某公司项目管理实施方案PPT(共50页)

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EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件

3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项目来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营，国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全

某商管公司运营方案(PPT 43张)

销售组
会计组
出纳组
人员配置和岗位描述
经营模式

盈利模式管理模式风险和应对措施
盈利模式阐述
主要盈利渠使用费 4、租赁和转让
（商业街内外公共场地部分）
（有偿委托和转让中介收费）
（外立面和商业街内部广告位）
5、活动赞助费用
盈利模式阐述
重要管理制度
《某某新天地商业业主公约》—与销售合同捆绑的合同或协议性质文件《某某新天地商户服务手册》《某某会会员手册》—会员服务、联盟商家手册《某某新天地委托租赁合同》—为业主或转租商户提供代租服务《某某新天地经营管理条例》—对商户日常经营行为进行规范化管理《某某新天地商户经营承诺书》《某某新天地消费者投诉管理制度》—结合相关工商规定执行《某某新天地消防安全管理制度》—结合相关消防规定执行
经营范围
•
商业经营管理服务、商业顾问咨询、商业项目策划、商业企业开店指导、商业推广活动、营销策划、商业代理招商、物业租售代理、各类广告设计、制作、发布等。
糖、烟、酒、钟表、珠宝、金银饰品、工艺品、化妆品、家电、照相器材、通讯器材、服装、鞋帽、皮具、箱包、饰品、玩具、床上用品、运动器材、文化用品、办公用品、电子产品、百货等
主营：
•
兼营：
主要职能
• 四大职能
市场招商销售管理
市场职能
1、入驻商家现阶段经营对策辅助； 2、区域市场、竞争对手的调查分析； 3、旺市商业应对策略的制订； 4、项目对外关系的协调和维护； 5、下阶段营销推广和商业活动的策划组织和执行。
招商职能
1、一期一阶段开业后的补位招商（包括项目业主的商铺转让、经营者的转租等）； 2、商家的储备工作； 3、不同业态商家的合理布局及引导； 4、招商政策的进一步调整与细化。

项目施工管理PPT报告(PPT36页)

1 个人安全防护
2 现场安全防护
3、项目环境健康安全管理
3-5 个人安全防护用具示意图
个人防护用品齐全
身份识别卡
安全帽
危险作业许可证
警示柱
灭火器
安全带
安全鞋
3、项目环境健康安全管理
3-6 安全标识
▲ 现场张贴警士标志和标语 ▲ 张贴紧急疏散路线图
3、项目环境健康安全管理
3-7 施工作业申报和许可
Technical Dep
技术部
Quality Control Dep
质量控制部
EHS Dep 安全管理部
Purchase Dep
采购部
Logistic Dep
后勤保障部
Constrution Plan Dep
生产计划部
Work Force 施工作业组
2、项目质量管理
2-1 质量目标：
符合国家质量标准，工程验收一次性合格！
合同执行Biblioteka 合同管理5、采购管理
5-2 根据进度计划，制定材料到场计划
6、洁净室施工管理
6-1 洁净室教育培训
穿着干净的洁净服
工机具需擦拭干净
不得在洁净室内进食
正确佩戴乳胶手套
物品堆放整洁
施工垃圾需分类放入垃圾桶
6、洁净室施工管理
6-2 三个阶段的洁净管制
一级
二级
三级
清洁阶段：
风管吊装至顶板开始施
环境
安全
健康
•完备的EHS计划，培训计划和培训教材
•识别风险早期预防 •紧急预案
•安全防护 •安全标识 •特殊施工许可证和安全培训表格 •现场检查
•奖励与惩罚 •员工持证

工程项目管理组织课件(PPT 55张)

职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理（Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组织转变过程中的可能发展过程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题
项目经理角色的转变

建筑工程项目综合管理实施策划(PPT)

