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麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度oc

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麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度

员工培训方式

麦当劳的员工培训方式,有下列数种:

一、按月考核辅导

每个月,组长和所有管理员工都会进行一次沟通,组长会以绩效考核表评估,不过在填表之前,管理组如果对评估有任何意见,都可以先和经理协商,进行双向沟通,但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。

经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度,因而激起了劳动意愿,为下次的考评努力。

二、采取多样化的沟通方式

在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式:

(一)会议:会议又分1.服务员全体大会;2.管理组会议;3.组长会议;4.接待员会议;5.训练员会议;6.小组会议。

(二)临时座谈会。

(三)利用公告栏。

沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外,在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本,如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下,也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道,其真正意义在于创造“资源共有化”,所有工作人员持有一种共识,进而促使每个工作者参与、合作、负责。

麦当劳劳动管理制度

一、建立整体性劳动管理制

麦当劳店平均60—80名的工作者,其中只有少数全薪工作者,这也就是说一天分三班,每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天,计时兼差则有“登记制度”,所以整间店面,营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。

在这种情况下,使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的,但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”,让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。

要想引进素质良好的计时打工者,在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中,而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转,这其中的原因有三点:(一)对于计时工作制度缺乏了解。

(二)工作手册未能制度化。

(三)没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。

正因为如此,所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。

麦当劳有句宣传口号:“任何时间、任何地方、任何人”,这并非只针对产品,它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等,都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上,整间店面的管理,都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此,麦当劳所有的工作人员,在机会平等前提下,不论正式职员还是打工人员,每个人的地位与相对报酬都是相等的。

兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的,他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程,自然而然提升“工作意愿”,有了工作意愿,自然可以发挥最强的原动力了。

二、招募、训练员工的基本考虑

麦当劳公司采取的是小组控制,因此有关招募、录用甚至离职,所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配,则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中,选定一名企划经理,这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。

企划经理的第一件工作,便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时,最大的考虑重点是维持“QSC”,这也是麦当劳最高的座右铭。人员招募,有几个基本来源:

(一)靠打工人员介绍。

(二)在店外张贴海报、制作POP。

(三)在退职及休职人员档案中寻找。

(四)在其他店铺退职人员档案中寻求。

(五)在其他店张贴海报。

(六)分发传单。

(七)登报纸广告。

(八)报纸夹页(DM)。

(九)访问学校。

(十)职业介绍所。

三、彻底执行训练的四步骤

训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。

准备,就是训练以前的事前工作,在何时、何地、谁、作什么、怎么做,也就是说在学英文时的5W+1H的应用。接着就是说明,但这时不仅是在口头上说明,或是死背手册的文字条例,训练员要以身示范,然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方,由训练员指正,反复地指导,一直到完全正确为止,这点也代表了执行。而事后考核工作,则是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有了问题,一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。

四、利用工作伙伴加强训练

麦当劳通常也会采取利用“工作伙伴”制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作说明清楚后,便要求实习者照着做,然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅是代表进步状况,他还可以一并记载问题,以达到最好的训练效果。

训练员与实习员在训练期间,不管是一举手、一投足,都是互相的协调,连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言,这也是提高工作效率的最佳方法。

凡是正式加入麦当劳公司职员的行列,则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个月以后,再接受汉堡大学初级班进修十天,结业后回到店面,这时公司会准备MDP管理发展计划手册。MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课,进而消化麦当劳的教材。

这些科目包括:“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等,等精通 MDP之后,便可以升任中心经理了。

五、麦当劳汉堡大学

许多人都知道,麦当劳有个直属的“汉堡大学”,但是大部分的人都会问:汉堡大学都教授些什么?其实麦当劳的教育训练,绝大部分都专门注意OJT(在职训练),偶尔也有“职外训练”。例如日本汉堡大学提供了两种课程,一个是BOC,一个是AO

C。所谓BOC 是(basic operations course)基本作业讲习、AOC是 (advanced ope rations course)是高级作业讲习。BOC的目的是教授管理人员制作方式、生产及品质管理、贩卖管理、作业及资料管理、利润管理,而AOC则运用于训练更高阶层的管理人才,他将重点放在以经营一家平均年营业额近3亿日圆的店面所需的知识来安排课程。其课程包括了QSC的研究、提高利润的方式、原料的认知、器具的维修、教育训练与人际关系、服务的原理等。

