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中国旅游集团的多元化战略研究
朱玲
【期刊名称】《集团经济研究》
【年(卷),期】2006(000)027
【摘要】@@ 一、多元化经营战略rn1、多元化战略概念rn企业为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免经营单一的风险,往往会选择进入新的领域,这一战略就是多元化战略.多元化战略已成为当今世界上大公司,特别是跨国公司普遍采用的战略.【总页数】2页(P26-27)
【作者】朱玲
【作者单位】中南林业科技大学旅游学院
【正文语种】中文
【中图分类】F2
【相关文献】
1.基于制度基础观的转型期中国企业多元化战略研究 [J], 王欢;黄嫚丽;宋莹莹
2.中国石化原油多元化国际投资战略研究 [J], 郑海光
3.中国旅游集团的多元化战略研究 [J], 朱玲
4.关于中国房地产融资渠道的多元化战略研究 [J], 陈宪;尹百宽;刘翠玲
5.中国旅游集团的多元化发展战略效率及路径分析 [J], 朱玲
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对企业多元化经营的思考和建议企业多元化经营是指企业在原有业务基础上开展其他相关或不相关的业务，以扩大经营范围，降低经营风险，提高盈利能力。
对于企业来说，多元化经营可以带来一系列的挑战和机遇。
下面是我对企业多元化经营的思考和建议：企业在进行多元化经营时，必须保持核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业持续发展的关键，是企业长期竞争优势的源泉。
当企业追求多元化经营时，必须确保新业务与原有业务之间存在一定的关联性，且能够充分发挥企业的核心竞争力。
否则，企业可能会面临资源分散、经营失控的风险。
企业在进行多元化经营时，应考虑市场需求和竞争环境。
企业经营的核心目标是满足市场需求并赢得竞争优势。
在进行多元化经营之前，企业应进行充分的市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争情况，选择符合市场发展趋势和自身实力的业务领域，并制定相应的市场营销战略和创新发展策略。
企业在进行多元化经营时，应注重资源配置和整合。
多元化经营需要企业投入大量的资源，包括人力、财力和物力等。
企业应合理安排资源配置，通过资源整合实现多元化经营的协同效应。
企业要注重培养和吸引跨领域的专业人才，提升企业的综合实力和创新能力，为多元化经营提供坚实的基础。
企业在进行多元化经营时，应保持风险意识和创新精神。
多元化经营带来的挑战和风险不可忽视，企业要时刻保持风险意识，制定相应的风险管理和控制措施，避免因多元化经营而带来的经营风险和财务风险。
企业也要保持创新精神，积极开展技术创新和业务创新，不断扩大新业务的市场份额，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业多元化经营能够带来一系列的挑战和机遇，但需要企业制定相应的发展战略和管理策略。
在进行多元化经营时，企业要保持核心竞争力，注重市场需求和竞争环境，合理配置和整合资源，保持风险意识和创新精神。
只有这样，企业才能够在多元化经营中取得长期的竞争优势和可持续的发展。
旅行社如何多元化发展，听听他们怎么说日前，由中国旅行社协会主办的2015年度论坛在四川都江堰召开，论坛的主题是多元化发展。
来自业内的专家、学者、企业负责人针对该主题进行了多种形式的探讨。
记者发现，业者对多元化发展有着不同的理解：产品可以多元、跨界合作也是多元、业态也可以多元等等。
论坛中，业者的成功经验或许值得借鉴。
中国国际旅行社总社总裁助理张陵捷：多元化应遵循适度原则多元化发展重要的是评估自身条件，普通人再怎么练也跑不过刘翔，篮球也打不过姚明，所以认清自身条件很重要。
现在旅行社行业竞争非常激烈，并且呈现出了散客化、旅游消费多样化，旅游经济信息化的趋势，传统旅行社的经营模式受到了前所未有的挑战，开拓新的市场迫在眉睫。
多元化的概念在20世纪50年代提出，是企业在相关和不相关的领域经营着相同或不相同业务的战略。
多元化的作用一方面是提高资源的利用度，实现资源共享。
另一方面是降低企业经营风险。
对于旅行社企业来说，发展多元化经营恰好可以帮旅行社分散风险，发挥产业之间协同效应和优势互补作用。
