条街道巷弄访问2~3 户家庭, 见表1:从表 1 显示, 69.1% 的受访者是来自于主、次两个商圈, 特别是主商圈1 公里内的客源仅占15.4%, 密度并不如1~3 公里内的客源(53.7%), 边缘商圈占30.9%。
采用面对面问卷调查方式, 访问时间下午18:00~21:00, 由经过培训的访员及监访员执行本调查, 并由监访员现场督导, 确认受访家庭的合适性, 受访者必须是负责家庭的日常购物的主要人物。
此外, 现场必须做20%以上的问卷复查, 以确保问卷的有效性。
购物中心的业态组合决定购物中心理想的业态组合是一个相当复杂的过程, 不过, 一般大家的焦点主要是放在入驻商户之间的互动效果、入驻位置及面积大小, 因为这些都是决定租约和租金的基本元素。
购物中心为了增加年度收入, 应尽可能的减少闲置的营业空间, 扩大每家租用户的租金收入, 要完成这些目标, 有三个基本原则必须把握住:1) 维持购物中心管理上的统一性。
2) 不同的入驻商户租用相同的营业面积, 但销售量(或利润)肯定不同。
3) 长期租约事实上, 成功的零售业者通常都会在入驻前的谈判中要求长期租约及一些配套设施, 做为开发商这一方, 往往也会尽力配合, 因为要完成一个理想的业态组合, 除了必须一开始就以非常科学化的方法去设定招商策略之外, 取得“长期租户”入驻亦扮演着十分重要的角色。
尽管租金收入是开发商维持运营管理的基础, 但如果招商策略只是为了填补卖场的闲置空间, 那么购物中心恐怕就很难谈得上效益了。
当然, 每家入驻商户的心里都有一笔帐, 只会付出他们所负担得起的租金, 而开发商这边, 则尽全力在寻找能贡献最大利润的商户入驻, 因此, 业态组合的重要性不言而喻。
商业地产学家史密斯(Smith/1992)在他的研究调查论述中即出, 61%的购物中心业者认为业态组合“非常重要”, 30%的业者则认为“很重要”。
主力店的偏好研究任何一家购物中心的主力店, 往往都是招商策略的主轴, 也是启动招商活动的先锋部队, 而且最好在购物中心开发及规划阶段就尽早和既定的主力店签定合作意向。
主力店是使用营业空间最大的租户, 也是购物中心吸引客流量不可或缺的商户, 因此, 租约通常都要求在20~30 年之间。
很显然地, 对开发商而言, 选择正确合适的主力店, 将左右购物中心未来的兴衰成败, 致于一家购物中心要引进多少主力店, 则完全要看项目的规模大小与型态, 以及商圈的竞争结构而定, 一般而言, 超大型的区域型购物中心大概可以引进3~5家主力店,视实际情况的评估结果而定。
由于本文所做的研究主体是一家中型购物中心, 主力店是一家18,000 ㎡的百货公司和一家20,000 ㎡的大型超市, 在商圈5公里内所设定的访问区段进行调查, 受访者心中所偏好的主力店请参考表2。
