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中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
X X X X X X X科技股份有限公司绩效考核管理制度编号：xxxxxxxxxx版本号：B修改号：0编写：企管中心审核：XXXXX批准：XXXXX目录1.0目的 (3)2.0适用范围 (3)3.0考核原则 (3)4.0职责和权限 (3)5.0绩效指标 (5)6.0绩效考核实施 (6)7.0绩效考核结果运用 (10)8.0绩效考核申诉 (10)9.0绩效改进 (11)10.0相关表单 (12)11.0附则 (12)12.0附件：绩效考核流程图 (12)绩效考核管理制度1.0目的1.1通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
1.2通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
2.0适用范围本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。
3.0考核原则3.1提高员工绩效为导向3.2定性与定量考核相结合3.3公平、公正、公开4.0职责和权限4.1绩效管理委员会4.1.1绩效管理委员会成员和职责公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成，总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任；4.1.1.1负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过；4.1.1.2负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定；4.1.1.3是公司绩效考核申诉的最终处理机构；4.1.2绩效管理执行小组成员和职责绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长，企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。
绩效管理执行小组的主要职责：4.1.2.1负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法；4.1.2.2负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。
目录1 颁布令 (2)2 公司简介 (3)3 术语与缩写 (4)4 管理体系文件说明 (5)5 公司组织机构图 (6)6 公司各部门岗位设置与职责X围 (7)6.1 职责和权限的说明 (7)6.2 各部门岗位设置 (8)6.3 各部门职责X围 (10)6.3.1 综合办公室 (10)6.3.2 财务部 (10)6.3.3 成本合约部 (11)6.3.4 发展规划部 (12)6.3.5 工程管理部 (12)6.3.6 营销策划部 (13)6.3.7 项目部（本地） (14)6.3.8 项目部（异地） (14)6.4 公司招标委员会组织规则 (15)6.5 2005年公司定岗定员标准 (19)6.6部门工作接口关系表 (21)7 测量、分析与改进 (27)7.1 GMS体系文件管理程序 (29)7.2 GMS管理体系内部审核程序 (33)7.3 客户满意度测量程序 (35)7.4 GMS管理评审程序 (36)1 颁布令本公司根据房地产开发的过程要求和产品的特性，根据相关法律法规，结合公司的实际，编制完成了公司《GMS管理总手册》、《岗位说明书手册》、《行政事务管理手册》、《人力资源管理手册》、《供方管理手册》、《项目管理手册》、《销售与客户服务管理手册》、《财务管理手册》和《品牌管理与文化建设手册》等系列GMS全面管理体系文件，现予以批准颁布实施。
本手册和各管理手册对管理体系的过程顺序和相互作用进行了描述，对各管理过程的控制编制了程序文件，是公司管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施各项管理的纲领和行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
本管理手册自日起二零零五年月日起实施。
董事长：日期：二零零五年月日2 企业简介3 术语与缩写GMS管理体系文件等同采用GB/T 19000-2000 idt ISO 9000：2000 《质量管理体系基础和术语》标准中给出的术语，另包括下列术语：1、管理体系、体系GMS管理体系。
公司股权架构设计及实施方案目录一、内容描述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与范围 (3)1.3 文献综述 (4)二、公司股权架构设计基础 (5)2.1 公司股权基本概念 (6)2.2 股权结构类型 (8)2.3 股权架构设计原则 (9)2.4 股权架构设计步骤 (10)三、公司股权架构设计方案 (10)3.1 设计思路与框架 (11)3.2 股东权益分配 (13)3.3 股权激励机制 (14)3.4 股权转让与退出机制 (16)3.5 风险控制与合规性 (17)四、公司股权架构实施步骤 (18)4.1 实施前准备 (19)4.2 实施阶段划分 (20)五、公司股权架构实施效果评估 (22)5.1 评估指标体系构建 (23)5.2 评估方法与工具选择 (24)5.3 实施效果分析与反馈 (25)5.4 改进措施与优化建议 (26)六、结论与展望 (27)6.1 研究成果总结 (28)6.2 研究不足与局限 (29)6.3 未来发展趋势与展望 (30)一、内容描述本文档旨在为公司股权架构设计及实施方案提供全面而详尽的指导。