旅行社多元化经营，尤其是大型旅行社的多元化经营，是发展的必然趋势。
因为首先，旅行社行业利润普遍过低，尤其是传统旅行社，竞争激烈。
旅行社经营环境脆弱，极容易受到各种因素影响，所以多元化经营战略降低风险的作用对旅行社深层次发展意义重大。
再者旅行社业务已经被逐渐边缘化。
旅行社是传统旅游产业链中的一环，作为供应链的协调者，组成的旅游产品过于传统，很容易被边缘化。
随着互联网技术的发展，旅游者可以越过旅行社和旅游要素供应商之间直接议价交易，旅行社客流大量流失，效益受到影响。
第三旅行社具有多元化经营的条件，旅行社可选择的业务范围较宽，可以多元化经营。
旅行社是投资少回报快的行业，合理使用流动资金开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置，提高资金利用率，还可以形成规模经济。
旅行社多元化经营的战略模式可以分为相关的多元化和非相关的多元化。
相关多元化是企业根据自身优势向相关产业多元化深度发展；非相关的多元化就是发展跟旅游不相关的产业。
中国旅行社国际化战略实施策略雷美丽132062008041徐益娟132062008042丁洁132062008043吴孟孟132062008044陈冕132062008006企业的国际化、集团化经营是通过各种生产要素的最佳组合，使资源达到最佳配置以及运用有效的经营战略和手段来实现利润最大化的一种跨国界、集团式经营行为。
一个国家拥有多少大型集团企业的数量往往决定一个国家的经济实力和参与世界经济的能力，大型集团企业的发展对世界经济的各个方面产生着举足轻重的影响。
我国要进入国际经济舞台，也必须走国际化、集团化经营的道路，要建立和发展外向型企业集团，以兼并、收购、合资的形式使原来分散的单个企业向社会化大生产集团集结，使分散的对外经营向集团化的外向经营，规模经营转化，避免分散企业的恶性竞争和压价竞争。
国际化、集团化经营也有利于管理规范化、标准化，使企业管理上一个台阶。
目前，我国名牌企业进入国际市场已不乏范例，如中化、宝钢、海尔电器、科龙电器，其有效的国际化、集团化经营及大胆的全球发展战略令人耳目一新。
中石化、中国工商银行、中国银行、中化、中粮、5家企业一跃进入世界企业500强，使人振奋。
如果我国能有若干旅游集团企业在国际市场上拉得出，打得响，会很大程度地提高我国在国际旅游市场竞争中的实力和地位。
现代旅行社企业实现国际化、集团化经营必须具有相应的规模、实力，要有具备国际竞争能力的拳头产品和相应的市场条件，要适合国际经济环境变化的运行机制，有国际标准化管理手段和相应的人才条件。
现代旅行社企业即是指有相当资本条件、有规模、有网络的大型涉外旅行社企业，这些企业应具有招揽、组织、接待来华旅行客人和组织中国公民出境游业务的授权。
我国旅行社企业在走向世界的进程中经历了这样三个阶段：第一阶段,以INBOUND旅游为特征的招揽、组团和接待境外旅游者。
这一阶段工作的主要特征是涉外经济，以单向的客源流入形式出现。
第二阶段，承办我国公民出境旅行业务，具有OUTBOUND旅游特征。
港中旅模式分析一、公司战略以旅游为主业，以实业投资（钢铁）、房地产、物流贸易为支柱产业。
以旅游为主是以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅的总体发展思路，将旅行社、饭店、景区度假区、旅游服务作为未来发展的四大核心业务板块。
同时，充分发挥“CTS 中旅”驰名商标的品牌效应，积极推进品牌加盟和特许经营工作，扩大资产和业务规模，健全全国性网络布局建设。
「稳中求进防风险、好中求快上规模、持续降本促增效」的经营方针，并实施「资金和贷款规模管理从严、成本费用管理从严、投资项目管理从严」的「三从严」管理策略。
经过2008-2010三年的快速发展，集团要实现六大目标：1、经营发展目标：资产总额、销售收入、利润总额快速增长，旅游主业占整个销售收入的比重大幅度提高；2、达到现代先进企业的要求，全面落实强总部管控下的专业化经营体制；3、旅游主业稳坐中国第一、进入亚洲前五、世界前十；4、干部队伍和骨干人才队伍能满足企业发展需要，全面落实四个百人才工程，基本形成强激励硬约束的市场化用人机制；5、集团投融资体系更加完善，资本运作更加成熟,目标得以实现；6、企业文化建设得以全面提升，企业的凝聚力和战斗力进一步增强，共同的理想和信念支撑着港中旅的发展和进步。
