下载文档原格式
06093人力资源与管理-目录第一章人力资源管理及其价值1.人力资源的概念2.人力资源的特点3.影响人力资源数量的因素4.影响人力资源质量的因素5.人力资源的特点6.人力资源的地位和作用7.人力资源管理的含义与特征8.战略性人力资源管理9.战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的联系与区别10战略性人力资源管理的特征11.人力资源管理发展的三个阶段12.人力资源开发的目的13战略性人力资源管理的主要影响14.人力资源管理涉及的主要内容第二章人力资源开发及其战略15.人力资源开发16.人力资源开发的类型17.人力资源开发的特点18.人力资源开发的方法19.工作轮换20.人力资源开发战略21.人力资源开发战略的内容与实施22.人力资源开发战略的作用23.组织发展的动机第三章人力资源开发与管理的理25.人力资本26.人力资源理论产生的基础27.人的潜能主要包括28.人力资源理论体系的组成29.人力资源理论对人力资源理论形成的作用30.行为科学发展对人力资源理论形成的影响31.人力资本理论的基本内容32.人的潜能开发的主要途径33.人性假设理论第四章人力资源战略规划34.人力资源规划35.人力资源需求预测技术36.企业中人力资源的四个不同层次37.人力资源概念的含义38.人力资源规划的作用39.人力资源规划的影响因素40.人力资源规划的结果及处理方法41.人力资源规划的原则42.人力资源规划的制定与执行第五章工作分析43.工作分析44工作要素45.任务46.权限47.任职资格48.访谈法51.工作分析主体及工作分析的主体层次52.工作分析的内容53.工作分析的方法54.工作分析的发展趋势55.通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题56.工作分析的作用57.工作分析的原则58.工作分析流程59.问卷法的优缺点60.编写工作说明书遵循的原则61.工作说明书的内容62.工作分析的意义和作用63.工作分析的分析阶段64.工作分析的完成阶段第六章人力资源的招录管理65.招聘66.面试67.心理测试68.公文处理69.角色扮演70.无领导小组讨论71.压力面试72.信度73.招聘的意义74.招聘的影响因素75.招聘的原则76.招聘的程序77.招聘的类型78.内部招聘的利弊分析81.外部招聘的方法82.人员选拔的重要性83.选拔的程序84.面试的类型85.影响面试效果的因素86.面试过程重要需要注意的问题87.选拔录用的影响因素88.人员录用的原则89.人员录用的程序90.招聘评估的作用91.如何进行人力资源招录的评价第七章人力资源的薪酬与福利92.薪酬93.工资94.报酬95.薪金96.薪酬管理97.计时薪酬98.计件薪酬99.员工福利100企业福利101.社会保险102.薪酬的构成103.薪酬的主体104.薪酬等级的形式105.薪酬预算的方法106.薪酬的重要组成部分107.员工福利的主要特点108.养老保险模式109.医疗保险体系110.薪酬的分类定理论113.薪酬管理对人力资源管理的意义114.薪酬的形式115.设计薪酬制度的步骤116.薪酬管理中需要注意的事项117.员工福利的意义118.员工福利的制定119.法定员工福利包括120.实行弹性福利计划时应该注意的问题第八章职业生涯规划管理121.职业122.职业分类123.职业选择124.职业生涯规划125.职业选择的含义126.职业选择的类型127.职业选择决策的原则128.金斯伯格的职业发展理论129.萨帕的职业发展理论130.职业生涯规划的意义131.职业生涯规划的影响因素132.制定职业生涯规划的原则133.设计职业生涯的步骤134.制定个人职业生涯规划的方法135.SWTO决策分析法136.平衡单法的实施步骤第九章员工培训137.员工培训138.在职培训139.脱产培训140.员工培训的特点141.员工培训的内容142.员工培训的影响因素143.员工培训的原则144.员工培训的意义145.传统的培训方法146.新技术对培训的影响及其运用147.培训的系统模型第十章人力资源的激励机制148.激励149.激励因素150.保健因素151.强化152.公平153.激励的核心154.四种人性假设理论155.强化分为三种类型和方法156.X理论的基本观点157.Y理论的基本观点158.X理论与Y理论的重要区别159.超Y理论的基本观点160.经济人假设的基本内容161.自我实现人假设的基本内容162.期望理论的基本观点是163.员工感到不公平、不合理时会采取的行为164.帮助遭受挫折者战胜挫折的方法162.激励的原则163.激励的方式选择164.强化理论的主要内容是什么165.物质激励的内容第十一章绩效考核166.绩效167.绩效考核168.关键事件法169.360度考核法170.绩效考核的内容171.绩效的特点172.绩效的影响因素173.绩效考核的类型174.绩效考核的作用175.绩效考核中的误区176.绩效考核的原则177.绩效考核的功能178.绩效考核的程序179.绩效考核的方法第十二章组织发展与变革180.组织发展181.变革过程理论182.组织发展理论根源的四个理论基础183.库尔特.卢因变革划分三个阶段184.学习型组织有哪几种构建途径185.全面质量管理的原理和操作方法。
人力资源管理重点名词解释1 人力资源的含义所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2 20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
1 ．人力资源的特点人力资源的性质①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性(1)能动性劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。
劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
(2)再生性从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。
(3)增值性人力资源的再生产过程是一种增值的过程。
从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
(4)时效性作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。
开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
3、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总课程代码：11747说明：加★的为重点掌握内容。
以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！★第6章激励实践一、名词解释佣金：通常用于奖励销售人员。
酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。
省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。
利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。
封闭原则：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。
质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。
团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。
二、简答题知识1．物质报酬：（1）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作、4、在团队时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）（2）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。
3、使全体员工会引起妒忌。
）3．佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）4．酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。
）5．额外福利（优点：使员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒。