公司员工培训管理制度范本

内部管理制度系列 公司员工培训管理制度(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-30989公司员工培训管理制度 Company employee training management system 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 某公司员工培训管理制度 公司本着建立学习型组织的宗旨,鼓励在职员工岗位成才,不断提高岗位技能的同时,积极参加公司和社会的各类培训。在尽量不花钱、少花钱的基础上,保证员工得到更多、更好的培训机会。公司特制定本培训管理制度。 一、培训调查和计划 人力资源部于每年1月和7月开展一次培训需求调查,调查内容分为岗位技能培训、提高工作效率和个人发展培训。人力资源部根据调查统计结果,制定出培训需求的课程,分为岗位培训类课程和公共培训类课程。岗位培训类课程由各部门计划实施,公共培训类课程由人力资源部计划实施。各部门在确定培训课程后,制定出半年培训计划交到人力资部培训负责人。

二、培训实施及效果评估 1.新入职员工培训 为了使新员工尽快适应工作环境投入正常的工作中,进而提高工作效率,公司对所有新入职的员工进行入职培训。如果新入职员工较多,可先集中培训、考试后分配到各岗位,也可以采取边在岗实习,边参加培训的方式。该培训在新员工入职一个月内完成,培训结束后对其进行考试,考试成绩优秀才考虑转正。新员工入职培训参考课程如下表: 课程名称内容形式时间负责部门 薪酬设置、晋升计划、福利信息 薪酬设置、晋升计划、福利信息、保险信息、纳税信息面授7日内人力资源 员工管理手册、其他制度 考勤、行为规范、日常奖罚制度,礼仪、电话礼仪等 自学/讲授7日内人力资源 公司介绍 公司历史和远景规划、文化、产品,组织架构、部门设置、办公环境

麦当劳的新员工培训

麦当劳的新员工培训 篇一:麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11(2)班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例:麦当劳的培训 在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高阶主管,以及1/3以上的加盟经营者,普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇,让我们看一下麦当劳的培训: 一:认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展,

麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话,第一句是:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智能,并且不断给智能投资。所以早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是:钱跟智能是不一样的,你可以赚到钱,但是你想随处去抓到智能却是不可能的,所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一,我们相信,有最好训练、最好生产力的麦当劳团队,能够在顾客满意与员工满意上,达成企业目标。第二,我们强调在正确的时间提供正确的训练,因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三,如果可以有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人,也会产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四,透过良好的训练,

就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当做一个很重要的资产。二:训练不只是课程 和其它企业不同的是,麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的,它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视,主动地执行训练计划,并且把麦当劳的训练,和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”,在企业的训练里面,衡量训练的结果,与企业的成果有没有结合,是一个关键,所以麦当劳有很好的训练需求分析,针对需要训练的部份去设计,同时必须要评估训练的成果,是不是能够达到组织所需要的。 三:四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、

麦当劳员工培训资料精选大全个文档

产业分析研究报告--以麦当劳为个案 第三组 B93705017 张培心 B93705038 陈丽珊 B93705046 蒋怡凡 目录 一、麦当劳的背景 - 历史 - 在台湾的扎根与成长 二、麦当劳的信息系统 (一) EIP(Enterprise Informational Portal)

(二)供应链管理(Supply Chain Management, SCM) (三)知识管理系统(Knowledge Management System) (四)顾客关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 三、结论 四、参考数据

一、麦当劳的背景 历史 麦当劳的诞生,凑巧赶上现代化生活的来临,迅速与自动化,取代了过去的悠闲,麦当劳的快速服务,正好对上了现代人的需要与胃口,再加上其它方面的创新,麦当劳迅速扩张势力,目前,麦当劳在全世界六大洲121国中已经拥有超过30,000家门市中心,全球营业额约406.3亿美元,Net Income约16亿美元。 麦当劳创始于公元一九五四年,雷?柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展,因此,当他们的事业小有成就时,雷?柯洛克便加入他们的行列。在1955年,麦当劳成立了他们的第一家门市,而雷?柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。到了1961年,麦当劳兄弟将商标权以两百万卖给了雷?柯洛克,从此以后,柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功,终于在1965年,麦当劳股票正式上市。两年后,第一家美国以外的门市在加拿大成立,正式迈向跨国企业之路。在1978年麦当劳的全球分店已经有五千家,十年后更激增到一万多家,「麦当劳」成功的因素,主要是在于:三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上,「三S主义」即「简单化(simplification)」、「标准化(standardization)」、「专业化(specialization)」,