二、公司投资方向1、饭店投资方向首先，凭借良好的品牌形象和积极的网络宣传，全力向外寻找合作项目，原则上不再直接投资建设新酒店，在未来的发展战略中，管理输出的方式将大有作为（作为股东并管理、业主委托管理），管理输出将瞄准四、五星级酒店市场，以商务酒店为主，审慎考虑酒店公寓，适当考虑旅游度假酒店，为提高“维景”品牌市场覆盖率，将加强在华北、华中、西南布点，通过与当地旅游部司合作等途径，有意识地主动寻找这些地区的合作项目。
同时，作为国资委管理的大型骨干企业，计划充分利用这一身份，在国资委整合国有资产的过程中，争取获得部分国有企业旗下的非主业酒店资产的管理权。
随着酒店项目的增加，项目类型的增多，多品牌经营可能会成为公司发展壮大的过程中的必经之路，针对中小企业商务客打造具港中旅特色的城市商务经济型酒店，主要在商务氛围浓厚的一线城市，如北京、上海、广州等筹建主要针对一般商务客人的城市商务经济型酒店；而中国主要旅游城市和省会城市，结合地方特点，相应考虑家庭旅游者的需求。
企业多元化集团化后的发展战略
企业多元化集团化后的发展战略可以由以下几个方面来考虑。
1. 业务整合与优化：集团化后，企业应通过整合资源、优化业务结构，寻找横向或纵向上的协同效应，提高内部协作与资源利用效率。
同时，对不符合发展战略的业务进行剥离或调整，使集团内的业务构成更为合理和有利可图。
2. 品牌战略与市场定位：集团化后，企业应全面评估各个业务板块的品牌价值和市场地位，并制定相应的品牌战略和市场定位策略。
有些业务板块可以通过共享品牌和资源，加强品牌影响力和竞争优势；而对于一些非核心业务板块，则可以考虑通过重新定位或品牌升级，打造新的市场领域。
3. 技术创新与数字化转型：企业在集团化之后，应注重技术创新和数字化转型，以提升整体竞争力和创造能力。
通过引入先进的技术和数字化工具，可以提高生产效率、优化运营管理，提供个性化、差异化的产品和服务，从而更好地满足市场需求。
4. 国际化拓展：集团化后的企业可以充分利用集团内的资源和优势，进一步拓展国际市场，寻找新的增长点和利润来源。
可以通过并购、合作、独资等方式，向海外市场扩张，同时要了解和适应各个国家和地区的法律、文化和市场规则，确保国际化战略的成功实施。
5. 人才引进与培养：企业在集团化后，要注重引进和培养具有全球竞争力的人才，建立高效的人才队伍。
可以通过外部招聘、
培训和内部晋升等方式，打造自己的核心能力和竞争优势，为持续发展提供稳定人才支持。
综上所述，企业在多元化集团化后的发展战略应包括：业务整合与优化、品牌战略与市场定位、技术创新与数字化转型、国际化拓展和人才引进与培养。
这些方面的考虑将有助于企业在集团化背景下实现可持续发展和更好的竞争优势。
香港中旅集团多元化战略调整与反思张明林；余来文（江西师范大学商学院江西南昌330022）2007年4月曾传出香港中旅集团试图最少以20亿港元的价格收购中旅集团的消息，港中旅集团在大陆投资组建的港中旅国际旅行社有限公司有关人士当时也向记者证实，双方的确在进行有关合并的讨论，但当时相关事宜并未得到最终的确认，因此还不能对外进行公布。
由于中旅集团已然形成了以北京为中心，以全国200多家地方中旅为基础的覆盖全国延伸海外的“中旅系”网络；而拥有80年历史的港中旅集团是香港最大的旅游集团，并与国内超过300家旅行社有着业务联系和业务代理关系。
因此，无论双方如何展开合作，合并后的新集团必然会一跃成为中国最大的旅游集团。
目前国内各大旅游企业都通过直属企业和加盟企业形成全国性的松散联合体，而大规模的合并重组必然会加速中国旅游资源的重新整合，进而使国内旅行社从价格竞争向依靠资本经营和人力资源方面发展。
下面简要分析香港中旅集团多元化战略调整与反思。
一、企业多元化战略之痛：战线长，力量分散，控制力弱多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营战略就是企业所面对的成长战略之一，它是企业发展到一定规模追求范围经济时的一种战略选择。
20世纪50年代以前，国际上大多数企业都以专业化生产为主。
到 60年代，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。
70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。
比如日本综合商社则无论是“从方便面还是到导弹无所不包”。
中国企业多元化经营的步伐远没有停止。
在计划经济时代，国家企业多采取“一业为主、多种经营”的方式。
