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一、酷儿和顾客建立关联：(1)酷儿角色的树立：酷儿形象的塑造建立在深刻了解消费者的基础上，抓住了其好玩、好模仿的心理，是目标消费者产生强烈的认同感，将酷儿作为行为楷模，模仿其喝饮料的样子，从而有效的推动了销售。
(2)精神感染策略：酷儿饮料不仅含有果汁，更有酷儿及代表品牌精神最重要的快乐配方。
酷儿的形象与日前网络动画、新一代有机吻合的地方，这种相一致性使产品在性格特征上与消费者存在天然的亲和力。
这种在目前被之为“角色行销”的方式，通过有感染力和亲和力的“角色”引导消费者的消费行为，这与麦当劳的史诺比、七喜的卡通先生有很强的类同性。
如果酷儿真正风行，在小孩中的“杀伤力”是无可限量的。
(3)赠品策略：提高产品附加价值。
借鉴台湾市场的成功经验，与麦当劳热卖史诺比玩具、kitty猫，肯德基热卖叮当玩具一样，可口可乐在大陆推出酷儿之余，也设计了各种诱人的纪念品配合产品销售。
从贴纸、文具组，到手提袋、钥匙圈等二十六种印有酷儿图案只送不卖的赠品，让小朋友从上课到在家写作业，满桌都是心爱的酷儿陪伴着，半年已送出去一百五十万个赠品。
小朋友会因为喜好酷儿随罐附赠的各种小赠品而不断购买酷儿果汁，为搜集到酷儿最完整的系列赠品，小朋友会与同学互通有无、彼此通报哪个通路可以买到附有不一样赠品的酷儿果汁。
于是，在台湾引爆了更狂热的采购风，平均每人饮用酷儿果汁的数量是日本与韩国的2倍。
可口可乐聪明地运用赠品策略，让酷儿迷为了收集到不同颜色、不同种类的相关产品不断购买酷儿果汁，直接提高了业绩。
这种做法无疑是非常成功的。
(4) 酷儿的促销活动：有声有色、一石数鸟除广告宣传外，酷儿的各种促销活动也搞得有声有色，为其成功上市立下汗马功劳。
酷儿每到一地，首先便是与目标消费群小朋友见面。
二、注重顾客感受：憨态可掬的酷儿富有亲切感容易引起小朋友们的关注。
儿童是一个极广泛而有成长性的市场。
使用者与购买者的不同，常常是困扰广告诉求对象的问题，酷儿也面临这个问题。
酷儿,广告词篇一：酷儿重点随着对同性恋现象认知的加深以及西方新的性理论——酷儿理论的传入，90年代中期，越来越多的导演开始对这一领域进行实质性的探寻。
而这期间，无论从电影界或者社会影响程度来看，最引人瞩目的应当是由张元导演、王小波编剧的《东宫西宫》。
在同性恋题材的电影中，《东宫西宫》是一部典型的酷儿电影。
影片将同性恋、双性恋、S/m、易装等交织在一起，以极具真实感的影像呈现同性恋边缘化的生存状态；同时，正处于体制外的导演张元以及作家王小波成功的将先锋知识分子的身份焦虑和获得身份认同的寓言投射到影片中，从而使同志电影在主题表达上达至新的高度。
在今天回首该影片，除了对影片的“酷儿”姿态和先锋性表示敬意以外，更应该从电影市场和电影类型的发展上对该影片进行足够的反思，从而使一种电影类型在市场化的今天能够得到多元化的发展，也使一个不容忽视的酷儿族群得到更客观、广泛的认知。
一、真实的酷儿《东宫西宫》根据王小波的小说《似水柔情》改编而成，影片讲述了年轻的同性恋作家阿兰喜欢上了警察小史，为了接近小史，他故意被小史抓进警局接受审问，审问引起了他痛苦的回忆，也让警察小史陷入了无法言说的爱恨交织的感情困境之中。
根据酷儿理论的阐释，在传统的性和性别观念中，“异性恋机制的最强有力的基础在于生理性别、社会性别和性欲这三者之间的关系，一个人的生理性别就决定了他/她的社会性别和异性恋的欲望”[1]。
三者是一个次序性的排列，即性欲的表达是由社会性别身份决定的，而社会性别身份又是生理性别决定的。
按照这个异性恋建构的模式，生理性别是男性的阿兰应该而且必须以女性为爱恋对象，从而构成一个男性与女性的“正确地”组合模式。
酷儿理论极力反对这种异性恋霸权的建构模式。
