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超市管理案例
超市作为日常生活中不可或缺的一部分，对于管理来说是一个极具挑战的领域。
在超市管理中，如何有效地管理库存、员工、顾客和营销策略是至关重要的。
下面我们将通过一个超市管理案例来探讨一些成功的管理实践。
首先，超市的库存管理是至关重要的。
一个成功的超市管理者需要确保货架上
的商品充足，但又不至于积压过多的库存。
他们需要根据销售数据和季节性需求来合理安排采购计划，以确保库存的周转率和利润最大化。
此外，定期进行库存盘点也是必不可少的，以避免商品丢失和过期。
其次，员工管理也是超市管理中的重要环节。
一个团队合作良好、积极向上的
员工团队是超市成功的关键。
管理者需要建立良好的员工培训计划，确保员工了解商品知识、销售技巧和客户服务。
同时，合理安排员工的轮班和工作任务，保持员工的工作积极性和工作效率。
另外，对于顾客的管理也是超市管理的重要一环。
管理者需要关注顾客的需求
和反馈，不断改进商品种类和布局，提高购物体验。
同时，建立会员制度和促销活动，吸引顾客增加购买欲望，提高顾客忠诚度。
最后，营销策略也是超市管理中不可或缺的一部分。
管理者需要根据市场需求
和竞争情况，制定合理的价格策略和促销活动。
同时，利用社交媒体和线上平台，加强超市品牌的宣传和推广，吸引更多的顾客。
通过以上案例，我们可以看到超市管理中的各个方面都是相互联系、相互影响的。
一个成功的超市管理者需要全面考虑库存、员工、顾客和营销策略，并且不断改进和调整管理策略，以适应市场的变化和顾客需求的变化。
只有这样，才能实现超市的持续发展和成功经营。
成功超市经验分析长垣县宏力有限公司企业管理部二OO三年九月成功超市经验分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质的顾客服务体系和独特的商品管理。
宏力购物广场是一个具有一定规模的、综合的购物广场，要赢得顾客获取利润，就必须建立一套行之有效的管理制度，从上至下加强广场服务文化观念、降低管理成本、做好市场调查、研究市场需求分析、做好商品管理；以最优惠的价位、优质的商品、一流的服务、舒适的购物环境来吸引顾客；树立宏力购物广场在顾客群中的形象，使顾客在购物的同时能够充分体会到娱乐、休闲。
现在让我们结合宏力购物广场来看一下成功超市在以下几个方面的经验。
一、规范化管理1、管理制度商场经营是经营者通过其创造性劳动（服务），促进商品流通，实现经营者预付资金的即使回收和增值。
包括：1、租赁经营；2、直接经营。
对商场进行规范化和统一商场经营秩序的管理，是实现商场经营者经营目标的保证。
通过有层次的公司机构进行宏观计划与调控，制订切实有效的符合法律法规的管理细则，由具有规范化操作、专业技能、良好职业道德和高度责任心的管理人员具体实施。
在经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划、即时调度相结合的管理运作方式，建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化管理。
并以服务质量为突破口，以创新的理念为经营提供最佳的经营环境，活跃商场气氛。
具体管理事项如下：一般性管理（1）、对小业主或承租商的管理；（2）、商场安全保卫管理；（3）、商场消防管理；（4）、设施设备管理；（5）、清洁卫生及车辆管理；特殊管理商场管理与一般的企业管理的最大不同之处就在于商场管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广，不断扩大商场的知名度，树立良好的商场形象，吸引更多的潜在承租商和消费者。
这是商场实施统一管理的一项必不可少的工作，其作用主要有以下几点：第一，是商业特色的体现，是一种无形资产和潜在的销售额，有助于促进消费者的消费观念从买名牌到买店牌的转变，加速商场进入印象时期。
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
超市案例分析在进行超市案例分析时，我们通常会关注几个关键方面：顾客满意度、库存管理、供应链效率、营销策略、以及财务表现。
以下是一个详细的案例分析，涵盖了这些要素。
首先，顾客满意度是衡量超市成功与否的重要指标。
通过定期的顾客满意度调查，可以收集到关于产品质量、价格、服务质量、以及购物环境的反馈。
