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企业战略管理部管理制度与工作流程分析首先，企业战略管理部的管理制度应包括以下方面。
一、组织架构：明确企业战略管理部的职责、权限和层级结构，制定相关工作流程，确保战略管理工作的顺利进行。
二、战略规划：制定战略规划流程，明确战略规划的目标、内容和时间表，确保战略规划的科学性和可行性。
三、战略执行：建立战略执行管理制度，明确战略执行的责任、进度和绩效考核指标，确保战略的有效执行。
四、信息管理：建立信息管理制度，确保战略管理部能够及时、准确地获取和分析市场信息、竞争信息和内部信息，为战略决策提供正确的依据。
五、风险管理：建立风险管理制度，明确风险的识别、评估和应对措施，确保企业的战略决策在具备一定的风险控制能力的基础上实施。
六、绩效评估：建立绩效评估制度，对战略管理部门的绩效进行定期评估，为进一步完善战略管理工作提供依据。
接下来，对企业战略管理部的工作流程进行分析。
一、战略规划阶段：1.收集信息：获取市场、竞争和内部信息，分析行业趋势和企业竞争力。
2.确定目标：根据信息分析的结果，结合企业核心竞争力，确定战略目标。
3.制定战略方案：根据战略目标，制定详细的战略方案，包括市场定位、产品/服务策略、营销策略等。
4.制定执行计划：制定战略执行的时间表和具体的执行计划，确定战略执行的责任人和绩效指标。
二、战略执行阶段：1.组织资源：调动各部门的资源，进行组织上的准备工作。
2.实施战略：按照战略执行计划的要求，进行战略的具体实施。
3.监控进展：监控战略执行的进展，及时发现问题并进行调整。
4.评估绩效：对战略执行的结果进行绩效评估，给出改进意见和建议。
总结来说，企业战略管理部的管理制度与工作流程的分析有助于规范和优化企业的战略管理工作。
通过合理的组织架构和制度建设，能够促进战略规划和执行的顺利进行，提高战略管理的科学性和有效性。
同时，合理的工作流程能够保证战略管理工作的有序进行，确保战略的顺利实施和目标的达成。
企业应根据自身的实际情况制定相应的管理制度和工作流程，不断优化和完善，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理流程和制度战略管理是一个组织进行长期决策和规划的过程，其目的是帮助组织实现其长期目标并提高其绩效。
战略管理流程涵盖了战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
下面是战略管理流程和制度的完整版。
1.环境分析和目标设定阶段在战略管理的开始阶段，组织首先需要进行环境分析，了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境分析包括对行业竞争、市场需求、技术发展和政府政策等因素的研究。
内部资源分析则包括对组织的人力资本、技术能力、财务状况和品牌价值等进行评估。
基于环境分析结果，组织需要设定长期目标，并确定实现这些目标所需的战略方向。
2.战略制定阶段在战略制定阶段，组织需要制定具体的战略方案。
战略方案可以分为多个层次，包括企业级战略、业务领域战略和功能部门战略。
企业级战略是指组织在整个企业层面上的发展方向和目标，而业务领域战略则是指组织在具体业务领域的竞争策略。
功能部门战略则是指组织在各个部门的运营和管理方面的策略。
战略制定需要考虑组织的资源与能力，结合市场机会和竞争条件，进行选择和效果评估，最终确定最佳的战略方案。
3.战略实施阶段战略实施是将战略方案转化为实际行动的过程。
在这个阶段，组织需要确定目标和绩效指标，并制定具体的行动计划。
行动计划包括资源配置、项目管理、绩效评估和组织变革等内容。
战略实施需要建立完善的组织和沟通机制，确保各个部门和个人能够理解和执行战略，协同工作，达成预期的绩效。
4.战略评估阶段战略评估是对战略实施效果的检查和反馈，主要通过绩效评估和战略修订来实现。
绩效评估可以通过比较实际绩效与目标绩效来进行，包括财务绩效、市场份额、顾客满意度等。
战略修订则是根据评估结果，对战略进行调整和优化。
战略评估是一个循环过程，可以不断改进战略和实施计划，提高组织绩效和竞争力。
除了战略管理流程，组织还需要制定相应的战略管理制度来保障战略管理的有效执行。
战略管理制度主要包括以下几个方面：1.战略规划制度：明确战略制定、实施和评估的责任和流程。
战略管理制度第一章总则第一条为了规范集团战略规划管理，确保集团持续、稳定、健康发展，更好地实现长、短期发展方向，推进愿景目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指XX，“集团公司”是指XX 集团股份有限公司，“分公司”是指XX股份有限公司的分支机构，“子公司”是指XX集团股份有限公司拥有实际控制权的子公司。
第三条集团战略规划区间为五年，短期计划区间为一年。
短期计划体现为年度计划，五个年度计划支撑战略规划的实现。
第二章战略规划管理机构与职责第四条集团战略规划管理机构包括集团公司董事会、董事会秘书处和总裁办公室。