在现代企业管理制度中，股权架构作为公司治理结构的核心组成部分，对于企业的稳定发展、资源优化配置以及长远规划具有决定性影响。
本文档将围绕公司股权架构设计的意义、目标、原则、方法、步骤及实施方案等方面进行深入剖析，帮助读者全面了解并掌握股权架构设计的精髓。
在设计层面，本文档强调以企业战略为导向，结合行业特点、市场环境以及企业实际情况，制定出既符合法律规范又能体现企业特色的股权架构。
注重细节设计，如股权比例设置、股权激励方式选择等，以确保股权架构的合理性和有效性。
在实施方面，本文档提供了具体的操作指南和流程安排，包括股权分配、股权转让、股权调整以及后续管理等环节，旨在帮助企业顺利推进股权架构改革，实现股权价值的最大化。
还对公司股权架构的维护与风险防范提出了建议，以保障股权结构的稳定性与持续竞争力。
研发项目绩效考核方案目录一、内容简述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核原则 (3)1.3 考核范围 (3)二、绩效考核体系 (4)2.1 绩效考核指标体系 (6)2.1.1 项目目标 (7)2.1.2 关键绩效指标 (8)2.1.3 项目权重分配 (10)2.2 绩效考核方法 (11)2.2.1 定量考核 (12)2.2.2 定性考核 (14)2.2.3 综合评价 (15)三、绩效考核流程 (17)3.1 绩效计划制定 (18)3.2 绩效实施与监控 (19)3.3 绩效评估与反馈 (20)3.4 绩效结果应用 (22)四、绩效考核结果与激励机制 (23)4.1 绩效考核结果划分 (24)4.2 激励机制 (25)4.2.1 奖励措施 (26)4.2.2 激励措施应用 (27)五、绩效考核组织与实施 (28)5.1 组织机构设置 (29)5.2 考核人员职责 (30)5.3 考核周期与频次 (31)六、附则 (32)6.1 解释权归属 (33)6.2 修订说明 (33)一、内容简述本绩效考核方案旨在对研发项目的整体绩效进行科学、客观、公正的评价，以提升项目执行效率、确保项目质量，并激励团队成员积极参与创新与改进。
方案涵盖项目目标设定、关键绩效指标（KPI）的确定、考核方式与流程、奖惩机制以及结果应用等方面，为研发团队提供明确的方向指引和公平的激励依据，从而促进项目的顺利推进和持续发展。
1.1 考核目的目标一致性：明确研发项目的目标和预期成果，确保团队成员对项目目标有清晰的认识，增强团队的凝聚力和向心力。
过程监控：通过对项目进度的跟踪和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和偏差，保障项目的稳定推进。
质量保证：在绩效考核中强化质量意识，鼓励团队成员注重细节，从而提高项目的整体质量水平。
绩效导向：将绩效考核结果与团队和个人利益紧密挂钩，通过奖惩机制激发团队成员的工作热情和创新精神。
决策支持：为项目管理者提供决策依据，帮助管理层全面了解项目进展、资源利用和团队绩效情况，为项目管理优化提供数据支持。
国企员工绩效考核方案目录1. 考核总体目标 (2)1.1 考核目的及意义 (2)1.2 考核范围及对象 (3)1.3 考核原则 (4)1.4 考核周期及实施方案 (5)2. 考核指标体系 (6)2.1 考核指标体系构成 (7)2.1.1 A类指标 (8)2.1.2 B类指标 (9)2.1.3 C类指标 (10)2.2 指标权重分配 (11)2.3 指标权重调节机制 (12)3. 绩效考核方法 (13)3.1 直接评定法 (14)3.2 业绩目标管理法 (15)3.3 行为评估法 (17)3.4 360度反馈法 (18)4. 考核实施步骤 (19)4.1 目标分解与沟通 (20)4.2 中期考核回顾与调整 (21)4.3 年度考核结果公示与评估 (22)5. 激励机制构建 (24)5.1 绩效奖励体系 (25)5.2 优秀员工表彰制度 (27)5.3 激励措施实缴 (28)6. 考核结果运用 (28)6.1 薪酬调整与绩效挂钩 (30)6.2 干部任用与晋升 (31)6.3 人员培训与发展 (32)7. 考核制度完善 (33)7.1 制度评估与改进机制 (35)7.2 监督与落实机制 (35)1. 考核总体目标b.促进员工知识、技能的更新和能力的提高，以适应企业持续发展和创新的需求。
c.强化员工的责任感和团队合作精神，提高团队的整体工作效率和协作能力。
d.激励员工追求卓越，鼓励创新思维和优秀劳动成果的产生，为公司的长远发展储备人才资源。
e.通过考核结果的合理运用，实现员工的合理晋升和薪资调整，充分发挥绩效考核的激励作用。
在实施具体考核措施时，将以员工岗位职责为基础，结合公司的发展规划和战略目标，制定不同岗位的考核指标和标准。
考核将贯穿于员工全年工作的各个阶段，确保绩效考核的连续性和全面性。
本考核方案还将强调过程管理与结果评价相结合，鼓励员工在追求业绩目标的同时，注重工作过程中的自我检查和改进，以实现更高的工作绩效。
**********有限公司企业标准QM/YS-2016质量手册按ISO9001:2015要求编制版本号： A/0受控号：2016-5-1发布 2016-5-1实施**********有限公司发布修订记录目录批准令本《质量手册》是依据ISO9001：2015质量管理体系标准要求，结合本公司产品生产特点、生产规模和体制实际情况，为确保和提高产品质量，健全质量管理体系而编制。
本手册规定了本公司的质量方针和目标，对产品实现过程的持续改进、质量管理体系的有效运行规定了准则和方法。
