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苹果公司运营管理分析首先，苹果公司是一个全球知名的科技公司，成立于1976年，总部位于加利福尼亚州。
其主要业务包括生产各种高质量的电子产品，例如iPhone、iPad、Mac、Apple Watch等。
苹果公司在全球范围内有着广泛的消费者群体，其产品受到了全球消费者的追捧。
苹果公司的成功，不仅仅来自于其强大的研发能力，更来自于其卓越的运营管理分析。
苹果公司运营管理分析的成功秘诀在于以下几个方面：1.市场导向苹果公司一直保持市场导向的战略，根据市场需求，不断更新产品线，推出更新更好的产品，满足消费者不断变化的需求。
例如，随着移动互联网的普及，苹果公司推出了iPhone系列产品，适应了消费者在移动上的需求。
2.优秀的供应链系统苹果公司建立了优秀的供应链体系，从产品设计、生产制造到销售渠道的运营，每个环节都经过了严密的计划和管理。
苹果公司在全球范围内有众多的供应商和合作伙伴，这些供应商和合作伙伴共同构成了一个庞大的生态系统。
3.强大的品牌影响力苹果公司品牌影响力在全球范围内得到了广泛的认可，这既是由于其优秀的产品质量，也是由于其营销策略的成功。
苹果公司一直践行的是设计和品质至上的理念，每个产品都是为消费者打造的极致体验，这种极致体验吸引了全球消费者的注意。
4.卓越的运营管理分析苹果公司运营管理分析非常卓越，从研发、生产、销售、售后服务到供应链管理等每一个环节都经过了精密的数据分析和管理。
苹果公司的每一个决策都是基于一系列复杂的数据分析和预测，这些分析和预测都能够帮助苹果公司优化其业务流程、提高效率和减少成本。
总之，苹果公司的运营管理分析是其成功的关键之一。
苹果公司能够在全球范围内保持领先地位，不仅仅是因为其拥有强大的技术实力，更因为其运营管理分析的精准和卓越。
苹果公司在全球市场上赢得了广泛的消费者群体的认可，这个成功的背后是苹果公司运营管理分析的伟大成果。
苹果公司的管理模式一谈到苹果，我就会想到那薄薄的，银灰色质感的金属外壳的机身，完美的手感，智能人性化的设计，是很多人包括自己想要的数码产品，但是好产品就会有高价格，但他的吸引力应经使人们甘愿掏出压箱底的钱来买。
苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计，也不仅仅在于表面上的明星产品创新，更关键的是，苹果创造了一个属于新时代的卓越商业模式。
正是商业模式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为移动互联网时代的领航者。
一个成功的商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值。
对于苹果而言，用户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，破除封闭的老思维，兼收并蓄，纵横捭阖，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。
产品强调设计。
苹果电脑获得《计算机产品与流通》2003年度渠道选择奖，表明更多代理商希望选择苹果电脑公司作为合作伙伴。
无论是iBook还是PowerBook，苹果电脑的产品设计都屡受称道，在一些细节方面也绝不含糊。
以iBook为例，机器顶盖白色苹果标志在开机的时候会发出淡淡的白色，屏幕顶部挂钩为光感自动伸缩式，同时，苹果的电源设计在不同的供电状态下显示颜色不同，非常吸引用户。
苹果通过卓越的界面和iTunes音乐软件产品，在使用者中建立起苹果的形象。
苹果成为一家真正适合销售数字娱乐产品和运营数字娱乐服务的公司，“精致”、“高雅”、“酷”、“自由”等符号成为其公众形象的一部分。
作为时尚新宠，iPod吸引了各界的关注，如今的iPod已经是一种符号、一个宠物或者一种身份的象征。
通过管理学这个课程，也让我有机会去了解他的秘密，在网上看到一些相关信息：苹果一个高管偶然接受采访的一句话泄露了天机：“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里。
这似乎也不是数码秘密吧，苹果公司成功的秘密在哪里?这是每个人都想弄明白的问题。
苹果公司的盈利模式分析领导者的魅力——史蒂夫-乔布斯苹果电脑公司成立于1976年是苹果公司的前身。
当时他的创建者——史蒂夫-乔布斯和克沃兹尼亚在乔布斯父亲的车库中成立并由此拉开坎坷、辉煌、轰轰烈烈的苹果时代。
苹果公司成立伊始并没有像其他同行业的公司一样有多大的优势如果说真有那我认为就是极具右脑艺术家天分对事物有近乎偏执的完美追求的乔布斯苹果之父了。
乔布斯对于艺术灵感的敏锐程度相信在IT领域里绝对不亚于任何一位领导者正是由于他偏执的追求和极具艺术的右脑灵感苹果才有后来居上的勇者精神和颠覆IT领域无上动力制定出属于苹果的法则开创一个令人晕眩的苹果时代本人在这个分析中更多的是阐述乔布斯对科技艺术灵感天分以及个人魅力精神和苹果的文化苹果产品成功的内涵。
我之所以选择以乔布斯为中心来分析苹果公司的盈利模式是我觉得无论一个公司想要获得怎样的高度创造多么惊人的数字财富都离不开人才一个极富领导天分极其具有创造力以及无限的个人魅力。
现代的企业发展趋势是只有用看不见的内在精神才能创造出现实的货币财富只要有了苹果的精髓在传承苹果就永不会腐坏。
由苹果公司到目前为止的三十多年的发展轨迹来说很好地佐证了我的观点。
可以这么说乔布斯是苹果的灵魂是苹果繁荣抑或颓败的主宰者。