）6．奖励计划（分为：个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。
2、每日定额工作。
3、利润分分享。
4、绩效工资计划。
奖励计划在应用时存在的问题：（1）、奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。
（2）、收入水平的波动一定与生产水平有关。
（3）、大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。
（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，要采用团体或公司范围的奖励计划来克服。
2．物质报酬谢如何进行工作设计的5项原则：（1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。
人力资源管理与开发包括六大版块分别是：1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、薪酬福利5、绩效考核6、劳动关系第一章人力资源管理及其价值一、人力资源概念的形成这一概念于1919年与1921年曾在约翰.科蒙斯的两本著作（产业信誉）与{产业政府}中使用，因此科蒙斯被认为是第一个使用“人力资源”概念的人。
人力资源概念：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
二、人力资源概念在中国大约在20世纪90年代人力资源在我国的形成，大约经历了四个阶段：1、1987年－1991年，传播阶段2、1992－1995年，专业化阶段3、1996－1999年，扩展阶段4、2000－现在，全员化或公共化阶段三、人力资源的三大观点第一种解释是持成年人口观第二是在岗在员观第三是人员素质观四、人力资源定义及其与人力资本的关系五、人力资源的特点（1）生活性（2）可控性（3）个体的独立性（4）群体组织性（5）社会性（6）内在性(7)无形性（8）变化性与不稳定性（9）能动性（10）作用的不确定性（11）系统协调性（12）主导性（13）资本性（14）时效性（15）再生性与开发的持续性（16）价值性（17）稀缺性（18）难以模仿性人第三节人力资源管理二、人力资源管理的价值1、政治功能2、经济功能3、社会稳定功能主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面4、其他功能还有资源配置与效能促进功能。
三、人性假设四、人力资源管理方法智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品行素质等2、人力资源管理：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化3、战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源管理部署和管理行为。
广东省统招专升本专业基础课《人力资源管理概论》黄金考点汇编考点1. 人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
它包含了数量和质量两个概念，它不仅要求具有劳动能力，同时还要求具有健康的、创造性的劳动，能推动社会的发展和人类的进步。
考点2. 人力资源的质量人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。
它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性上，它们往往可以用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术等级状况和劳动态度指标来衡量。
考点3. 人力资本人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。
人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的。
考点4. 人力资源的绝对数量人力资源的绝对数量的构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。
考点5.人力资源相对量人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标。
考点6．人力资源管理人力资源管理是企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、指挥、协调、控制活动，以实现企业的既定目标。
考点7. 人力资源管理的目标人力资源管理的目标应从最终目标和具体目标这两个层次来进行理解。
人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体战略和目标。
具体目标包括保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营造良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。
考点8. 人力资源的作用（1）人力资源在经济增长中的作用（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
第六章人力资源管理1人力资源计划的任务包括那几个部分？（1)系统评价组织中人力资源的需求量（2)选配合适的人员（3)制定和实施人员培训计划2编制人力资源计划要经过哪些步骤？（1）评估现有的人力资源状况（2）评估未来人力资源状况（3）制定一套相适应的人力资源计划3编制人力资源计划需要遵循哪些原则？（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会4外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面？外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”。
所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。
组织内部成员往往只知外部招聘的员工目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。
因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。
相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量。
事实上，组织中的每个人都希望获得晋升的机会。
如果员工发现处在同一层级上且能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。
而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。
（3）能够为组织输送新鲜血液。
来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。
他们没有太多的固有的程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。
此外，由于他们新近加入组织，与上级或下属没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。
外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。
因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，才能真正开展有效的工作。
（2）组织对外聘者缺乏深入了解。
在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。
被聘者的实际工作能力与选聘时评估的能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。
这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。
（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。
大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。
如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部员工的工作积极性，影响他们的士气。