本手册是本公司质量管理体系运行开展各项质量活动的指导性文件、法规性文件，现予以发布。
本公司全体员工务必认真学习，严格遵照执行，确保本手册得以认真有效的实施。
本手册于二○一六年五月一日起正式实施。
凡于本手册不一致的质量文件一律以本手册为准。
总经理： ***二○一六年五月一日管理者代表任命书为了便于公司ISO9001质量管理体系的有效推行，由总经理任命***先生为本公司管理者代表，其职责和权限为：1、负责按ISO9001标准建立保持并经济有效地实施文件化质量体系，领导各职能部门开展质量活动；2、负责方针目标管理，及时向总经理汇报质量管理体系运行情况，负责质量管理体系内部审核的组织领导工作，并提供质量体系改进的依据和建议；3、负责组织贯彻实施企业经营管理决策、目标方针，完善各项管理制度，不断提高公司管理水平；4、领导内部质量审核活动，协调解决质量管理体系运行中的不一致等问题；5、负责做好对过程的监视和测量及数据分析的领导控制工作；6、负责质量管理体系有关事宜的外部联络工作；7、负责提高公司员工文化、生活水平，营造良好的作业环境和安全舒适的生活环境；8、负责公司重大纠正/预防措施的审批和组织实施。
总经理：***本公司宗旨：品质稳定----我们成功的基石公司的质量方针：开拓进取，群策群力；持续精进，客户满意。
释义：1、在当前的市场竞争中，保持质量管理体系运行的持续有效性是企业承诺的主题，其根本目的在于为社会和顾客提供满足要求的产品。
企业ESG表现影响分析：基于企业价值、融资成本与财务绩效的文献综述目录1. 内容概要 (2)1.1 研究背景及意义 (3)1.2 研究目的与问题 (5)1.3 研究方法及数据 (5)2. ESG概念及评价 (6)2.1 ESG概念体系 (7)2.2 ESG评价指标体系 (9)2.2.1 企业价值视角的ESG指标 (10)2.2.2 融资成本视角的ESG指标 (11)2.2.3 财务绩效视角的ESG指标 (12)2.3 ESG评价方法 (13)3. ESG表现与企业价值 (15)3.1 ESG表现对企业价值的影响 (16)3.1.1 理论框架分析 (18)3.1.2 案例研究及实证分析 (19)3.2 不同ESG维度与企业价值关系 (21)3.3 影响ESG表现与企业价值关系的因素 (22)4. ESG表现与融资成本 (24)4.1 ESG表现对融资成本的影响 (25)4.1.1 理论框架分析 (27)4.1.2 案例研究及实证分析 (28)4.2 不同ESG维度与融资成本关系 (30)4.3 影响ESG表现与融资成本关系的因素 (31)5. ESG表现与财务绩效 (32)5.1 ESG表现对财务绩效的影响 (33)5.1.1 理论框架分析 (35)5.1.2 案例研究及实证分析 (36)5.2 不同ESG维度与财务绩效关系 (38)5.3 影响ESG表现与财务绩效关系的因素 (40)6. 结论及展望 (41)6.1 研究结论 (42)6.2 未来研究方向 (44)1. 内容概要企业社会责任（ESG）在现代商业运营中的重要性日益凸显，其范围广泛涵盖了环境（E）可持续性、社会（S）责任以及公司治理（G）等多方面因素。
一个企业的ESG业绩直接关联到其价值创造能力、融资成本及财务绩效的关键指标。
本文献综述旨在深入探讨ESG绩效对企业价值的影响。
分析首先聚焦于投资者和市场参与者如何解读ESG表现，以及这种解读如何影响企业的品牌价值、市场估值和投资吸引力。
XXX公司环境管理体系手册（IS014001-2004）发行号：01修订号：A生效日期：2005-6-6拟定：总经办审核：_________ （环境管理者代表）批准日期：____________ （总经理）地址：江苏省昆山市电话：如果控制印章不是红色，则此为非受控文件目录 (1)修订页 (2)颁布页 (3)前言............................................................. (4)手册控制........................................................................ .5总则........................................................................... .6-8环境方针........................................................................ .9环境组织结构图................................................................. .10职能分配表 (11)4.1环境管理体系总要求......................................................... ..12 4.2环境方针.. (13)4.3环境因素.................................................................. .14 4.3.2法律法规和其他要求 ..................................................... ..15 4.3.3 目标、指标和方案.. (16)4.4.1资源、作用、职责和权限 ........................................... ... 