第五条集团公司董事会是集团战略规划的最高决策机构。
集团公司董事会职责：（一）确定集团的长、短期发展方向；（二）审批集团（集团公司）战略规划及年度调整方案；（三）审批分（子）公司战略规划及年度调整方案；（四）审批系统管理部门专项战略规划及年度调整方案；（五）对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。
第六条董事会下设战略发展委员会负责战略规划管理的组织和领导。
战略发展委员会职责：（一）提出集团公司战略发展的构想，对战略规划进行研究并提出建议；（二）制定集团公司战略评价标准、评价程序，组织审查、评论集团的战略发展方向，审议集团战略规划，适时提出战略调整方案；（三）审议集团公司战略规划和年度经营计划；（四）审议分（子）公司战略规划及年度调整方案；（五）审议系统管理部门专项战略规划及年度调整方案。
在审议分（子）公司战略规划时，相应公司负责人应列席并参加讨论。
第七条董事会秘书处和总裁办公室合署办公，是战略发展委员会的工作机构和战略规划职能管理部门，负责战略规划的日常管理。
总裁办公室主要职责：（一）组织制订集团战略规划管理制度；（二）组织制订集团战略规划，对战略规划进行年度调整；（三）组织分（子）公司制订战略规划和职能部门制订专项规划；（四）建议并审核分（子）公司战略规划及战略规划的调整；（五）组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；（六）监督集团战略规划的实施。
战略管理部管理制度与职能工作流程好战略管理部管理制度与职能工作流程概述战略管理部是一个企业管理中非常重要的部门。
它被设立的目的是为了制订企业的战略发展规划，协调全公司资源，保证企业实现目标，创造长期发展的价值。
战略管理部要负责公司的战略制定和规划，制定企业的战略方针，协调各个部门的工作，制定和执行企业管理制度，为企业迈向更高层次的管理提供指导和帮助。
下面将详细介绍战略管理部的管理制度与职能工作流程。
一、战略管理部管理制度（一）任务职责1．负责公司的战略规划和指导。
2．负责公司的战略信息收集和分析。
3．协调各部门做好策划、执行、监控、修正、评估等工作。
4．执行行动计划并监控、评估其实施进展。
（二）组织管理1．建立战略管理体系。
2．建立工作计划并确定目标任务。
3．推进战略执行。
（三）人员岗位1．战略规划师。
2.战略执行师。
3．战略评估师。
4.战略监控师。
（四）培训管理1．定期开展培训计划。
2．培训班级和内容的制定。
3．培训方式和实施方式的制定。
二、战略管理部职能工作流程（一）信息收集企业环境可能发生的变化和需要关注的信息包括以下几方面。
1．市场环境信息收集。
2．政治环境信息收集。
3．社会文化环境信息收集。
4．法律法规环境信息收集。
5．技术环境信息收集。
收集到的信息会根据重要性评级。
企业的发展战略应该围绕评级高的信息完善。
（二）战略规划1．根据信息收集的结果制定企业经营战略规划。
2．设计实施计划，制定规划报告，报必要的人员和领导审批，做好执行的准备。
3．在规划方案审批通过的前提下，制定实施计划将战略落地。
（三）战略执行1．战略执行是战略规划制定的出发点也是最重要的部分。
2．执行战略时需要反复证实计划、目标和工作过程的有效性，及时纠正。
3．在执行过程中要制定好执行计划，监督执行者的行为。
（四）最终总结1．战略的执行会有错误，需要总结历史，及时纠正错误，修正方案。
2．总结过程对企业管理制度的完善和习惯的养成有很好的促进作用，能够长期促进企业的发展。
战略投资部信息中心工作制度及业务流程大全LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略投资部、信息中心工作制度及业务流程汇编XXX资产投资管理（集团）有限公司战略投资部/信息中心二00三年九月战略投资部工作职能作为公司战略投资工作的主管职能部门，战略投资部在公司主管战略投资工作副总经理的直接领导下开展工作，履行以下工作职能：一、投资／项目研究寻找适合公司发展战略的投资项目，并对项目开展调研。
二、投资项目评估对投资项目的可行性进行评估，并对投资项目做好年度考查、绩效激励等管理工作。
三、投资银行运作对投资项目进行评估等投资银行业务的技术处理。
四、在研项目协调对正在研究的项目进行必要的协调。
对在研项目进行战略规划、战略愿景描述。
五、发展战略研究协助成员企业进行战略规划、战略偏差分析和战略控制，保证成员企业的战略发展与集团公司的战略一致。
六、专家系统及信息管理系统建设为公司投资项目及在研项目提供信息支持。
投资管理部经理职责1．投资管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。
2．负责投资管理部的领导管理工作。
3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，对投资项目进行前期调研、评估，并出具相应的意见书，供主管战略投资副总经理参考。