表有缺点且无引人注目之长、常不修边幅（2）
绩效考核的目的
• ◆加强对员工进行量化考核。通过考核提升
员工的责任感，提升员工的能力、合力、
耐力、执行力
考核表的雏形展示
• ◆同享项目的发展成果
效益品牌能力情商
当今职场盛行四种“才”
人裁，无德无能者坚决裁掉。人材，可造之材，需要雕琢，但目前能力不够；人才，通常的人才，是企业里的干才、将才或通才；人财，有诚信，对企业忠诚，能为企业创造大量财富的人；
责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作（5）
责有责任感，能顺利完成任务，可交付工作（4）
6
任尚有责任感，能如期完成任务（3）
感责任心不强，需有人督促方能完成任务（2）
编考核号对象
工作标准
工经常保持高水准，极少出错□（5）
7
作通常保持良好水准，偶尔出错（4）素水准尚好，但需经常督促（3）
2009年第26期（总第56期）
健
康
、
安
全
1
、
环
境
HSE
管
理
工
2
程质
量
HSE策划执行情况环保及文明施工情况
安全检查及隐患整改情况
危险源辨识应急预案的分析情况
违章及事故情况
施工方案执行情况
材料/设备/构配件进场及检验情况
施工试验情况
质量点受控情况
质量验评及分项分部工程
验收情况
本周完成生产产值为：
• 态度决定行为 • 行为培养习惯 • 习惯形成性格 • 性格决定命运
项目管理的“三易论”
◎变易－－市场、工程、业主 ◎不易－－业主对产品质量的高标准的要求，

工程项目管理培训课件(PPT 50页)

• 1.3.2设计-招标-建造模式 DBB模式的特点：
由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计咨询公司应运而生。
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
规划采购
实施采购
20
8
He Chenglong
管理采购结束采购
10
2
17
Construction Project Management
1.2.3项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系：
中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专业化发展及其与国际接轨。
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
2/5/2020
He Chenglong
4
Construction Project Management
1.1工程项目及工程项目管理

某公司项目管理策划方案(PPT 41张)

PFI方式

实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中，一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服务的购买
P FI 项目类型
在经济上自立的项目合资项目向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划

项目管理规划大纲
组织管理层组织委托以项目管理单位编制

项目管理实施规划
报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。
项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织

优点
在人员的使用上有较大灵活性技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。

缺点
设计的可施工性差；监理
咨询工程师
承包方
分包商
业主代表
工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。

项目管理计划的实施方法(ppt 34页)

– SMART项目管理 – 项目经理 – 项目沟通 – 团队建设
项目管理术语（一）
Work Breakdown Structure (WBS) Network Chart Resource Histogram Gantt Chart Critical Path Method (CPM) Program Evaluate Review Technique (PERT) Mind Map Brain Storm Independent Task Dependent Task Parallel Task Resource Milestone Key Point Baseline Plan Contingency Plan / Crashing Plan
不确定性分析
• 对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：
– 盈亏平衡分析 – 敏感性分析 – 风险决策分析 – 计算机模拟 – 经验方法
盈亏平衡分析
• 盈亏平衡分析又称量本利分析法，它是通过盈亏平衡点分析工程项目成本与收益的平衡关系的一种方法
• 盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平，在盈亏平衡图上就表现为总销售收入曲线与总销售成本曲线的交点
头脑风暴— Brainstorming
• 快速收集各种想法或意见 • 尽量发挥个人的创意和想像力 • 头脑风暴的三大原则
– 产生构想愈多愈好 – 鼓励创新构想 – 期间不必评估
待头脑风暴结束后，才开始评估和完善构想
头脑风暴— Brainstorming
• 快速收集各种想法或意见 • 尽量发挥个人的创意和想像力 • 头脑风暴的三大原则
– 时间价值：即纯粹的时间价值，随着时间的变化而发生的价值增值