20世纪90年代初期，在邓小平同志南巡讲话之后，改革开放热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。
香港中旅集团多元化战略调整与反思
张明林；余来文
（江西师范大学商学院江西南昌330022）
2007年4月曾传出香港中旅集团试图最少以20亿港元的价格收购中旅集团的消息，港中旅集团在大陆投资组建的港中旅国际旅行社有限公司有关人士当时也向记者证实，双方的确在进行有关合并的讨论，但当时相关事宜并未得到最终的确认，因此还不能对外进行公布。
由于中旅集团已然形成了以北京为中心，以全国200多家地方中旅为基础的覆盖全国延伸海外的“中旅系”网络；而拥有80年历史的港中旅集团是香港最大的旅游集团，并与国内超过300家旅行社有着业务联系和业务代理关系。
因此，无论双方如何展开合作，合并后的新集团必然会一跃成为中国最大的旅游集团。
目前国内各大旅游企业都通过直属企业和加盟企业形成全国性的松散联合体，而大规模的合并重组必然会加速中国旅游资源的重新整合，进而使国内旅行社从价格竞争向依靠资本经营和人力资源方面发展。
下面简要分析香港中旅集团多元化战略调整与反思。
一、企业多元化战略之痛：战线长，力量分散，控制力弱
多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营战略就是企业所面对的成长战略之一，它是企业发展到一定规模追求范围经济时的一种战略选择。
20世纪50年代以前，国际上大多数企业都以专业化生产为主。
到60年代，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。
70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。
比如日本综合商社则无论是“从方便面还是到导弹无所不包”。
中国企业多元化经营的步伐远没有停止。
在计划经济时代，国家企业多采取“一业为主、多种经营”的方式。
20世纪90年代初期，在邓小平同志南巡讲话之后，改革开放热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。
无疑，多元化经营对于企快速扩张，有着不可替代作用。
但多元化也存在其固有缺陷，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力越弱等负效应逐渐显露，因为过度多元化导致失败、破产的企业非常多。
近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。
自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败，一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。
例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。
但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集
中力量开发软饮料市场，回归主业经营。
从盲目多元化回归理性多元化逐渐成为当今企业战略选择新思维，我国许多企业也开始检视自己多元化战略，中旅集团就是其中典型代表之一，现将其多元化战略进行分析。
二、香港中旅集团多元化之路：从过度多元化到适度多元化
香港中旅集团于1928年开始创立，在相当长的时期内，公司只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，改革开放后，顺应祖国内地发展形势，集团提出和贯彻“多元化、国际化、现代化、集团化”的发展目标和“立足香港、依托内地、面向海外”的发展方针，各项业务在港、澳、内地与海外迅速发展，逐步成长为以旅游为主业、多元化经营的企业集团，业务涉及路桥项目、景区开发经营、金融、保险代理、物业管理、地产、电脑科技、客运、货运、电力、演艺制作、化工、石化、骨瓷制品、冶金轧辊、基建交通等20多个行业。
90年代后期，因遭受亚洲金融风暴的冲击加之自身存在盲目投资、过度举债、管理混乱等问题，公司经营、财务状况一度恶化，出现严重的支付危机。
由于连年巨额亏损，无力偿还到期债务，公司当时面临随时可能被香港银行申请清盘的危难境地。
在此困难情况下，公司对企业的病情病根、出路及内外环境、条件等进行全面深入的调研分析，决定收缩战线、进行大刀阔斧地清理整顿，努力盘活已投项目，盘活存量资产。