同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小5内部提升的优势和局限性表现在哪些方面？内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性。
内部提升制度给每个人带来希望和机会且会带来示范效应。
让每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这样做可以鼓舞士气，提高员工的工作热情。
当然，职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。
因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。
（2）有利于吸引外部人才。
内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。
真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。
由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。
（3）有利于保证选聘工作的正确性。
对于已经在组织中工作一段时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。
候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。
（4）有利于被聘者迅速展开工作。
被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及运行特点的了解。
从内部提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。
内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。
从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。
这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。
（2）可能会引起同事之间的矛盾。
在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。
这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，也不利于组织中人员的团结与合作。
6企业在选择招聘方式时应注意哪些方面的因素？（1）所需选聘人才的层次。
一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。
（2）企业经营环境的特点。
外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。
（3）企业所处的发展阶段。
处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养企业人才队伍无法跟上企业的发展。
同时由于企业人员规模的有限，内部招聘选择余地相对较小。
相反，在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。
（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。
企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反，当企业根据外部环境及其他因素的变化需要对原先的战略进行调整时，通常也需要对原先的文化进行改造。
7员工招聘要经过哪些程序？（1）制定并落实招聘计划（2）对应聘者进行初选（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。
（4）选定录用员工（5）评价和反馈招聘效果8管理人员招聘的原则（1）管理的愿望（2）良好的品德（3）勇于创新的精神（4）较高的决策能力员工的解聘方案：解聘、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。
8对员工培训目标是什么？（1）补充新知识，提炼新技能（2）全面发展能力，提高竞争力（3）转变观念，提高素质（4）交流信息，加强协作9根据职位不同，组织对员工的培训可以分为哪几类?（1）导入培训。
应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。
（2）在职培训。
对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。
工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。
（3）离职培训。
离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。
最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。
10对管理人员的培训可以采取哪些方法？（1）工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换。
（2）设置助理职务，在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且有助于培训待提拔管理人员。
（3）临时职务，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。
11彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。
但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。
如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。
这时，组织便可能考虑将其进一步提升。
提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。
这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。
出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。
防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。
产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。
在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。
只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题。
检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。
通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。
如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差或休假的主管打上十几次电话，请示和汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。
由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。
12在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面？（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据13绩效评估的要求（1）绩效评估指标要客观（2）评估方法要可行（3）评估时间要恰当（4）评估结果要反馈13简述绩效评估的步骤。
（1）确定特定的绩效评估目标（2）确定考评责任者（3）评价业绩（4）公布考评结果，交流考评意见（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案14目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。
而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。