酷儿理论家朱迪斯·巴特勒(JudithButler)针对此提出了著名的“操演理论”，她对生理性别、社会性别、性欲的严格分类提出挑战，她指出，“根本不存在‘恰当的’或‘正确的’社会性别，即适合于某一生理性别或另一生理性别的社会性别，也根本不存在什么生理性别的文化属性。
品牌定位策略（一）核心提示：品牌定位的目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足目标消费者的需要。
品牌定位是一项颇具创造性的活动，没有固定模式。
因为假如存在固定模式，品牌之间的差异性就会大大减少，品牌的影响力也会随之减弱，品牌存在的价值将大打折扣。
据不完全统计，常见的和近年来出现的品牌定位策略有数十种之多，其中不少可以单独使用，也可以相互组合，以达到更好效果。
以下简要介绍一些最常见的品牌定位策略。
一、首席定位首席定位是追求成为行业或某一方面“第一”的市场定位。
“第一”的位置是令人羡慕的，因为它说明这个品牌在领导着整个市场。
品牌一旦占据领导地位，冠上“第一”的头衔，便会产生聚焦作用、光环作用、磁场作用和“核裂变”作用，具备追随型品牌所没有的竞争优势。
施乐是复印机品牌的第一，ibm的总体实力比施乐公司要雄厚得多，但ibm公司生产的复印机总是无法与施乐竞争；柯达进军“立即显像”市场，与“拍立得”竞争，结果也只是占领了很小的市场份额。
首席定位的依据是人们往往只注意“第一”、对“第一”的印象最为深刻的心理规律。
例如第一个环球航行的人，第一个登上月球的人等。
在信息爆炸、商品经济发达的今天，品牌多如过江之鲫，消费者只会记住那些排名靠前的品牌，特别是第一品牌，而对大多数品牌毫无记忆。
品牌一旦成为行业“第一”，只要企业善于经营，不断创新，就能一直保持这一地位。
从、高露洁(colgate)、吉列(gillette)、固特异(goldyear)、1923年开始，美国可口可乐(coca-cola)、柯达(kodak)、立顿(lipton)、曼哈顿(manhattan)、纳贝斯克好时(hershey‟s)家乐氏(kellogg‟s)(nabisco)等十大品牌，除曼哈顿之外，其余9种至今仍然保持着第一的优势。
当然并不是所有企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力运作。
对大多数企业而言，可以开发品牌某些方面的竞争优势，并取得竞争的定位。
声明：仅为学习所用，严禁转载。
说明：此报告为综合类报告。
一、摘要“酷儿”1999年诞生于日本，诞生后短短一年时间，在可口可乐品牌的支持和内部销售系统的强力推进下即取得了日本果汁饮料市场的头名宝座，随后在韩国、台湾和东南亚各国均取得了不俗的成绩；2001年11月份“酷儿”正式亮相大陆市场，首批上市城市选者了杭州、西安、郑州等城市；2002年元旦前后，仿佛一夜之间，在郑州市的各个商场、超市以及街边摊点和食杂店中，随处可见一种名叫“酷儿”的新品果汁饮料，其独特的形象令人过目难忘：一只头大身小的蓝色卡通，右手叉腰，左手端着盛满饮料的茶杯，陶醉的说着“QOO……”这只可爱的卡通迅速出现在铺天盖地的POP、吊旗、电视广告中。
在有“酷儿”的地方，你都会发现“可口可乐公司荣誉出品”的字样。
凭借可口可乐这块金字招牌，“酷儿”实现了短时间内成功上市，很快成为小朋友的新宠。
“酷儿”的成功绝非偶然，当统一推出500mlPET 装果汁饮料并迅速红遍大江南北之际，更多的企业选择的是迅速跟进，企图从鲜橙多的市场份额中抢出一块来，故其市场策略也紧紧围绕和鲜橙多相同的年轻人尤其是年轻女性开展，甚至扩大至所有人群，就在大家竞争的不亦乐乎的时候，可口可乐秉承了其一贯的做法，即不去争抢现有的市场份额，而是独辟蹊径，寻找新的奶酪，扩大现有的市场份额，避开与市场领导品牌正面的竞争。
“酷儿”进入郑州市场后，其市场的操作手法让人耳目一新，但仔细回味却又是大家最容易忽略的细节问题。
