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年度生产计划进一步细分, 根据库存和可用人力工时, 具 体确定产品出产的数量和出产期。总体计划分解的结果被 称为主生产计划(MPS), 国内企业常称之为产品出产进度 计划。
在制定总体计划时, 一般只考虑总的数量, 而不考虑现有 库存量, 这是分解计划与总体计划的主要区别。
解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数 量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的 生产数量。
需求
生产任务
修正需求的决策 需求选择 消除需求波动
库存
？改变生产能力的策略
长期策略
生产规模的改变 大型成套设备的引进 技术改造
？改变生产能力的策略
中期策略
新工装 改变库存水平 外包 新聘或解聘员工
？改变生产能力的策略
短期策略
超时或减时 兼职员工
保持一定弹性 较全日制工福利低
降低废品 原材料质量
计算成本,在进行比较分析
2、制定总体计划的方法
线性规划 目标规划 线性决策准则 模拟模型 试错法
例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准
备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及 每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100 元/台，库存保管费为1.5元/台·月, 缺货损失为5元/台/月, 如果 想把产品转包一些出去, 则转包费用为20元/台, 招聘并培训一 个工人的费用为200元/人, 解聘一个工人的费用为250元/人, 该产品的加工时间为5小时/台, 正常工作时间内的工时费用为 4元/小时, 加班时间内的工时费用为6元/小时, 生产开始时的 期初库存量为400台, 另外,由于预测的不确定性高, 另考虑有 25%的安全库存。
July
64
1
2
3
4
5
6
7
8
需求预测
30 30 30 30 40 40 40 40
用户订货
33 20 10
4
2
现有库存量
MPS
待分配库存 量
计算现有库存(Projected on-hand Inventory) 现有库存: 是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。
现有库存量=上期期末库存量- 本期需求量
培训成本高 更换率高 质量下降 计划较难
二、满足非均匀需求的战略
(Basic Strategy for Meeting Uneven Demand)
1、追逐策略----均衡劳动力水平 2、稳定的劳动力水平---变化的工作时间 3、平准策略---浮动库存 4、转包策略
1、追逐策略 CHASE STRATEGY
鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的 同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时（南美洲是夏 季时北半球是冬季）。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间 宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。
这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%，同时使高峰期生产能力增 加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广， 扩大到巴西、智利和乌拉圭等。
• 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与定单 相一致
• 实施的关键取决于是否有一批容易培训的，可供 雇佣的工人。
• 产生雇佣、培训与解雇人员的成本
2、稳定的劳动力水平---变化的工作时间
• 通过柔性的工作计划或加班加点改变工作 时间，进而改变产量。
• 工人数量稳定 • 会产生加班工资
3、平准策略
生产计划系统
什么是生产计划 生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为计 划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管理职 能。
生产计划的三类对象 1、单个品目：单个产品，零件或原材料品种 2、产品或零件族：具有相似的特征或制造工艺 的产品或零件品目的组合 3、产品系列/产品类：相同的需求变化特征或 相似的单位工时定额
• 利用浮动的库存水平、定单积压和减少销 售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳 动力水平与产出率。
• 可能降低对顾客的服务水平、增加库存成 本，会产生库存的陈旧。
案例：阿根廷鲍吉斯—罗易斯公司的泳装生产计划
鲍吉斯—罗易斯公司（Porges-Ruiz）是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生产厂商。 该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾 客的责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将 其产品的3/4销往海外。鲍吉斯—罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠聘用临 时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面， 由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一 方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品的需求告急、时间安排变动及出口 使得管理人员大为烦恼。
净产值
出产期指标
综合生产计划
Aggregate Planning
又称为中期生产计划或总生产计划，年度计划 在许多制造装配型企业已经扩展为产销联合计划（产销计划）
综合计划的核心
平衡生产任务和生产能力
市场需求
生产任务
企业自身
生产能力
平衡点
一、综合计划的思路
生产能力
？平衡
修正供给的决策 生产能力选择 吸纳需求波动
1 400 7040 1408 1800 8
0
0 450 0 0 28160
2 8 6080 1216 1500 -276 276 1380 375 0 0 24320
3 -276 6720 1344 1100 -32 32 160 275 0 0 26880
4 -32 6720 1344 900 412
期初库存
June
July
64
1
2
3
4
5
6
7
8
需求预测
30 30 30 30 40 40 40 40
用户订货
33 20 10
4
2
现有库存量 31
1
-29
MPS
待分配库存量
• 计算MPS计划出产的数量和时间 当现有库存量出现负值时, 即作为需要安排新的产品生产的信号. 如上表所示, 在
第3周出现-29, 意味着必须新投产产品才能满足需求, 于是转入计算MPS的数量与产 出时间。见下表。
3、计算待分配库存（ ATP ） 第一周：期初库存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量
以后各周，只有有了ＭＰＳ量时才计算。 该周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量
MPS的制定
例: 已知6, 7两个月的用户订货和需求预测的情况, 期初库存为64, 计算现有库存量。
期初库存
June
1、计算现有库存量（POH）
It =It-1+Pt –max( Ft ,Cot ) It ：t期末现有库存量 Pt ：t期生产量 Ft ：t期预计需求 COt ：t期顾客订货量
MPS的处理流程（续）
2、决定MPS的生产量和生产时间 生产量：计划期总生产量和每次批量 确定生产时间 原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负 ＡＴＰ：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新订 单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。
三、MPS的处理流程
• MPS的输入与输出 由上图可以看出, MPS的输入是期初库存、来自市场需求的
预测、及用户的订单。输出主要有现有库存、出产数量与进 度、待分配库存
输入
期初库存 预测 用户订单
制定 主计划
输出
现有库存 主生产计划 待分配库存
MPS的处理流程
现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。
周 期初库存 需求量 次
净库存
1
64
33
31
2
31
30
1
3
1
30
-29
4
41
30
11
5
11
40
-29
6
41
40
1
7
1
40
-39
8
31
从计划期的时间长短上，可把生产计划分为
长期计划 中期计划 短期计划
从计划期的层次上，可把生产计划分为
战略层
战术层
作业层
Capacity Planning, Aggregate Scheduling, Master Schedule, and Short-Term Scheduling
Capacity Planning 生产能力规划 1. Facility size 2. Equipment procurement
Long-term
Aggregate Scheduling 1. Facility utilization 2. Personnel needs 3. Subcontracting
综合计划
Intermediate-term
Master Schedule
主生产计划
1. MRP
2. Disaggregation of master plan
主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。
• 最终产品：企业最终完成的，要出厂的产品。 如：直接用于消费的 消费品、其他企业零部件的产品。
对比例子：主生产计划与综合生产计划
24型 28型 总工时
1月 10000 30000 68000
2月 15000 30000 68000
3月 20000 30000 75000
5
225
1100
275
6
275
1600
400
(4) 计划产量 (2)+(3)-(1)
1850
1425
1000