国有企业员工培训管理制度

国有企业员工培训管理制度 (一)总则 第一条目的 为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司人力资源管理基本政策,特制定本制度。 第二条原则和政策 公司培训按照“经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。 第三条适用范围 本制度适用于公司所有员工。 (二)培训内容和形式 第四条培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。 (1)知识培训 种子,农药,化肥专业知识的培训及销售营销的培训,员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。 让员工了解公司经营管理的情况,如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等,是员工掌握企业的共同语言和行为规范。 (2)技能培训 员工种子、化肥、农药使用的专业技能培训,使其在充分掌握理论的基础上,能自由的应用、发挥、提高。 (3)态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训,建立公司与员工之间的相互信任关系,满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式 培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。 1、员工的自我培训。 员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件,利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。 2、员工内部培训 员工的内部培训是最直接的方式,主要包括: (1)员工培训。 (2)岗位技能培训。 3、员工外派培训。 员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要,会安排员工暂时离开工作岗位,在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训(进修),需填写《员工外派培训申请表》,并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查,总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。 4、员工交流论坛 员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。 (三)被培训者的权利和义务 第六条被培训者的权利 1、在不影响本职工作的情况下,员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。 2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 第七条被培训者的义务 1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工,按本公司考勤制度处理。 2、培训结束后,员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

麦当劳公司在管理方面给我们的启示

麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司(McDonald's Corporation)NYSE:MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年,美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟,关掉了老式的餐馆,然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式,所售食品如汉堡包、油煎食品,甚至奶昔和苏打水等饮料,全部采用纸制品包装出售,由于出售的食品便于携带,那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题,因此深受顾客欢迎。另外,餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样,在参照了工业流水线和商业厨房的基础上,一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现,一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延,以至后来影响到整个世界。 1954年,雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权,以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下,对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法,对每一个分店进行规范化管理,确保所售食品能有统一的标准和质量,这一制度沿用至今;另外,麦当劳主要采用临时工、计时工的方式,计时工占全部员

工的比例达到95%以上(山口光太,1986),以降低劳动成本。 当前,麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广,麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国,最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”,最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位,也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”,1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及(艾里克·施洛瑟,2002)。 麦当劳的规模优势,使它获得了无可匹敌的竞争优势,如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团.有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期.就为自己设立了快餐店的三个经营理念.后来又加上“V”信念.构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高,面包不圆和切口不平都不用.奶浆接货温度要在4摄氏度以下.高一度就退货,一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新

麦当劳的用人制度

逐级选拔优秀员工 怎样在企业内部,通过公正的方式选出最优秀的员工,对管理者来说非常重要。那么,世界知名的跨国公司是怎么做的呢? 今年7月,“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开,中国的400多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐,来自北京、上海、广州等地的12名员工脱颖而出,他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。 据介绍,麦当劳每年在中国地区,仅员工的培训费用就超过数千万元。目前,已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心,为各层次的人员提供理论与实践课程的训练,努力营造一种终身学习的环境。 在麦当劳,培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司HR经理宗浩介绍:“从60年代起,这项活动(选拔精英员工)便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻,又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化,而作为员工就必须了解这些标准,了解操作过程,所以从加入麦当劳之日起,公司就开始进行培训。最初是岗位培训,有训练员专门指导,而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛,是为了使我们的技能提高到一个新的档次。” 比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域,主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作,评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。 麦当劳在中国有400多家餐厅,数万员工,那么选拔如何进行呢? 1、一个餐厅的80%全职和兼职员工,首先举行比赛,产生一个No.1(第一名)。2、第一名的员工代表餐厅去参加Patch(辖区)的比赛,辖区内一般有5-6家餐厅,这5-6位员工当中会产生一个冠军;3、辖区的冠军参加利润中心(5-6个辖区)的比赛,上海市有3个利润中心,这个三利润中心当中产生一个最佳者;他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。 宗浩说:“最后出线的员工相当不容易,因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境,培养他们的动手能力和人际交往能力。” 比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的,获奖员工脸上都充满笑容,他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台,与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说:“良好的团队增加了相互间的沟通,分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事,努力成为一名最佳的雇员。” “我为这些出色的员工感到骄傲,他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理TimLai先生说:“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖,而是通过活动为顾客提供最佳的服务。” “奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛,更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分,员工是企业的瑰宝,是企业的未来,企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。 培训与晋升机制 麦当劳95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工,包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心,教师都是公司有经验的营运人员。 培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔,越上去越小。而麦

