酒店平衡计分卡案例

面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建本文在研究希尔顿酒店应用平衡计分卡经验的基础上,架构了财务、顾客、内部运营、创新学习和成长、风险、社会贡献等六个维度及其指标体系,以科学合理地评价酒店战略管理业绩,并总结了希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验和值得借鉴之处。

标签：酒店;希尔顿;平衡计分卡;KPI指标平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡70%的组织使用了平衡计分卡。

世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。

《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。

《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为“75年来最有价值和影响力的十项管理工具之一”。

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。

1997年率先引入平衡计分卡,平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具,且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分,运用到集团、酒店、部门的各个层面,记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。

希尔顿酒店认为,利润=员工+传统。

利润是我们经营的原因,顾客满意来推动我们的生意,顾客满意由优秀的服务产生,优质的服务由被激励的员工提供,被激励的员工在正确指导的传统环境中茁壮发展。

希尔顿国际酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说:“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式。

它不仅使酒店战略具体化并为股东带来良好回报,还使酒店以其战略为中心团结起来,使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩,推动公司发展。

”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,一方面考评酒店财务效果,另一方面考评酒店未来成长的潜力;再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数,充分把酒店的长期战略与酒店的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。

际贡献减 去 固定成本 等 于利润 总额 。根 据 以上财务 数
成本 的效益 、改变业务流程减少 总的固定成本等方法 ， 通过建立各项 目的数据关系 ， 直接计算 某一个或多个 因 素变动后 的影响和结果 ， 辅助决策 。
可 以利用平衡计分卡 ， 分析规 划具体提高财务绩效 的方法 。 第一步 ， 分析财务绩效 的差距 ， 如销售净利率要
固定 资产折 旧 、 无形 资产摊 销 、 审计费 、 税金 、 物业费 、 办
公费 、 邮电费 、 招待费 、 差旅 费 、 机动 车运 营费 、 管理 部 门 的低 值易耗 品消耗 、 诉讼 费 、 法 律顾 问费 、 维修保 养 、 会 务费 、 咨询 费 、 保 险费 、 管理 部 门的水 电能源费用等 。边
中同定 成本 又可分 为约束性 固定 成本与酌 量性 固定成 本 。变动成本法 区分 了变动与 同定成本 ， 同时核算产品
成本时 ， 把 同定 成本作 为期 间成本处理 。 是由 丁变动
成本与 同定成本 的划 分 ， 产生 ｌ 『生产经 营决 策 巾的本量 利分析 ， 可 以用 丁保本 、 保利分析 。 进一步把变动成本 的 应用 扩展开 ， 可 以用 下财 务资源 的规划与 控制 ， 根 据成 本性 态 ， 建立 财务规 划模 ， 预测 分析不 同 的经 营策略 的预期成果 ， 辅助 财务规 划 。同时 ， 又 可以结合 平衡计 分 ， 设计 改进 方 案 ， 并利用 模 型 ， 分析 预期 的改 进效
提高到 １ ５ ％。 第二步 ， 从客户层 面进行分析 ， 对现有 的客 户群体 进行分 析 ，通过 对现有 客户提供 更加优 质 的服
性 固定成本如 市场推 广费 、 员工培训 费用 、 新品研 发费

2、高效的网络化信息系统，如家快捷酒店建立了 CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预订)与 PMS(如家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维 护和升级；3、以顾客为导向的文化氛围，加强雇员的 服务意识。
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用
1、财务层面 在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的 具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路， 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的 评价指标。在财务层面设计具体指标时，既设计了相对 指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等; 既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住 率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司 都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体 现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒 店的经营绩效。
3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。
4、学习与成长层面 涉及的战略大多是比较抽象的，而且大多是涉及较长 时间的，因此只能通过间接的指标来衡量，如在实现 “培养与储备有能力的店长与员工”时，可以通过 “新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来 衡量，因为如果没有足够数量与质量的店长和员工， 这两个指标是无法同时实现和增长的。
2002年， 2006年10月在美国上市。作为中国酒店 业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础， 以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向 全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服 务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫 泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第 一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300 家。在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具 成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好 的业绩进入十强，名列第九。

基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究作者：阮晓明来源：《企业文化》2013年第08期摘要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。

本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平衡计分卡、绘制战略地图、不同色彩的运用、平衡计分卡的设计和系统开发、关键业绩指标（KPI）等值得学习与借鉴的经验。

关键词：希尔顿酒店平衡计分卡战略地图 KPI指标启示一、问题的提出希尔顿国际酒店于1997年在酒店业率先引入平衡计分卡，并成为其管理哲学的有机组成部分与实现全球服务一致性的策略性工具，全面系统地记录、跟踪和反馈了整个连锁酒店及各个部门的财务状况、内部运营、学习与成长和客户满意情况。

2001年年末，希尔顿集团的市场收入指数从104%增长到106%，增长了2个百分点；顾客忠诚度从48提高到53%，提高了5个百分点；顾客满意度由7分制的6分提高到6.25分，距离满分仅差0.75分；反映顾客回头率趋势的顾客忠诚度提高了12%；顾客保持从6%上升至56%；有效客房利润上升了2.7%；希尔顿EBITDA高于工业平均水平的300个基点；希尔顿平均毛利率较同业高出3个百分点；两年间股票价格上升了100%。

研究希尔顿国际酒店使用平衡计分卡取得显著成效的成功经验，对我国酒店业科学应用平衡计分卡具有十分重要的意义。

归结起来，国内外成功实施平衡计分卡企业的共同特征有：（1）有很强势的领导人；（2）将企业战略转化为平衡计分卡来与企业的所有员工沟通；（3）将企业高层战略落实到运营单位及支持部门；（4）将策略转变为每个员工的日常工作，使企业的个人工作目标、薪资报酬和企业策略紧密结合在一起；（5）将平衡计分卡与企业的内部流程、营运计划、预算等相整合，形成新的企业管理架构；（6）将企业的策略具体化、明晰化，形成企业战略地图（企业未来的发展方向），使企业的员工、运营系统、文化和关键流程与客户的价值主张相一致。