可口可乐利用其强大的销售系统支持，对“酷儿”的上市制定了一整套完整的市场推广和销售运作标准，市场活动简单有效，目的和结果直接明确，具有非常强的针对性。
上市时并未采用国内企业一贯使用的新闻发布会和招商订货大会，而是直接针对终端和目标消费者开展了一系列的市场推广活动，迅速拉近了“酷儿”品牌与消费者的距离；为避免上市初期断货和过量压货对市场的伤害，可口可乐公司在郑州市场推广初步成功后仅放开在开封、洛阳、新乡等一级营业所的销售，顶住了大多数销售人员强烈要求放开推广区域的压力，并规定了各渠道客户的最高订货量，决不允许任何客户超标准订货，当时的决策遭到了大部分销售人员和客户的强烈反对，但半年后放开销售区域造成的频频断货的事实更证明了当时决策的科学和准确性。
1．成功业绩1997年7月在日本成功上市。
结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌；2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。
2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市了这款在亚洲其它国家地区已风靡一时的“酷儿”果汁饮料。
几乎在一夜之间，“酷儿”产品及形象便席卷了两地的饮料消费市场。
虽市场价格比竞争对手高出高达20%，但一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，将果汁饮料行业其它品牌远远甩在后面。
后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。
根据可口可乐公司2004年第一季度业绩报告，在中国该季度的总体业绩增长了14%，碳酸饮料为8%，而“Qoo”的增长率为29%，在可口可乐公司的产品中“酷儿”可以说是独树一帜。
酷儿的市场表现自从1999年11月，酷儿在可口可乐日本公司诞生以来；鲜花和掌声就一直伴随着酷儿：2001年成为可口可乐日本市场的第三大品牌2001年4月酷儿成为韩国果汁饮料第一品牌及饮料类第三品牌2001年10月酷儿成为新加坡果汁饮料第一品牌2002年“酷儿”既成为亚洲头号果汁饮料和最具知名度的品牌之一2002年西安、郑州、杭州上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量2002年酷儿跃升至中国区果汁市场的前三位置2002年“酷儿”既成为亚洲头号果汁饮料和最具知名度的品牌之一从上图我们可以清楚的看到,酷儿在短短的两年多的时间内已经越升为仅次于统一和汇源的第三大品牌1.火力集中原则——对谁说“酷儿”定位为儿童果汁饮料，目标人群为5－12岁的儿童和他们的母亲。
I 浅谈酷儿的竞争战略成功的原因一,独特的营销理念—角色行销根据调查研究，我们小组认为认为酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略与其准确的市场定位。
正如大家所知，酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的结合。
可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱模仿大人又经常犯一些小错误的“Ｑｏｏ酷儿”角色。
酷儿的角色特点使得他很像当今的儿童。
在广告和终端活动的支持下，这个顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮料，陶醉地说着“Qoo……”的卡通人物迅速成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡通人物。
可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”角色引导消费行为迅速拉近了商品与消费者之间的距离。