17-18 4.4.2能力、培训和意识 ........................................................ (19)4.4.3信息交流 (20)4. 4. 4 文件................................................................ 21-22 4.4.5 文件控制 (23)4.4.6运行控制.............................................................. 24-25 4.4.7应急准备和响应 .......................................................... .26 4.5.1监测和测量 (27)4.5.2合规性评价 (28)4.5.3不符合、纠正及预防措施 (29)4.5.4记录控制............................................................. 3 0 4.5.5内部审核............................................................. 3 1 4.6管理评审. (32)程序目录书 (33)为建立、实施并保持XXX公司（以下简称公司）的环境管理体系，本公司依据《GB/T 24001: 2004 idt £014001:2004环境管理体系规范及使用指南》撰写了本公司《环境管理手册》，本手册用以指导、统一、协调本公司的环境管理活动，是基本文件，希望广大员工必须贯彻和执行，手册于2005年6月6日发布，发布日起实施。
国际信托投资公司绩效管理体系实施手册GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-******海量免费资料尽在此中国民族国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册（草案讨论稿）安达信公司二○○二年一月目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 (5)第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (5)第二节绩效管理的概念 (6)2.1绩效管理的定义 (6)2.2绩效管理的目的 (6)2.3绩效管理的作用 (7)第二章绩效管理的流程 (8)第一节部门绩效管理流程 (8)1.1主要控制点 (8)1.2关键绩效指标考核的职责分工 (8)1.3部门绩效管理流程图 (10)1.4部门绩效管理的流程说明 (10)1.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 (12)1.6绩效考核总体时间表 (16)第二节绩效管理体系审阅调整流程 (17)2.1主要控制点 (17)2.2涉及部门 (17)2.3绩效管理体系审阅调整流程图 (17)2.4绩效管理体系审阅调整流程说明 (17)第三章关键绩效指标的来源 (19)第一节产出绩效指标 (19)1.1产出绩效指标的定义 (19)1.2产出绩效指标的来源 (19)第二节流程绩效指标 (20)2.1流程绩效指标的定义 (20)2.2流程绩效指标的来源 (20)第四章关键绩效指标的筛选与整理 (21)第一节平衡分数卡 (21)1.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标 (21)1.3四大类指标的相互关系 (23)第二节关键绩效指标的筛选 (25)2.1单个指标的特性测试 (25)2.2CQT平衡性测试 (26)2.3指标相互关系测试 (26)第三节平衡分数卡的制作与体系的完善 (28)3.1平衡分数卡的制作 (28)3.2平衡分数卡表格 (28)第五章关键绩效指标权数的确定 (30)第一节权数确定的方法 (30)1.1小组评分法的确立 (30)1.2评分小组的组成 (30)第二节确定关键绩效指标的权数 (31)2.1确定关键绩效指标的重要程度 (31)2.2确定关键绩效指标的权重 (31)2.3关键绩效指标权重设定的表格 (31)第六章关键绩效指标目标值的制定与修正 (33)第一节目标值制定的方法 (33)1.1关键绩效指标的目标值 (33)1.2目标值制定的方法 (33)第二节确定关键绩效指标的目标值 (34)2.1确定目标值所需数据的来源 (34)2.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息 (34)2.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据 (35)2.4关键绩效指标目标值的制定 (35)2.5逐级交流关键绩效指标目标值 (35)2.6将目标值逐级下发 (36)第三节目标值的调整 (37)3.2填表说明 (37)第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算 (38)第一节绩效考核结果的数据收集 (38)1.1部门绩效考核原始数据来源 (38)1.2相关部门的职责 (38)第二节绩效考核结果的分值计算 (39)2.1绩效考核结果的分值计算方法 (39)2.