4．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，做好上传下达和贯彻落实工作。
5．深入调查了解项目的背景、现状，对已进行的项目进行跟踪调研，负责投资项目的具体运作。
6．负责投资项目的具体考核、激励、评价工作。
7．根据战略投资部的职责定位，积极主动的开展投资银行业务。
8．领导和监督投资管理主管开展投资银行业务。
9．完成上级交办的其它工作和任务。
战略管理部经理职责1．战略管理部经理在主管战略投资副总经理的直接领导下开展工作。
2．负责战略管理部的日常管理工作。
3．根据主管战略投资副总经理的指示和要求，协助成员企业制订战略规划。
一、战略管理流程1目的与适用范围为了加强XXXX集团战略管理工作,制定本流程;本流程适用于XXXX集团战略管理;2术语集团战略规划：是指XXXX集团一年以上的生产经营、经济技术发展的纲领性计划;内容包括：集团的发展方向和预定目标；以及如何分期组织实施等内容;长远规划分为“五年”、“十年”战略规划或某一专项规划;3管理职责3.1集团公司总经理负责XXXX集团战略规划的编制;3.2集团公司投资规划部负责组织拟订XXXX集团整体战略规划及监督实施,并具体负责拟订投资规划草案,经批准后组织实施;3.3集团公司运营管控部负责拟订XXXX集团业务战略规划草案,相关部门进行协助; 3.4集团公司采供管理部负责拟订XXXX集团采购管理战略规划草案;集团公司运营管控部、技术管理部和相关职能部门及子公司协助;3.5集团公司办公室负责拟订XXXX集团人力资源战略规划、职工培训规划草案和综合管理规划草案;集团公司各职能部门及子公司协助;3.6集团公司技术管理部负责拟订XXXX集团安全、质量、技术管理战略规划草案;集团公司运营管控部、各子公司等单位协助;3.7集团公司财务部负责拟订XXXX集团财务管理规划草案;3.8集团公司督察审计部负责拟定XXXX集团督察、审计规划草案;4管理原则4.1战略规划应当具有系统性、科学性、相对稳定性;4.2编制集团战略规划要贯彻相关国家、地区有关方针政策和经济发展规划,从XXXX集团实际情况出发,分析全球经济形式,在深入调研、论证的基础上进行;4.3各部分内容必须包括现状、发展设想、保证措施等;要有说明、有分析、有依据,不能只列提纲;4.4XXXX集团战略规划采用滚动编制,适当时给予必要调整,以保证其连续性和正确性;5管理程序5.1XXXX集团战略规划制定周期为五年;5.2集团公司总经理根据XXXX集团发展需要以及研究判断提出XXXX集团的发展目标;5.3集团公司投资规划部起草战略规划编制通知,通知中需要说明整个规划编制的步骤和计划,并列明集团公司各职能部门、子公司需要承担的职责等内容,对各项工作完成的时间和质量要有明确的要求;编制通知经过集团公司运营副总经理审批后由集团公司投资规划部下发;5.4集团公司投资规划部根据日常跟踪的外部信息对XXXX集团发展环境和相关政策法规进行分析,明确提出相关政策对XXXX集团所处行业以及对XXXX集团所带来的各方面影响;5.5集团公司投资规划部在充分研究XXXX集团经营业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下,明确XXXX集团定位,对XXXX集团各项能力做出客观评价,该评价既需要评价自身能力,并与相关竞争者和标杆相比较,明确XXXX集团在行业中的地位;5.6集团公司各职能部门和子公司搜集整理相关信息并提供给集团公司投资规划部; 5.7集团公司投资规划部根据各职能部门、子公司提供的信息,分析XXXX集团以及所经营项目业务面临的竞争状况,并评估市场发展方向和态势以及竞争发展态势;需要总结并预测出市场容量、市场结构及变化趋势、竞争发展态势以及行业成功关键要素并评估XXXX 集团在这些行业关键要素上的表现;5.8在完成对外部环境、市场、竞争以及自身能力评估之后,集团公司投资规划部编制初步战略规划,规划既需要结合当前实际,也需要立足未来,指明XXXX集团的发展目标、发展方向和发展思路,明确XXXX集团需要解决的关键因素,并做详细规划部署;5.9集团公司投资规划部就初步战略规划方案与各相关单位沟通、修改;5.10集团公司运营副总经理对集团公司投资规划部拟订的战略规划方案进行审核;5.11集团公司运营副总经理审核通过后报集团公司经理办公会审议;5.12集团公司经理办公会审议通过后,报集团公司总经理审批;5.13集团公司总经理审批通过后,集团公司投资规划部负责将战略规划方案下发; 5.14各单位按照确定的规划方案分解实施;集团公司投资规划部负责对集团公司各职能部门、子公司的战略规划执行情况进行跟踪分析;5.15战略规划需要调整时,由集团公司投资规划部充分调研分析,拟订战略规划调整方案;经集团公司运营副总经理、集团公司经理办公会审议,集团公司总经理审批后发布,集团公司各职能部门、子公司执行战略规划调整方案;5.16一个战略周期最后一年由集团公司投资规划部对周期内战略规划执行情况进行评估,并转入下一轮战略规划制定周期;6解释权限本流程由集团公司投资规划部负责解释;。