xx公司员工培训管理规定

XX公司员工培训管理规定 1总则 1.1培训的目的: 1.1.1提高员工业务水平和整体素质,改善公司人才结构。 1.1.2激发员工求知欲、创造力,提高员工工作热情和效率,奠定公司人才基础。 1.1.3把合格的管理者同时变成是合格的培训者。 1.2培训工作由公司人力资源部负责。培训工作必须根据公司战略发展和人力规划并结 合公司实际情况进行。 1.3各级管理人员对所属员工进行培训是每位管理人员的职责,员工接受培训是对员工的基本要求。 1.4本规定适用于公司全体员工。 2培训需求调查及培训计划制订 2.1为制订公司年度培训计划,人力资源部应对公司的培训需求进行调查、分析,培训需求分析主要包括以下方面: 2.1.1公司的经营方针与策略、各部门的工作重心与人力发展规划、可运用的培训资源 2.1.2各部门日常工作的业务培训需求。 2.1.3重点岗位所需人才培养需求。 2.2人力资源部于每年度十一月底将《培训申请表》下发各部门,各部门填写并报本系统总监批准后,将《培训申请表》返回人力资源部,同时上交本系统或本部门组织的专业培训计划。人力资源部进行审核、汇总,同时依据公司发展需要和人力发展规划,制订公司年度培训计划,并填写《年度培训计划表》后由行政总监审核,经总经理复审,上报公司董事会批准后,将年度计划分解为季度计划并组织实施。 2.3在实际培训的实施过程中,若公司统一组织的培训项目未按原计划进行,由人力资源部组织调整和变更,各系统或部门自行组织的培训项目如有变动,应及时将相关信息通知人力资源部。 3培训内容及方式

3.1对员工的培训可采取公司内部培训和外派培训两种方式。参加外派培训对象为在公 司工作满一年(含)以上的员工(特殊情况如:新管理模式的建立与施行等可不受此限制)。所有外派培训统一由公司人力资源部组织实施。 3.2培训内容及实施方式 321高层管理人员(总经理、总监级人员)的培训: A.培训内容: a)学习考察本行业先进企业或国内外知名企业的管理经验。 b)新管理模式的建立与施行。 c)参加人力资源部组织的由国内外知名专家主讲的有关专业研讨讲座。 B.高级管理人员的培训不定期举行。 C.培训方式主要有:外派培训和外聘培训。 D.董事会决定总经理、总监级人员的培训,由人力资源部组织实施。对培训费用在元(含)以上者,参训人员须与公司签订《培训教育合同》。 3.2.2部门经理和主管、主任级人员的培训: A.培训内容: a)公司的重大改革方案。 b)新管理模式的建立与施行。 c)不断发展的企业文化。 d)综合能力的提高培训。 e)参加人力资源部组织的有关外聘讲师主讲的专业培训。 B.部门经理和主管、主任级人员的培训不定期举行。 C.培训方式主要有:内部培训和外聘培训。 D.培训由人力资源部组织实施,对培训费用在元(含)以上者,参训人员须与公司签定《培训教育合同》。 3.3晋升培训:

企业员工培训管理制度范本

企业员工培训管理 制度范本

企业员工培训管理制度范本一 (一)总则 第一条目的 为了对员工进行有组织、有计划的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,根据公司人力资源管理基本政策,特制定本制度。 第二条原则和政策 (1)公司培训按照”经济、实用、高效”的原则,采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。 (2)员工的专业化培训和脱产外出培训坚持”机会均等、公平竞争”的原则,员工经过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。 第三条适用范围 本制度适用于公司所有正式员工。 (二)培训内容和形式 第四条培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。 (1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训,使员工 具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新 知识。 让员工了解公司经营管理的情况,如公司的规章制度、 发展战略、企业文化、基本政策等,是员工掌握企业的共同语言和行为规范。 (2)技能培训 不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训,使其在充分掌握理论的基础上,能自由的应用、发挥、提高。 (3)态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训,建立公司与员工之间的相互信任关系,满足员 工自我实现的需要。 第五条培训形式 培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。 1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件,利用业余时间经过自学积极提高自身素质和业务能力。 公司会尽力提供员工自我培训的相关设施,如场地、联 网电脑等。 原则上对员工自我培训发生的费用,公司不予报销。 2、员工内部培训 员工的内部培训是最直接的方式,主要包括: (1)新员工培训。 (2)岗位技能培训。 (3)转岗培训。根据工作需要,公司员工调换工作岗位时,按新岗位要求对其实施岗位技能培训。 (4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工 作需要,对员工进行小规模、灵活实用的培训,由各部门组织,定期向人力资源部汇报培训情况。 (5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培 训。 3、员工外派培训。