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论）402.3平衡分数卡的计分规则（需要与民族证券的高层管理人员讨论） (40)2.4关键绩效指标核定的得分计算的实例 (41)2.5关键绩效指标中否决项目的评分方法： (42)第三节关键绩效指标体系的年度审阅 (43)第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系❑绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况▪预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1主要控制点❑总裁办公会审阅部门绩效指标目标值❑总裁办公会审议年中目标值修改的申请❑总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改1.2关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。
根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。
研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。
民族证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；1.2.1.1薪酬与考核委员会❑领导全面绩效考核工作的开展❑指导人力资源部开展工作❑会同常设执行机构制定各项考核与权重❑审核上年度的考核指标与权重❑监督和考核各部门绩效考核的执行❑向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果1.2.1.2总裁办公会❑不参与绩效管理体系的审核与维护工作❑确定部门绩效考核指标的目标值❑审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改1.2.2执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。
民族证券新的组织架构中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；1.2.2.1人力资源部❑负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。
人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解❑在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系❑根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行❑根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数❑负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法❑总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报1.2.2.2财务会计部❑支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）❑财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1.2.2.3稽核与法律部❑监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部❑负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分❑稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3被考评部门：❑主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门❑完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性❑按时填制考核报告❑提供其他考评所需的支持文件❑协助执行部门的数据复核工作1.3部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4部门绩效管理的流程说明1.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工1.6绩效考核总体时间表第二节绩效管理体系审阅调整流程2.1主要控制点❑薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系❑董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案2.2涉及部门❑董事会❑薪酬与考核委员会❑人力资源部❑被考评部门2.3绩效管理体系审阅调整流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）2.4绩效管理体系审阅调整流程说明第三章关键绩效指标的来源关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。
绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。
第一节产出绩效指标1.1产出绩效指标的定义产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。