乔布斯敏锐的科技艺术灵感与其卓越的追求与定位史蒂夫·乔布斯1955-2011发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。
1976年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。
2011年10月5日他因病逝世享年56岁。
乔布斯是改变世界的天才他凭敏锐的触觉和过人的智慧勇于变革不断创新引领全球资讯科技和电子产品的潮流把电脑和电子产品变得简约化、平民化让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。
乔布斯与他的同行们不同。
从运营管理的角度谈苹果苹果公司是全球知名的科技公司，以其创新的产品和强大的市场地位而著名。
在全球市场中，苹果一直是一家非常成功的公司。
本文将从运营管理的角度来谈论苹果公司，探讨苹果如何实施有效的运营管理以取得成功。
1. 供应链管理苹果公司是一家设计、开发和销售电子产品的公司。
作为一家全球化公司，苹果需要有效地管理其供应链以满足全球市场的需求。
供应链管理是苹果成功的关键之一。
苹果通过与供应商建立战略合作关系，确保供应链的稳定性。
他们会与供应商合作设计和开发产品，并确保供应商能够按时交付零部件和材料。
此外，苹果还利用物流技术和信息系统跟踪和管理产品的运输和库存。
2. 售后服务苹果以其优质的售后服务而闻名。
他们通过建立全球范围的售后服务网络，确保消费者能够得到及时和有效的售后支持。
无论是在线支持、电话支持还是实体店面，苹果都提供多种方式来满足消费者的需求。
苹果还注重售后服务的质量。
通过培训和选拔有经验的专家团队，苹果确保他们的售后服务团队能够提供专业的技术支持和解决问题。
此外，苹果还提供延长保修和换新等额外的售后服务，以增加消费者对产品的信任和忠诚度。
3. 产品创新苹果以其卓越的产品创新而著称。
在竞争激烈的科技行业，产品创新是苹果保持竞争优势的关键之一。
苹果不断研发新产品，并引入新技术和功能，以满足消费者不断变化的需求。
苹果的产品创新基于他们对市场和消费者需求的深入了解。
他们会进行市场研究和用户调研，以获取有关消费者喜好和需求的信息。
基于这些信息，苹果团队会设计和开发出能够满足消费者需求的创新产品。
4. 品牌管理苹果在全球市场中拥有强大的品牌影响力。
品牌管理是苹果成功的重要因素之一。
苹果以其高品质、高端的形象和独特的设计而受到消费者的喜爱。
苹果通过广告和营销活动来宣传和推广其品牌。
他们通过创造独特而有吸引力的广告，将苹果产品与品牌形象相结合。
此外，苹果还通过与全球知名品牌合作，如Nike和Hermes等，来进一步提升其品牌价值。
（完整版）苹果公司商业模式的分析商业模式分析1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式How to make money通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。
基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。
How to achieveiPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。
集成了iPod和智能手机的双重产品特性。
通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。
Where2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。
What提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。
Who基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。
2、顾客的价值创造Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。
iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。
同时，也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。
对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。
苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。
乔布斯的管理方式
乔布斯（Steve Jobs）的管理方式以其独特的领导风格而闻名，以下是其主要特点和管理原则。
1. 产品至上：乔布斯坚信产品的质量、设计和用户体验是决定公司成功与否的关键。
他亲自参与并推动了产品从概念到细节设计的全过程，坚持创新和卓越的产品标准。
2. 极简主义与专注：乔布斯提倡“少即是多”的理念，追求简洁明快的设计和用户界面。
在企业管理上，他强调聚焦核心业务，砍掉不必要的项目，将资源集中于最有可能产生重大影响的产品和服务上。
3. 完美主义：乔布斯是一个完美主义者，他对工作要求极高，无论是产品外观还是内部性能，都力求达到极致。
这种对细节的苛刻关注体现在苹果的各种产品中，也渗透到了企业文化之中。
4. 直接沟通与果断决策：乔布斯鼓励直接且开放的沟通，他本人也非常直接地表达意见和做出决策，即使这些决策有时显得残酷或不近人情。