公司干部职工培训管理办法

公司干部职工培训管理办法 第一章总则 第一条为规范培训管理工作,满足公司多元化发展战略发展对人力资源的要求,科学有序地进行人力资源培训和开发,特制定本办法。 第二条干部职工培训工作坚持服务企业、学以致用的原则。 第三条本办法适用于公司所有干部职工。 第二章干部职工教育培训的权责划分 第四条公司人力资源部为全司培训工作的业务指导机构与管理部门。公司培训中心为员工教育培训工作的归口管理单位。 第五条员工教育培训工作公司、培训中心二级管理模式,日常工作由培训中心负责统筹组织。 第六条人力资源部在培训工作中的主要职责与定位: (一)根据公司战略目标和经营方针制定中长期人力资源 开发规划。 (二)建立相应的管理制度和工作流程,制定全公司培训 管理的政策与制度,对全公司的培训工作在流程、制度上进行规范。 (三)指导、检查、监督各单位的员工培训工作,规范全 公司的培训工作。 (四)监控全公司培训经费的使用和管理情况。 (五)依托培训中心,整合公司各项培训资源,推动各单

位的培训资源共享,实现培训资源利用的最大化。 (六)统筹规划、组织实施、安排协调公司人力资源开发 工作。 (七)负责领导交办的其他事项。 第八条培训中心的主要职责: (一)负责按照公司总体规划,策划实施全公司的培训工 作。 (二)负责全司课程体系建设以及讲师队伍的建设与管理。 (三)负责提报培训需求与计划、落实送培人员、上报报 表和材料等工作。 (四)负责领导交办的其他事项。 第三章干部职工教育培训管理 第九条干部职工员工培训的主要目的是让其了解公司的运营情况,熟悉企业文化,掌握相关职级工作知识和技能,增强责任心和荣誉感,把个人职业生涯与企业的发展紧密结合在一起。 第十条参加培训对象 (一)所有新进员工,必须在进入公司后参加封闭式岗前培训课程。培训考核合格作为试用期员工转正的必要条件之一;培训考核不合格者,应参加补考。补考仍不合格者,取消上岗资格。 (二)在原单位原岗位排名末位的员工和全司干部考核排名末尾的干部,需按照公司安排送到培训基地实行培训,培训结果作为回岗的条件之一,培训内容由培训基地安排。

麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定

麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定 文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度员工培训方式 麦当劳的员工培训方式,有下列数种: 一、按月考核辅导 每个月,组长和所有管理员工都会进行一次沟通,组长会以绩效考核表评估,不过在填表之前,管理组如果对评估有任何意见,都可以先和经理协商,进行双向沟通,但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度,因而激起了劳动意愿,为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式: (一)会议:会议又分1.服务员全体大会;2.管理组会议;3.组长会议;4.接待员会议;5.训练员会议;6.小组会议。 (二)临时座谈会。 (三)利用公告栏。

沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外,在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本,如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下,也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道,其真正意义在于创造“资源共有化”,所有工作人员持有一种共识,进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度 一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者,其中只有少数全薪工作者,这也就是说一天分三班,每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天,计时兼差则有“登记制度”,所以整间店面,营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下,使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的,但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”,让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者,在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中,而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转,这其中的原因有三点: (一)对于计时工作制度缺乏了解。

麦当劳的7种激励机制

永远向上的高枝——员工激励 一般企业的人才结构都像金字塔,越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力,就让你上升一层,成为一个分枝,再上去又成一个分枝,员工永远有升迁机会,因为麦当劳是连锁经营,培训可以让员工得到更快的发展。 付出总有回报 麦当劳公司认为,勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实,麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班,推后下班,连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定,除非是加班工作,这种活动都是不付给工薪的。 那么,是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢?答案很简单。在麦当劳里,人们有一个普遍的信念:只要付出了努力,必有保障获得相应的地位和报酬。 麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳 一走进麦当劳餐厅后面的办公室,首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”,写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长(ASW)、组长(SW)、接待员(STAR)、按待员(TR)、见习员(TN)等,还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。 在工资栏上,通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍,A级组长是C 级的1.5倍,而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到,上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。 只要努力工作,必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升 麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室,首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。 在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外,服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等,都代表着服务在餐厅中的身份和地位,都让服务员时刻记住,在麦当劳这个世界里,只要你努力向上,在技术和服务能力上取得了进步,必定能够获得相当的满足和成就感。

公司员工培训管理制度(包括入职培训、内部培训、外部培训)