工程项目实施控制体系概述( 50页)PPT课件

2020/11/21
3
第一节工程项目实施控制概述
二、实施控制的必要性
（1）项目管理主要采用目标管理方法，总目标只有通过实施控制才能实现。
（2）现代工程规模大、投资大、系统复杂，不进行有效的控制必然导致失败
（3）计划的失误及外界条件的变化都要求对项目的实施过程进行严格的控制
(注意对项目前期策划工作的控制)
2020/11/21
8
第二节工程项目实施前的工作
（1）建设用地（规划）许可证的办理
门建提设出单申位请向。城
市规划行政主管部
步土并城审地征市查管求规。理环划
等保部部、门门消作的防现意、场见文调，物查作保和出护勘初、察
，
和向范建围设红单线位。提
2
第一节工程项目实施控制概述
一、实施控制的概念和任务
在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、协调、监督、反馈等工作内容。
“实施控制”是指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作。它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。
实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。
如布置工作、跟踪、监督、参与各种现场调度或协调会、掌控整个实施过程。
2020/11/21
6
第二节工程项目实施前的工作
一、各种许可证的办理二、现场准备三、实施条件准备
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2020/11/21
7
第二节工程项目实施前的工作
一、各种许可证的办理（1）建设用地许可证的办理；（2）建设工程规划许可证的办理；（3）建设工程施工许可证的办理。
供建设用地的地址

项目管理 PPT课件

线路
1．概念：
指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路。
2．线路时间：它是指线路所包含的各项工作持续时间的总和。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
3．线路种类：
5
I 7
⑴关键线路：在网络图中线路持续时间最长的线路。
⑵非关键线路：
4．线路性质：
项目管理
一、项目与项目管理二、网络计划绘制及时间参数计算三、网络计划的优化
1
项目管理概述
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。规模大、耗资多、参加的单位多，没有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
特点：
1）项目是一个单一的、可辨认的任务;
2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作;
1.确定各项活动的作业时间； 2.计算各结点的最早开始与最迟结束时间；结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一
时刻开始或结束。 3.计算各项活动的工作时间，即最早开始时间与最早结束时间、最迟开始与最迟结束时间。 4.计算时差与确定关键路线。
1、作业时间的确定
指完成一项工作/活动所需要的时间。
作和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾，集中精力确保工期，避免盲目施工；
4．能够从许多可行方案中，选出最优方案；
5．保证自始至终对计划进行有效的控制与监督； 6．利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好的调
配人力、物力，以达到降低成本的目的；
7．可以利用计算机进行计算、优化、调整和管理。缺点：在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。

项目质量管理(共51张PPT)

出现质量问题容易扯皮；
属于“事后”检验，无法起到预防、控制作用；
经济上不核算(要求100%检验)。
统计质量控制阶段(20世纪40—50年代)
1924年，休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，后来，又提出了用数理统计中正态分布“6σ” 的原理来预防废品，设计出控制图。
道奇和罗米格一起提出在破坏性检验情况下采用的“抽样检验表”和最早的抽样检验方案，为解决这类产品的质量保证问题提供了初步的科学依据。 1941~1942年，美国政府和国防部组织数理统计专家和工程技
（5）项目质量管理原则
以客户为中心：理解、管理和引导客户当前和未来的需求。全员参与：要求项目经理和所有的团队成员都参加到改善产品和服务质量的活动中来。
注重预防：避免出现质量问题的费用要比解决出现质量问题的费用低的多。明确管理责任
凭数据说话：有效的质量管理决策是建立在数据的收集、分析和处理的基础之上的。
1月8日，经事故调查组调查，彩虹桥突然垮塌是由两方面原因造成。一是工程质量问题：彩虹桥的主要受力拱架钢管焊接质量不合格，存在严重缺陷，个别焊缝并有陈旧性裂痕；钢管内混凝土抗压强度不足，低于设计标号的三分之一；连接桥梁、桥面和拱架的拉索、锚具和镏片严重锈蚀。二是工程承发包不合法：到8日止，事故
并为制定质量目标提供框架。 2)范围说明书：规定主要的子项目和项目目标的书面文件，在范
围说明书中规定了主要的项目成果，是质量计划的关键依据。 3)成果说明：对范围说明书中项目成果的进一步说明，成果通常仍
需阐明技术要点的细节及其他可能影响质量计划的因素。 4)标准和规则：项目组织必须考虑任何可能对项目产生影响的
项目环境与生产环境截然不同
每个项目本身各具特色
投入（如劳力、资金）或许可以衡量，而产出则难以界定