(下面是对酷儿角色的详细介绍)二,整合营销（一）深入的市场调研:目前国内饮料行业许多企业，不重视市场调研，跟风现象很严重。
大都是跟鲜橙多的风，统一推出一个PET包装，国内其他企业也跟着上PET 包装，产品的口味雷同，价格相近，产品定位也基本一样，甚至连名称似乎也只是做了技术上的微调。
酷儿是一个另类，它不仅做市场调查，而且做得更细，突破模仿，标新立异。
这主要表现在：1.对当今存在的饮料品牌的市场定位、饮料的口味；消费者的爱好；主要的消费群体，与消费者的心理特点（比如儿童的），影响饮料消费的主要因素都进行了仔细认真的市场调研。
并在此次基础上确定了酷儿的产品定位，开展了随后的市场营销活动。
这些周密的市场调查是酷儿差异化竞争战略的开端和基础。
2.卡通代言人源于市场酷儿是根据日本消费者在喝啤酒时发出的Qoo的声音而设计的以开发儿童市场的卡通代言人。
为博得儿童的喜欢,可口可乐公司还对当今儿童的心理特点作了详细的分析，赋予酷儿一个可爱的、很酷的外表；赋予酷儿一个很神秘的身世。
并且根据不同市场，不同地区儿童的特点，可口可乐公司分别赋予酷儿不同的个性，进行不同的诉求，以适合不同的市场。
案例：“酷儿”——儿童果汁饮料细分市场的超级霸主1．案例介绍2001年3月，当统一企业在果汁饮料市场上首先推出PET(塑料瓶)包装的鲜橙汁时，恐怕连他们自己也没有想到会给国内果汁业带来什么样的变化。
短短一年多的时间，果汁饮料市场已经“战火纷飞”了。
康师傅的每日C，娃哈哈的鲜橙汁，随后乐百氏、健力宝在此领域也有所动作，每个地区也有一些地方性品牌进入了跟随的行列。
不久，饮料巨头可口可乐又借“酷儿”杀进原先在他们看来并不起眼的果汁饮料市场。
“酷儿”以其独特的目标市场策略一举成功，成为2002年果汁饮料市场最亮的一道风景线。
2002年元旦前后，仿佛一夜之间，在河南省几个主要城市郑州、洛阳等地的商场、超市以及街边小店中，随处可见一种名叫“酷儿”的新品果汁饮料，其独特的形象令人过目难忘：一只头大身小的蓝色娃娃，右手叉腰，左手端着盛满饮料的茶杯，陶醉的说着“Qoo……”这只可爱的娃娃迅速出现在铺天盖地的招贴上、电视广告中。
在有“酷儿”的地方，你都会发现“可口可乐公司荣誉出品”的字样。
凭借可口可乐这块金字招牌，酷儿在短时间内成功上市，很快成为小朋友的新宠。
“Qoo酷儿”是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色果汁饮料，在亚洲市场所向披靡。
所到之处“Qoo”声一片1999年11月，“Qoo酷儿”在日本研制成功，2001年即成为可口可乐的第三品牌(继可口可乐和芬达之后)。
2001年4月在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在xxxx，迅速成为当地第一果汁品牌；2001年10月，“Ooo酷儿”在台湾上市，可口可乐台湾分公司对外事务总监王玲玲表示，“Qoo酷儿”果汁的销量远远超过预估量的3倍，上市仅3个多月，单月销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现通路供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料；2002年“酷儿”登陆大陆市场。
“Ooo酷儿”果汁饮料成功了，蓝色大头娃娃“酷儿”成为家喻户晓的名人，虽然只是一个虚拟的角色，可其影响力远远超过一些俊男美女。
经营佐料之七十三“酷儿”酷在哪里案例背景饮料市场竞争越演越烈，经过碳酸饮料大战、纯净水、矿泉水大战的多年厮杀后，厂家纷纷盯上了果汁饮料和茶饮料市场这块新奶酪，企图从中分得一杯羹。
2001年的郑州市场，统一、康师傅、娃哈哈相继推出PET瓶装果汁，统一一枝独秀，康师傅、娃哈哈紧追不舍，其他如汇源等诸多品牌也各占一席之地，林林总总不下十几个品牌。