他的执行力非常强，一旦做出决策就会迅速推进实施。
5. 激励团队：尽管以严格著称，但乔布斯也懂得如何激发团队潜能。
他常常设定宏伟的目标，并通过强有力的愿景和使命感召员工，促使他们超越自我，创造出超出预期的产品和服务。
6. 集成创新：乔布斯注重跨部门协作和集成创新，他把硬件、软件和服务紧密结合起来，形成一体化的用户体验。
7. 保密文化：乔布斯建立了严格的保密文化，在新产品开发过程中，他会尽可能地保持项目的高度保密性，直到最终发布会时才会向公众展示，这有助于制造市场期待和惊喜效果。
总结来说，乔布斯的管理方式既包括对品质和创新的不懈追求，也有着对效率、执行力以及企业文化的深刻塑造。
揭秘苹果的运营模式（企业管理网）Apple设计研制营销产品包括，iPod和iTunes、Mac便携式及桌上型电脑、OSX操作系统以及革命性的iPhone和iPad。
净利润为60亿美元，令中国企业汗颜！苹果，2011第一财季，营收为267.4亿美元，同比增长71%，净利润为60亿美元（超过微软净利润54亿美元），同比上升78%。
苹果（中国），2011年第一财季的业务营收为26亿美元，同比增长4倍，已经接近去年全年（30亿美元）。
苹果，一个季度，净利润为60亿美元，令世界所有企业惊叹！乔布斯笑了，笑的很灿烂。
苹果，一个季度，营收为267.4亿美元，令中国所有企业汗颜！相比之下，中国华为、海尔、联想、美的等这些“千亿俱乐部”企业，神马都是浮云！iPhone4：孤独求败，笑傲江湖！技术创新，Apple和Google手机成功、后来居士。
2011年第一财季，其中iPhone售出1624万台，同比增长86%；新产品iPad售出733万台。
苹果iPhone4革命性智能手机，同样令诺基亚、三星、HTC、黑莓BlackBerry、ＬＧ、摩托罗拉等这些世界手机巨头羡慕嫉妒恨,迷恋崇拜爱！而对于中国品牌手机TOP10任何一家，都只有“撞墙、跳楼”与“吞口水”的份。
苹果iPhone4无与伦比的人气和全球市场的疯狂的销售成绩，都让这款手机无愧于作为苹果史上最成功的产品的荣誉,尤其是产品价格高高在上却依然供不应求的销售状况，而让该机的销量冠军的地位无人能够取代——2010年中国10大智能手机销量排行中位居第二的诺基亚N8，其功能、操作便利性与iPhone4还是差的好远、好远。
苹果iPhone4可谓“孤独求败，笑傲江湖”！中国国产手机，因为没有自己的核心技术，只好采用“拿来主义”——向国外厂商交纳高昂的“核心技术”费用，同时只会、只能进行“价格战”，自然无法与世界手机巨头一决高下。
事实上，中国的电子、IT、汽车、日化等等许多行业，均是技术创新的“侏儒”，均处于“6+1”产业链的1（加工制造）。
深度揭秘苹果公司运营模式跟Jobs掌管理苹果公司(Apple)不常失败，可一旦它失败，在公司总部的循环圈 (1 Infinite Loop) 的场面就不太好看了。
2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone，还首次推出了电子邮件系统MobileMe，该系统号称提供无缝同步功能，企业用户之所以喜欢黑莓，就是因为这个功能。
MobileMe是败笔。
用户投诉邮件丢失，同步功能时断时续。
评论家对iPhone赞不绝口，但对MobileMe服务却大肆拍砖。
史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)不能容忍败笔。
发布活动没过多久，他就召集MobileMe的团队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。
乔布斯走了进来，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤，双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗?”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就他妈的干不了呢?”在接下来的半小时，乔布斯训斥了团队。
他跟他们说：“你们玷污了苹果的声誉。
你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。
”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。
《华尔街日报》(Wall Street Journal)的知名电子消费品专栏作家沃特·莫斯伯格(Walt Mossberg)曾经毫不客气地贬低MobileMe。
乔布斯说：“莫斯伯格原来是我们的朋友，如今不再说我们的好了。
”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。
乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。
对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。
这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方，执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。
(在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。