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2、项目中心设立的步骤
A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）；
B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘 C、确定各位人员的具体职责与权限； D、分解“项目管理目标责任书” ； E、制定制度。
3、项目中心运行
A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。
上海公司项目管理实施方案
——金地集团上海公司项目制汇报
发言时间：2003年4月2日9：30——10：
00
一、项目制方案实施的历程
• 1、 2003年1月20日
•
召开“金地集团上海公司项目制研讨会
”
• 确定项目制的基本组织架构。
• 2、2003年1月29日
•
召开领导办公会
• 组阁两个项目中心经营管理班子。
• 3、 2003年2月14日
• 着手《金地集团上海公司地产项目制试行办法》
• 4、2003年3月18日—21日
• 召开“在项目制条件下项目基本认同的出阶段性成果。
• 5、2003年3月23日
• 评审通过《金地集团上海公司地产项目制试行办法》及与之配套的业务程序文件
七、对项目中心的考核与激励机制
1、考核评价
A、项目执行能力考核制。 B、突出对项目经理考核评价。 C、依据签订的“责任书” 。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和
罚。
2、激励机制
A、借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。
B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进公司项目制的顺利实施。
三、项目制管理内容与程序
1、项目制适用的范围
• 独资单独开发或合资合作开发； • 并由金地集团上海公司全面负责日常经营管
理的房地产项目。
2、项目制的三个基本制度
• 项目经理负责制 • 项目成本核算制 • 项目执行能力考核制
3、项目制管理的特点
• 体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。
B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理； C、建立、实施和控制目标管理体系； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。
3、项目经理的权力
A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项
4、项目经理的利益
A、物质待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。
业务重组：
@理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； @明确各自的责职与权利； @使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织性。
职能部门工作
1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作
6、项目管理的程序
A、项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。
四、项目经理责任制
1、项目经理
A、工作内容与权限； B、工作范围； C、组织关系； D、基本素质。
2、项目经理的责任
工作重点有：
A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标；
• 并予公布自2003年4月1日起实施。
项目制管理模式与框架已出炉
• 下一步：
•
有力落实与推进项目制
•
并建立更科学合理的考评与激励机制
•
签订项目经营管理目标责任书。
二、项目制的目的与基本原则
目的
• 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; • 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; • 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; • 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本
C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体系。
D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。
八、各职能部门、职能部门与项目中心之间的组织关系与业务流程
项目制实施：
通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实现的。
控制执行中心; • 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。
基本原则
• 1、人员设置要高效、精简的原则 ; • 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; • 3、重项目，强职能的原则 ; • 4、各项目间资源共享的原则 ; • 5、项目有效评价原则； • 6、责、权、利一致的原则。
五、项目中心编制、成立与解散
1、组织架构与人员编制
A、组织架构
项目总经理项目副总经理
基地经理
营销经理
设计管理人员
工程管理人员
营销主管
B、人员编制：10—12 个人。
项目总经理（简称“项目经理”）；项目副总经理（简称“项目副经理”）；基地经理：设计管理人员、工程管理人员；营销经理：营销主管组成。
• 体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” • “项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作
5、项目管理的内容包括
• 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门；
• 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施
目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对上海公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。
1、主要目标控制
A、项目工程进度 B、项目销售 C、项目质量 D、项目成本
2、其他9个目标控制
A、项目安全管理； B、项目团队管理； C、项目现场管理； D、项目合同管理； E、项目信息管理； F、生产要素管理； G、项目组织协调； H、项目竣工验收管理； I、项目移交入伙管理。
B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。
C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。
4、项目中心解体的条件
A、竣工验收且环境做好。 B、结算完毕。 C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 E、物业管理已入场。 F、通过领导办公会议讨论。
六、公司对项目中心的目标控制体系