在这样的竞争态势下，要想成功进入确非易事。
“酷儿”是可口可乐公司在全球碳酸饮料市场萎缩的情况下推出的一款新产品，2001下半年在中国大陆部分城市上市，然而一上市即取得巨大成功。
“酷儿”究竟酷在哪里？成功策略准确的市场定位和娴熟的市场细分策略，是“酷儿”成功的首要因素。
可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6—14岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体，但并未引起重视。
如前所述，仅就郑州果汁饮料市场而言，虽然竞争已很激烈，但仔细研究不难发现，无论是统一的“我健康，我美丽”，还是康师傅的“”，以及娃哈哈的“我喝我的水果我快乐”，表达方式不同，但都集中在卖青春，卖健康，主要的目标消费者是城市年轻女性，至于汇源更是想把男女老少都一网打尽，没有一家针对14岁以下的儿童来诉求。
在洞察这一市场机会后，将自己的果汁饮料目标细分为儿童市场就顺理成章了。
其次是卖品牌而非卖产品的营销策略。
针对儿童的特点，成功的创造了“酷儿”独具特色的品牌形象，使与目标消费者的沟通变得轻松、简单、容易。
儿童的消费心理特点，决定了不可能向他们灌输天然、健康等说教理性的概念，而可爱的小猫“酷儿”则拉近了产品与它们的距离。
关于“酷儿”的描述是这样的：出生在遥远的大森林中，敏感而好奇，喜欢喝果汁，一喝果汁就两颊泛红。
喝的时候要右手叉腰，同时要很陶醉的说“QOO——”而它的目标消费者不正是这样吗？正是因为准确把握了目标消费者的这些心理特点，“酷儿”在上市不久就赢得了消费者的偏爱。
在包装上，“酷儿”也进行了小小的改造，其他品牌瓶标都贴在瓶颈上，比较小，而酷儿将瓶标贴在了瓶身上，大而醒目，虽然不是什么创新，同样在细小处体现了自己的差异化。
成功策划案例：酷儿一种果汁饮料，媒介曝光率不高，没有在央视做广告，没有全国范围的大规模促销活动，上市仅一年，其全国市场占有率已超过 10% ，仅次于汇源，排名第二（据 4 月份CCTV 《经济半小时》“果汁饮料市场大战”节目公布数据）。
它已经把征战市场多年的统一鲜橙多、康师傅鲜的每日 C 、娃哈哈果汁等众多果汁饮料甩在后面。
它是谁？当别的果汁饮料在忙着教育消费者的时候，在忙着与瓶装水、茶饮料、碳酸饮料较量的时候，它已经在不声不响的数银子了。
它是谁？它就是可口可乐公司去年推出的果汁饮料 -- 酷儿。
酷儿的成功，主要在于其独特高效的整合营销传播策略。
酷儿诞生在可口可乐家族里，可口可乐系统在产品品质、货物流通、配送、价格管控等方面卓越的市场执行能力为其成功提供了基本保障。
但是，这些还不足以使酷儿与竞争品牌之间形成巨大的竞争优势。
同样，在市场竞争如此激烈的今天，想靠产品品质、价格、通路等政策形成竞争优势，也越来越难。
确立怎样独特高效的传播策略，迅速将酷儿品牌传播出去？怎样在传播中，增加酷儿品牌的知名度和美誉度？我们曾经参与酷儿上市整合营销传播的整个过程，下面就将自己的感受和经验叙述如下。
酷儿传播三原则一个高沟通技巧的人，必然是见什么人说什么话、言之有物和用事实说话。
因此，在开始传播行为之前，我们要研究对谁说、说什、如何说。
用营销学的语言讲，就是目标人群、品牌核心价值以及广告表现；用传播学的语言讲，就是受众、信息和媒介。
我们可以将酷儿沟通的成功总结为遵循三个原则火力集中原则、观点明确原则、讲故事原则。
1.火力集中原则 -- 对谁说酷儿定位为儿童果汁饮料，目标人群为 5 － 12 岁的儿童和他们的母亲。
在其他品牌将目标人群定位为年轻女性或家庭主妇的时候，酷儿为什么选择容易被人忽视的儿童饮料市场？是受到娃哈哈果奶造就了中国本土饮料业老大娃哈哈的启发吗？在中国市场，即便是可口可乐（中国）这样实力雄厚的企业，也曾经历过天与地矿物质水、阳光冰红茶、岚风绿茶等一系列产品的失败。
