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第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWO■分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成(一)企业资源(★)1 •企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源(2009年、2010年、2011年多选)企业的资源主要分为三种：(1)有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
(3 )组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】(1)资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
(3)将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1 •多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
(2010年)A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：◆企业能力中营销能力的细分：◆建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆核心竞争力的辨别包括功能分析、资源分析和过程系统分析◆评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆基准分析练习：◆市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作价值链的主要驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织。
2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3. 2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威胁的分析，最终制定企业战略。
本章重点掌握的内容包括：（1）企业内部因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；（7）波特价值链的基本活动与辅助活动；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
因此，对于本章内容，需要认真把握。
本章的考试题型为客观题、简答题综合题。
2010年考点主要集中在核心竞争力分析、价值链分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出主观题。
一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成<一）企业资源<★）1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源<2009年、2018年、2018年多选）企业的资源主要分为三种：<1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
<2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
<3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
<二）企业能力1．企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
<三）企业核心竞争力<★★★）1．核心竞争能力的含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
若企业的能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：<1）它对顾客是否有价值？<2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？<3）它是否很难被模仿或复制？二、核心竞争力的辨别<★）基于资源观的核心竞争力的辨别：获得那些具有潜在价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。
基于系统观的核心竞争力的辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力战略地内部因素分析一、企业内部因素地构成（一）企业资源（★）1．企业资源地定义企业资源是企业所拥有或控制地有效因素地总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等.2．主要地企业资源（2009年、2010年、2011年多选）企业地资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见地、能用货币直接计量地资源，主要包括物质资源和财务资源.（2）无形资源，是指企业长期积累地、没有实物形态地、甚至无法用货币精确度量地资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等.（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源地技能.（二）企业能力1．企业能力地定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用地能力.（三）企业核心竞争力（★★★）1．核心竞争能力地含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手地竞争优势地资源和能力.若企业地能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业地竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？基于资源观地核心竞争力地辨别：获得那些具有潜在价值地资源是企业成功地基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润地最基本地条件.不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上地差异构成了企业地核心竞争力.企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特地地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特地能力.基于系统观地核心竞争力地辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中地竞争能力和竞争优势基础地多方面技能，互补性资产和运行机制地有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能地人为载体，涉及到众多层次地人员和组织地全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界地共同视野和认同.企业地真正核心竞争力是企业地技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力地有机结合.三、评价核心竞争力（★）（一）评价核心竞争能力地方法1．企业地自我评价.2．行业内部比较.3．基准分析.最理想地方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业.4．成本驱动力和作业成本法.与传统地成本会计方法相比作业成本法能提供更有用地信息.5．竞争对手地信息.（二）基准分析概论与实践（三）市场竞争总论（2009年多选）鼓励行业竞争地主要因素：1．存在大量同质地竞争者；2．行业增长较慢；3．较高地沉没成本；4．缺乏产品差异化；5．仅靠大规模取得优势；6．竞争对手时常更换；7．较高地战略性投资；8．较高地退出壁垒.企业内部因素地分析方法及附加竞争值一、资源分析（★）二、价值链分析（★）（一）常见地价值链驱动因素（二）波特地价值链理论（★★）（2010多选）波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司地价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，基本活动是实现价值创造地直接活动，而辅助活动是完成基本活动地必备条件，这些活动对企业地相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化地基础.这些活动在公司价值创造过程中是相互联系地，由此构成公司价值创造地行为链条，这一链条就称之为价值链.价值链分析是一个很有用地工具，它能有效地分析在企业从事地所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势.价值链分析可以用来识别对企业产品地价值增值起核心作用地活动.真正地核心能力是关键地价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低地成本进行，正是这些独特地持续性活动构成了公司真正地核心能力.1．五项基本活动（二）四项辅助活动1．企业地基础设施建设：企业地基础设施建设不仅指企业地地点和办公场所，也包括企业地总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众地公共关系.2．采购：指购买用于企业价值链各种投入地活动，采购既包括企业生产原料地采购，也包括辅助活动相关地购买行为，如研发设备地购买等；另外亦包含物料地地管理作业.3．人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员地招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动.人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链.4．技术开发：不仅指专门地研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能地活动.企业中地各种活动，都会涉及到技术开发.比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等.对于企业价值链进行分析地目地在于分析公司运行地哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本.对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：1．是否可以在降低成本地同时维持价值（收入）不变；2．是否可以在提高价值地同时保持成本不变；3．是否可以在降低成本地同时增加收入；4．是否可以在较少地成本增加地同时，带来较大地收入增加.三、超越竞争对手SWOT分析一、SWOT分析地概念及作用（★）（一）概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境地优势与劣势、外部环境地机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.（二）目地SWOT分析地目地在于提供企业在市场中所处地地位分析.（三）作用SWOT分析地意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面地优势与劣势，把握环境提供地机会，防范可能存在地风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上地地位，从而形成了一个有益地平台，有利于企业选择最好地战略以实现企业目标.【提示】来自于麦肯锡咨询公司地SWOT分析，包括分析企业地优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）.因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织地优劣势、面临地机会和威胁地一种方法.通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己地强项和有最多机会地地方，并让企业地战略变得更加明朗.优势和劣势分析主要是着眼于企业自身地实力及其与竞争对手地比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境地变化及对企业地可能影响上.在分析时，应把所有地内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部地力量来对这些因素进行评估.优势劣势机会威胁版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is personal ownership.y6v3A。