企业战略管理制度与工作流程DOC一、企业战略管理制度的主要内容1.战略目标确定与制定：企业需要确定长期和短期的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标和行动计划。
同时，还需要制定战略执行的时间表和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、技术发展、政策法规等方面的变化，以便及时调整战略目标和策略。
3.战略选择与制定：企业需要根据战略目标和战略环境分析，选择适合自身发展的战略方向，并制定战略计划和行动方案。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程，确保战略目标得到落实。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
5.战略绩效评估与调整：企业需要对战略执行的结果进行评估，及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定战略执行的关键绩效指标，进行定期的评估和反馈。
二、企业战略管理工作流程1.战略目标确定与制定：企业首先需要明确其长期和短期的战略目标，这需要全面考虑市场需求、公司资源和竞争环境等因素。
然后将目标细化为具体的绩效指标和行动计划，并进行时间安排和责任分工。
2.战略环境分析：企业需要对外部环境进行定期的分析，了解市场需求的变化、竞争对手的动向以及政策法规的调整等。
这可以通过市场调研、竞争对手分析和政策监测等手段来完成。
3.战略选择与制定：企业基于长期和短期的战略目标，结合对战略环境的分析，选择合适的战略方向并制定具体的战略计划和行动方案。
这需要各级管理人员的参与和协调。
4.组织战略实施：企业需要通过合理的组织结构和流程来确保战略目标的实施。
这包括制定工作计划、分配任务、协调各部门合作等。
同时，还需要建立有效的绩效考核机制和激励措施，确保员工能够全力以赴地实施战略。
5.战略绩效评估与调整：企业需要定期对战略执行的结果进行评估，以便及时发现问题并进行调整。
这可以通过设定关键绩效指标，定期进行跟踪和分析，以及开展绩效评估和经验总结等方式来完成。
企业战略管理制度与工作流程是企业顺利实施战略的重要保障。
战略管理部职能、工作流程战略管理部门是一个公司中至关重要的部门，它主要负责规划和实施公司的整体战略，以确保公司的可持续发展和优势竞争力。
在这篇文章中，将重点介绍战略管理部门的职能和工作流程。
一、战略管理部门的职能1. 公司整体战略规划战略管理部门负责制定公司整体战略规划，包括目标制定、目标实现路径分析、战略选择等。
战略管理部门需要对公司的内外环境进行深入分析，确定公司战略方向，并为公司的发展制定长期和中期规划。
2. 监测市场环境和竞争对手战略管理部门需要监测市场环境的变化和竞争对手的动向，及时分析市场趋势和竞争格局的变化，并制定相关应对策略。
3. 业务部门战略规划和管理战略管理部门需要与业务部门合作，为业务部门制定战略规划，包括业务发展方向、流程和流程管理等，并监管和评估业务的实施情况，确保业务部门的具体操作与整体战略规划的一致性。
4. 组织战略实施战略管理部门需要组织战略的实施，包括资源配置、人员组织、项目管理和风险评估等方面的协调和管理。
5. 评估战略的实施效果战略管理部门负责评估战略的实施效果，并根据实际情况进行调整和优化。
在评估过程中，战略管理部门需要分析和反思自己的制订和执行过程，进一步提高公司的战略管理水平。
二、战略管理部门的工作流程1. 市场、竞争和趋势分析战略管理部门需要通过对市场、竞争和趋势的深入分析，为公司提供相关信息及建议，指导公司的战略规划和实施。
通过对市场环境和竞争对手的信息监测和收集，战略管理部门得以发现机会或威胁。
趋势分析是为公司制定长期发展规划提供支持和指导的重要依据。
2. 制定战略规划战略管理部门在分析市场环境、竞争对手和公司自身情况的基础上，制定公司的战略规划。
战略规划包括长期战略规划和中期战略规划。
长期战略规划通常为5到10年，中期战略规划为3到5年。
3. 制定和实施年度计划战略管理部门需要制定和实施年度计划，以达到最终目标。
年度计划包括具体的目标、计划和时限等。
战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。
3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。
3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。
并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。
3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。
原则上，案例均应送人力资源部一份。
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。
研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。
