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对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。
一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。
这就关系到企业采取什么样的战略问题。
经营单位的战略选择通常有两种。
第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。
当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。
我们认为他们采用的事集团多元化的战略。
他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。
具体的战略是发展生物工程、房地产等。
盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。
巨人集团本来就是这样的例子。
本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。
企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
巨人集团成功的原因分析1、起步背景的优越性。
“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。
这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。
2、知识和技术的支持。
（史玉柱）在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生……自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。
通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神，不仅包括1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。
史玉柱没有通过走私、造价、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。
他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。
4、巨人集团的“多元化”策略。
电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。
5、良好运用了“第三者效应”理论。
（待补充）6、开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
1.时代背景：（1）80年代后，深圳特区成为一片狂热而充满机遇的创业之地，而后，开放近十年的深圳吸引了无数青年前来创业，创业氛围浓厚。
史玉柱正好赶上这次机遇。
整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。
企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
巨人集团战略分析一.引言巨人集团命运多舛，给我们提供了很多值得学习的东西。
巨人集团演绎了中国知识青年史玉柱冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇、商业史书般的财富故事。
掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；然后在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负"，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
下面我们就新巨人集团的环境进行分析，看看赌徒史玉柱是如何在危难中绝地逢生的！二.巨人集团外部环境分析2。
1pest分析新巨人集团以“脑白金”起家，想必大家都听过“今年过年不收礼，收礼只收脑白金"的广告词吧!从2002年到现在也有近十年的光阴了，脑白金凭着这一句前后矛盾却又读起来朗朗上口的广告走进了千家万户.所以起家时的巨人集团PEST分析也就是中国保健行业的PEST分析。
政治和法律因素保健品标准和各种规定不完整且相互矛盾,如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》规定：食品中不允许含过氧化氢但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。
由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重化.企业在现有法规下宣传自己的产品很容易触犯法规.法规规定,保健食品不能宣传治疗作用;另一方面,保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。
可是一用到保健食品里就不能宣传了,似乎治疗作用全没了。
经济因素从经济角度看，当今市场竞争日益激烈，跨国公司早已成为保健品行业领头羊。
过去的保健品市场,国外跨国公司一直很少涉足，市场基本上被国内保健品企业牢牢占据着。
不幸的是，在90年代保健品行业陷入低潮之时,美国安利却凭借独特的销售模式占领了国内市场，实现了年销售额3亿元的惊人业绩。
想想这么大的一个巨头一插足，那脑白金的市场销售额务必遭到了巨大的影响.但众所周知的是，随着跨国保健品公司进入中国的步伐加快，国内保健品业面临更大的市场竞争压力。
巨人集团战略选择的分析巨人集团选择的是多元化的战略。
企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。
巨人集团从做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，到现在涉及网络方面。
它想走的是混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：有充足的资金并且每个事业达到行业的平均利润。
每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。
巨人进入房地产行业，是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
从生物业抽取资金，在做这个选择之前并没有仔细的考虑到会带来的后果，导致了连锁反应。
巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益多元化战略虽然可以获得高利润机会，提高自身的盈利性和灵活性。
但是在选择这个战略的时候也要结合自身的管理，技术，企业组织和控制等方面的因素。
巨人集团当企业规模扩大后，它的管理依然停留在较原始状态，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。
并不是说不能发展多元化站略，而是在这种状态下盲目的进行行业扩张，没有结合企业自身的资金条件，内部、外部环境因素才会导致巨人集团的衰落。
所以说战略模式和选择时机的失误是巨人集团那段时期失败的根本性原因。
巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新。
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