) 苹果无情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分：苹果是怎么做的?一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1,000亿美元的公司如何能实现 60%的年增长?它如何能一个接一个地推出热卖产品?苹果不愿回答这些问题。
今年1月，华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克(Tim Cook)，苹果公司的长期规划有多远?库克巧妙地拒绝回答：“嗯，这是苹果魔法的一部分，我不想让大家知道我们的魔法，因为我不想让任何人抄袭我们。
”魔术师不愿揭示他的魔法，并不意味着我们就无法解开它。
《财富》杂志花了数月时间，采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人，力图弄清苹果内部的运转机制。
几乎没有采访对象愿意自己的谈话被纪录，对遭受报复的担心会持续多年。
不过，只要前苹果员工开口，他们就会描绘这样一幅有关公司的景象：经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。
在解释苹果的经营之道时,无论是苹果持续的新创企业运营方式，还是史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果，都不为大多数人熟知。
每次与知晓苹果内幕的人士交谈，哪怕刚开始并没有提及乔布斯，最终都会归结到他身上。
苹果有一个独创的程序，那就是培养某人——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。
乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。
这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。
但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。
他现正在休七年来的第三次病假——他得过一种罕见的胰腺癌，后来又做了肝移植手术——病休更加增添了他的吸引力。
当然，乔布斯现在依旧深度介入公司业务。
他亲自负责回应不久前的“地点门”，比如同意好几家新闻机构采访，回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。
在更具战略性的层面，近来他特别关注将其经营方式制度化。
他的使命是：将最让人联想起乔布斯的那些特质——关注细节、隐秘、不断反馈——融入能确保苹果未来长久卓越的流程。
乔布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶稣基督，至少是这样比喻。
这方面首推阿兰·多伊奇曼(Alan Deutschman)耗时11年的揭密之作：《乔布斯再临》(The Second Coming of Steve Jobs，书名套用了基督教“基督再临人间”的说法——译注)。
二者在形式上也别无二致，乔布斯这样的牧羊人通常用寓言来教导他的苹果羊群。
其中有一节课，可以称作“看门人与副总裁之间的不同”。
每次有高管升任副总，他都要做这样的训诫。
乔布斯假想，他的办公室垃圾未能按时清理怎么办，他去问保洁员，得到的借口是办公室的锁换了，没有钥匙。
对于一个靠清空垃圾筒为生的人，这样的借口可以接受。
保洁员可以找理由解释事情为什么没办好，高管不行。
乔布斯反复对即将上任的高管说：“当你是保洁员，可以找理由。
当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。
你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。
”(除零售店外，苹果拥有2.5万员工，其中副总裁70位。
)通过主持一系列周会，乔布斯灌输一种责任文化。
这些周会为整个公司的运营定下了节拍。
周一，他与高层管理团队开会，讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。
周三，他召开营销和传播会议。
简约带来明晰，乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说：“周一，我们考察整个公司，关注开发中的每件产品。
我提出日程表，其中80%的内容与上周完全一样。
我们每周就按照计划走下去。
苹果没有特别多的流程，但这是我们一成不变地去做的少数事情。
”领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。
前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。
通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。
”问责思维遍布公司各个层级。
在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。
公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。
DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。
一位前员工说：“苹果每次务实会议都会出一份行动清单，在每一次行动的旁边都注明DRI。