1、目的 为使员工不断适应公司发展,树立正确的人生观和价值观,端正学习、工作态度,创造出更大的价值,同时,为了加强对培训的领导,规范培训管理,提高培训质量,在竞争中保持人力资源的优势,特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司各种形式的培训。 3、职责 3.1 办公室是员工培训的归口管理部门,应根据公司的经营发展战略,制定中长期培训规划和年度培训计划,并组织实施; 3.2 公司各部门应配合办公室作好员工培训的策划、组织和实施工作。 4、管理程序 4.1 员工培训工作的管理原则 4.1.1系统系原则:员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯的系统工程。 4.1.2主动性原则:强调员工参与和互动,发挥员工的主动性。 4.1.3多样性原则:员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型,考虑培训内容和形式的多样性。 4.2 员工培训计划 4.2.1 每年年初各部门根据本部门的需求,提出全年培训计划要求,于元月中旬上报办公室汇总; 4.2.2 办公室根据公司全年的工作目标,结合各部门提出的培训要求,制定公司的年度培训计划,经公司领导批准后下发实施; 4.2.3 培训计划的内容包括: 培训实施时间、培训的人数、培训的内容、培训的方式、培训的场地、培训教师的安排及培训效果评价等。 4.3 培训的类别与内容 4.3.1 新员工岗前培训 对引进或新聘进入公司的新员工进行适应性培训,称岗前培训,一般培训1-2天。 a、岗前培训的内容: -员工基本素质教育和职业道德培训;

-公司概况、发展史及今后的愿景; -公司的组织机构、企业文化; -《员工手册》、相关规章制度; -公司产品相关知识。 b、培训方法 -播放有关录像视听资料; -提供《员工手册》及有关资料阅读; -组织参观办公室、生产区; -组织有关制度、知识考试等。 4.3.2 新员工岗位培训 新员工除进行岗前培训外还应进行岗位培训。 a、新员工岗位培训的内容 -岗位应知应会的内容,即岗位操作规程、安全操作规程、设备操作和维护保养规程等专业知识和实际操作技能等; -现场实习,在班组长或指定的师傅带教下,进入实际生产经营活动,直到能够脱离师傅或带教老师可以独立操作为止。 b、培训方法 可采用专题讲座、现场操作指导、师傅带徒弟等方法。 4.3.3 岗位技能培训 对已上岗工作的员工,按照其所从事工作的专业技能进行培训,特殊工作岗位必须参加国家行业培训,取得上岗资格。如:电工、司机、锅炉工等。 a、岗位培训的内容 参考岗位职责说明书 b、岗位培训方法 -专题讲座; -进培训班; -学术交流; -师傅带徒弟等。 4.3.4 管理人员的培训 管理人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂,要根据各岗位业务的技术难度、岗位人员素质情况及公司长期目标的需要细心策划培训的内容和方法。决

麦当劳员工培训资料精选大全(29个文档)24

麦当劳的营运优势 要创造企业的营运优势,必须先从满足顾客的需求着手;麦当劳对顾客的承诺—「.」和「100%顾客满意」,是顾客选择再回到麦当劳的真正因素,但是麦当劳相信,只有快乐的员工,才会有满意对味的服务。 营运优势的建立从满足顾客着手 营运优势是保障企业生存成长的必要条件之一,营运优势的重要性,可以使企业与众不同(),而且可以永续经营()。 麦当劳的营运优势,就是藉由整体价值的呈现,创造顾客的需求,麦当劳的营运团队认为,要达到营运优势,必须先从满足顾客的需求着手,当顾客的需求被满足后,自然会增加来店消费的次数,而顾客的一再光临,也就意味着他们对于品牌价值的认同,因此,当这个循环被创造出来的同时,也就创造出企业在市场上的营运优势。 在这样的架构之下,麦当劳根据品牌调查,从顾客所选择

与认同的品牌价值中,归纳出九项麦当劳的营运优势: ?用餐的便利性() ?价格要超值() ?高质量的食物() ?食品的多样化() ?宾至如归的感觉() ?干净安全( & ) ?快速便利的服务() ?对儿童的关怀() ?对小区的参与及赞助() 麦当劳经营团队的做法 麦当劳为了传递被顾客肯定与认同的价值,在新餐厅开发部份,麦当劳的经营团队,做了以下努力,以提高顾客来店的便利性: ?增加新餐厅的数量 ?对新餐厅业绩的正确评估 ?营运日的掌握 ?设备与建筑使用成本的计算 ?合理的租金