经过01-05年五年多的努力，公司投资行业和项目大幅减少，目前主要从事的行业已经减为旅游、钢铁、房地产和物流贸易四个行业，还剩余的其它零星项目将陆续退出。
而这四个业务都有其独有特点，容易在同业中形成竞争优势，具体分析如下：
第一，旅游业务处于行业龙头地位。
中旅集团作为中国最大的旅游集团，有80年发展历史，发展旅游业有独有资源、管理、网络优势。
旅游业务在国内和香港无论从总资产、净资产、还是营业额、净利润以及市场规模布局上，都明显处于行业龙头地位。
多年来经过苦心经营，已经在市场上享有较高的知名度，市场份额也较高，属于“明星级”企业。
国资委对央企进行战略结构调整的过程中，最有希望成为整合央企旅游业务的龙头，吸收、兼并其他旅游企业。
第二，钢铁业务利润贡献大。
经过最近几年的整合与重组，已经具备了相当的规模和水平，目前中国最大的热轧窄带钢供货商。
在钢铁行业利润排名近年来一直处于全国前十名之内，2006年更是排在前五名之内。
由于产品热销，加上企业管理规范，成本控制严格，企业盈利水平较高，每年为集团带来较高的利润贡献，支撑集团半壁江山，成为名符其实的“奶牛”企业，需要进一步巩固和发展。
第三，地产业务与旅游协调发展。
地产业务目前土地储备充足，面向全国的战略布局形成。
已开发的房地产受到市场认可，品牌信誉高，其中深圳市中旅公馆项目被中国建设部评为深圳市2003年以来唯一的AAA项目。
目前已经在全国储备了相当丰富的土地资源，为地产进一步发展增添了后劲，加上地产项目“绿色+旅游+地产”概念和品牌内涵得到市场认可，今后发展空间很大。
第四，物流贸易业务有提升的空间。
物流贸易业务虽然属于集团传统业务，但由于该行业竞争激烈，集团目前物流作业方式尚属于传统型的，相对市场份额不高，但集团物流毕竟是传统业务，在长三角已经站稳脚跟，在珠三角有比较稳固的根基，只要适应市场变化，及时调整物流发展模式和进行物流产品设计和流程创新但通过积极扶持和发展，有进一步提升的空间。
通过战略业务调整，剥离了许多非核心业务，中旅集团轻装上阵，逐渐形成了自身核心竞争力，发展态势也非常不错，对市场反应能力明显改善，整体利润率明显提升。
三、反思：多元化战略选择要以培育核心竞争力为基石
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1> 2的效果，
是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
纵观国外和国内企业多元化经营历程，我们得出的初步结论是：企业无论是多元化还是专业化，成败的关键是企业的核心竞争能力问题。
为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
而核心竞争力要求指企业资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准。
哈默和普拉哈拉德认为，企业的能力与优势来源于自身所具有的核心能力，企业之间核心能力的差异造成了效率和收益的差异。
核心能力理论着重强调是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
特别表现在战略管理实践中要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业进行经营。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。
海尔92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。
首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
因此，不论核心业务范围是多元还是单一，在核心业务领域拥有独一无二的实力是企业获得持续发展的关键。
许多忽略了这一原则的企业最终还是得削减企业规模并回归核心业务。
稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。
企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
在此基础上兼顾多元化。
因此，企业开展多元化经营，要以核心竞争力为基础，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，形成战略匹配和资源匹配，使主业与多元化经营协调发展。