”在苹果，到处可以听到这个常用词，如果有人想了解某个项目的直接联系人，就会问：“谁是那个项目的DRI?”简约也是苹果组织结构的关键。
组织流程图(见下页)简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。
苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。
以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子：绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。
结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享。
乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司(Sony)比较。
他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。
苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。
一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。
”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。
一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。
这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。
大家都以为这是一个隆重推出的战略，其实不是。
”比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。
当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。
苹果最大的一个长处，是同时聚焦于少数几件事的能力。
很难想象，一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。
在苹果，说“不”和说“是”同样重要。
一位离职不久的前高管说：“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。
”这种能力明显存在吗?也许。
在像苹果一样大小的公司中，没有几家有能力这么好、这么长时间聚焦于几项任务。
别的公司也几乎都做不到。
乔布斯本人是使这种独特方式得以推行的粘合剂。
但他的方法已经打造出一种组织，这种组织即便在没有他专门参与的情况下，也可以体现他的想法，这一点非常重要。
一位前内部员工说：“假如你问公司每个人史蒂夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中90%的人从未见过史蒂夫。
”在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫·乔布斯见过面。
他们被称为“领头100人”(Top 100)。
乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。
公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也不行。
与会者不得自己开车去会址，而是乘坐从加州库珀蒂诺苹果总部出发的大巴车，会议地点是像加州圣克鲁斯豪华的查米内德度假和水疗中心(Chaminade Resort &Spa)这样的地方。
这种地方满足了乔布斯的两项条件：美味食品，没有高尔夫球场。
苹果公司甚至还在开会的房间里搜查电子窃听器，以免被竞争对手偷听。
在苹果，没有决策者远离乔布斯。
通过联系紧密、经验丰富的高管团队，乔布斯洞察着公司的一举一动。
他还时常跳出上图的这两个圈子，与关键员工一起开发重要项目。
这个组织流动图是根据《财富》的报道以及苹果公布发布的有限信息绘制的，并不包括全部苹果高管。
[零售高级副总裁现已离职━━编注] 对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。
他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。
这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。
“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
会议一般由乔布斯唱开场白。
每一段会期都经过精心安排，就像令这位首席执行官声名鹊起的产品公开发布会一样。
对与会者来说，这是他们职业生涯的一个重要关口，要承受折磨人神经的压力。
一位数年前亲历会议的前副总裁说：“‘领头100人’会议对其中10个来说是一段可怕的经历，而对其他90人则是他们生命中少数的最美妙的几天。
”曾于1998年至2003年在苹果任职、与苹果高管关系密切的迈克·简斯(Mike Janes)说：“在我参加的那次‘领头100人’会议上，乔布斯向我们展示了iPod。
除了一小撮人，大家对这东西一无所知。
”被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的。