? 同时为了维持麦当劳的营运优势,做到顾客所圈选的超值、美味及食品的多样化,麦当劳的采购部承诺在产品方面,落实以下三项要求: ?供应量的不虞匮乏 ?物超所值—提供最好的质量与最合理的价格 ?美味的食物 麦当劳全省340家的营运团队,对照顾客所认同的麦当劳品牌价值,必须要做到最佳的人员训练,提供最好质量、服务与卫生(, , ),实现顾客所圈选的品牌价值与用餐经验,例如宾至如归的感觉、干净安全以及快速便利的服务,才能使麦当劳成为顾客心目中最喜爱的餐厅,并提升每一家麦当劳中心的业绩。 最后在整体价值的包装、营销与顾客沟通麦当劳品牌价值时,为了让顾客产生共鸣,麦当劳的营销与公关部门必须做到: ?让麦当劳成为儿童欢聚的场所

广告公司员工培训管理制度

员工培训管理制度 制度编号制度名称员工培训管理制度 受控状态执行部门监督部门生效日期 第1 章总则 第1 条培训目的 1. 最大限度地发挥、保持员工的积极性、规范性和高效性,达到最佳培训效果。 2. 提高员工的工作能力和技巧,提高公司的整体业务水平。 3. 培养员工的归属感、荣誉感,提高员工工作积极性。 4. 提高各级管理人员的经营管理能力。 5. 提高员工工作质量和工作效率。 第2 条培训对象 广告培训对象为本公司所有员工。 第3 条权责单位 1. 人力资源部是培训工作的主要负责部门,负责组织制订员工培训计划并监控其实施。 2. 公司其他部门协助人力资源部进行培训计划的制订与实施,同时定期或不定期地做好本部门员工的业务技能培训。 第2 章培训内容 第4 条员工培训应立足员工所从事的工作,以专业培训和岗位培训为主。 第5 条管理人员应充分了解政府的相关方针、政策、法规,学习和掌握现代广告管理理论和技术。 第6 条专业技术人员(如广告设计人员、创意策划人员、媒介购买人员等)应接受相应的专业技术

培训,提高自身专业技能。 第7 条公司的其他工作人员应根据本职工作的实际需要参加相应的培训。 第3 章培训形式 第8 条入职培训 入职培训一般分为两个阶段,即公司培训和部门培训。二者的培训内容如下表所示。 入职培训的内容 培训阶段培训内容 1. 公司概况 (1 )公司的发展历史、经营业务、在同行业中的地位、发展趋势 (2 )公司发展目标与企业文化 (3 )公司组织结构及各部门的主要职能、公司高层管理人员的情况公司培训 2. 相关规章制度 (1 )人事规章制度,主要包括薪酬福利制度、培训制度、考核制度、奖惩 制度、考勤制度等 (2 )财务制度,如费用报销制度 (3 )其他,如商务礼仪、职业生涯规划 1. 员工所在部门的组织结构、职能和责任、规章和制、岗位职责 2. 员工所在岗位职责及业务操作流程 部门培训 3. 岗位所需专业技能 4. 相关部门的介绍 第9 条在职培训 1.培训内容

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度 员工培训方式 麦当劳的员工培训方式,有下列数种: 一、按月考核辅导 每个月,组长和所有管理员工都会进行一次沟通,组长会以绩效考核表评估,不过在填表之前,管理组如果对评估有任何意见,都可以先和经理协商,进行双向沟通,但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度,因而激起了劳动意愿,为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式: (一)会议:会议又分1.服务员全体大会;2.管理组会议;3.组长会议; 4.接待员会议; 5.训练员会议; 6.小组会议。 (二)临时座谈会。 (三)利用公告栏。 沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外,在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本,如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下,也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道,其真正意义在于创造“资源共有化”,所有工作人员持有一种共识,进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度

一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者,其中只有少数全薪工作者,这也就是说一天分三班,每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天,计时兼差则有“登记制度”,所以整间店面,营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下,使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的,但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”,让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者,在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中,而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转,这其中的原因有三点: (一)对于计时工作制度缺乏了解。 (二)工作手册未能制度化。 (三)没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。 正因为如此,所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。 麦当劳有句宣传口号:“任何时间、任何地方、任何人”,这并非只针对产品,它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等,都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上,整间店面的管理,都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此,麦当劳所有的工作人员,在机会平等前提下,不论正式职员还是打工人员,每个人的地位与相对报酬都是相等的。

案例研究1:麦当劳对员工的培养教育

麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿,歌星唱歌是不同的,无法独立成事,一定要依赖许许多多的人,协力合作才行。这样的话,工作人员能否立刻披甲上阵,进入战斗,就成勿关键的所在。而越快,自然是越好的。 常听到有人这样说: “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木,百年树人”!” 然而,在激烈的商业竞争中,这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色,人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜,往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是,百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售,做过科学分析,以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累,这得要多长时间啊? 但是,你要是加以科学分析呢?分析之后就会了解,就会发现,怎样才能有效地促销。然后,可以把这些经验,这些技巧性的东西教给新来的员工,使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像,比用人来说明更为有效。 因为,即使是同一件事,在不同的地点,都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容,却是不变的。不过,要谁去看上一、两个小时的录像带,不是累坏了就是什么也记不住,迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现,人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么,这种录像带就必须只有20分钟。也就是说,要在20分钟之内,把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然,如果必要还可以分为20分钟上集,20分钟下集嘛!还可以多放几次,增强效果。现在,麦当劳拥有这种录像带30卷,以便教育工读生,让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学,即前面提到过的汉堡大学,简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳,只承认这个学位,其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展,就必须培养员工,都能够说英语。一是情报的需要;现代社会发展日新月异,稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲,他们决定在美国设店,有反攻本的的意思,想要利用美国现行的广告宣传方法,并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店,在这个美国的店里研修,学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然,他们在美国兔费学习英语,可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是,日本麦当劳在派员赴美时,规定必须夫妻同行。这样一来,独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行,太太也可以学英语,回来后二人随时都可以用英语来交谈,这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语,而妻子一窍不通,那可不成。当然,不仅仅是英语,要向世界扩张,就要有掌握各种语言的人。这样,就算在本上,也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界,以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度,员工服务满了5年,就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会,以各种理由,送员工去国外增加见闻,亲身体验一番。员工到国外以后,亲身体验各种困难,便能体会出来,怎样才能开拓视野,建立国际性的概念。 麦当劳认为,培养员工国际性的眼光与视野,与提高公司的战斗力有密切联系,结果还

公司内部培训管理制度完整版本

1 总则 1.1 为使公司的员工培训工作长期稳定统一和规范地进行,使员工培训管理有所遵循,特制定本制度。 1.2 培训的目的在于开发公司人力资源,提高员工素质,激发员工潜能,提高工作绩效,使员工获得公司发展所需要的知识和技能,从而与企业共同成长。 1.3 本制度中的培训是指公司员工在特定的场合就某一主题进行的学习、讨论、演练等各种旨在提高员工工作技能和素质的活动。 1.4 本制度适用于公司全体员工。 2 培训机构与职责 2.1 公司的培训工作实行培训部归口管理,各部门配合实施的原则。 2.2 培训部为公司的培训主管机构,培训部应依据公司的人力资源状况、企业文化、各部门的培训需求及公司的阶段性目标制定出公司的月度培训计划,经经理会通过后开始组织实施并考核。 2.3 公司的各部门为公司的培训分管机构,各部门负责人应定期向培训部提交本部门的月度培训需求计划,并积极配合培训部开展培训工作。各部门内部应定期组织交流会,相互研讨、相互学习、共同提高。 2.4 培训部在培训中的主要职责: 2.4.1 公司培训体系的建立,培训制度的制订与修订; 2.4.2 公司培训计划的制订与组织实施; 2.4.3 对各部门培训计划实施督导、检查和考核; 2.4.4 培训教材、教具的购置、保管;

2.4.5 培训所需仪器设备的申购,保管; 2.4.6 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发; 2.4.7 对培训师的选聘,确定及协助教学; 2.4.8 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理; 2.4.9 月度培训报告的撰写、呈报,培训报表,资料的收集、汇总、整理与归档; 2.4.10 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核; 2.4.10 参训员工的出勤管理。 2.5 各部门在培训中的主要职责: 2.5.1 本部门培训需求计划的制订; 2.5.2 积极配合培训部实施培训工作; 2.5.3 本部门月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档; 2.5.4 本部门参训员工的组织与管理; 3 培训方式与内容 3.1 公司对员工的培训方式分为内训(内部培训和外聘培训和外训(外派培训两种。 3.2 参加外训员工必须在本公司工作满一年(含以上。经理级(含以上员工参加外训由董事长审批,经理级以下员工参加外训由分公司总经理负责审批,必要时,公司需同参加外训的员工签订员工培训合同。合同的具体格式见附表。

训练麦当劳训练员管理守则完整版图文稿

训练麦当劳训练员管理 守则完整版 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准;各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责: 1、训练其他的员工,使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责,并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程: 培训经理在设定每月的训练目标的时候,能应先分析餐厅本身的培训需求,根据餐厅不足做到有目的培训安排,尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况: 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时,这个员工可能对MZM一无所知,不管怎样,我们都应该给予MZM全面系统的培训,经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后,才能够独立上岗。

1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划,安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通,将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到,由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训,通过鉴定以后,培训负责人做培训记录,建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练

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