例如，一家超市可能会发现顾客对其新鲜水果和蔬菜的满意度很高，但对某些日用品的价格感到不满。
针对这些反馈，超市可以调整其定价策略，或者增加促销活动来吸引顾客。
其次，库存管理是超市运营的核心。
高效的库存管理系统可以减少库存积压，避免产品过期，同时确保货架上始终有足够的商品供顾客选择。
例如，通过使用先进的库存管理系统，超市可以实时跟踪销售数据，预测需求，及时补充库存，从而减少缺货情况的发生。
供应链效率对于超市来说同样至关重要。
一个高效的供应链可以确保商品从供应商到超市货架的流程尽可能快速和低成本。
这包括选择合适的运输方式、优化配送路线、以及与供应商建立良好的合作关系。
例如，一家超市可能会与本地供应商合作，以减少运输时间和成本，同时支持当地经济。
营销策略是吸引和保留顾客的关键。
超市可以通过各种营销手段，如广告、促销活动、会员计划等，来提高品牌知名度和顾客忠诚度。
例如，通过社交媒体营销，超市可以与年轻顾客群体建立联系，通过提供个性化的优惠和信息，增加顾客的参与度和购物频率。
最后，财务表现是评估超市经营状况的最终指标。
通过对收入、成本、利润等财务数据的分析，超市管理层可以了解业务的整体健康状况，并据此做出战略决策。
例如，通过分析销售数据，超市可能发现某些商品类别的利润率较低，因此决定调整商品组合，增加高利润商品的比例。
综上所述，通过对顾客满意度、库存管理、供应链效率、营销策略和财务表现的综合分析，超市可以不断优化其运营，提高竞争力，实现长期的业务增长。
超市管理案例分析及解决方案1. 引言随着社会的发展和人们生活水平的提高，超市已经成为人们购物的重要场所之一。
然而，随着超市规模的不断扩大和经营管理的复杂性增加，超市管理出现了一些问题。
本文将分析超市管理中的典型案例，并提出相应的解决方案，以帮助超市管理者提高运营效率和顾客满意度。
2. 案例分析2.1 缺乏库存管理某超市在购买货品时没有建立系统的库存管理机制，导致经常出现货品积压或者缺货的情况。
这不仅会浪费资金，还会导致顾客在超市购物时无法找到所需的商品，影响顾客满意度。
2.2 工作人员不足某超市的工作人员数量不足，导致服务速度慢和服务质量下降。
顾客在结账时需要排队等待较长时间，增加了顾客的不满和流失率。
2.3 数据分析能力缺乏某超市没有建立科学的数据分析系统，无法全面了解顾客购买行为和市场需求变化。
这使得超市难以做出准确的进货计划，导致过度进货或者缺货的现象频繁发生。
3. 解决方案3.1 建立库存管理系统超市应引入现代化的库存管理系统，既能够实时监控库存情况，又能根据历史销售数据和市场需求进行库存预测，从而避免货品积压和缺货的情况。
此外，还可以与供应商建立系统的合作关系，实现供应链的有效管理。
3.2 增加工作人员数量超市应根据顾客流量和服务需求合理配置工作人员，确保顾客排队等待时间在可接受范围内。
同时，可以通过培训提高员工的服务质量和效率，提升顾客的满意度。
3.3 建立数据分析系统超市应建立完善的数据分析系统，收集并分析顾客购买行为和市场需求的数据。
通过对数据的深入分析，超市可以了解顾客的购买偏好和需求变化，有针对性地制定进货计划和促销活动，提高销售额和顾客满意度。
4. 结论超市管理案例分析及解决方案能够帮助超市管理者更好地应对日益复杂的超市经营环境。
通过建立库存管理系统、增加工作人员数量和建立数据分析系统，超市可以提高运营效率、降低成本，并提升顾客满意度。
超市管理者应根据实际情况选取合适的解决方案，并不断进行优化和改进，以适应市场竞争的变化。
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析班级:09级会计4班小组:第小组组长:王震宇学号:200956173组员:李璐希学号:200956155高晗学号:200956149史小彤学号:200956165滕行媛学号:200956168王梦彤学号:200956169孙含学号:200956166时间:2010年4月7日指导老师:姚军关于沃尔玛超市的成功管理案例分析作为全球最大的零售机构，在最初进入中国的几年来，沃尔玛一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
【案例介绍】美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。
据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“希尔斯”那么久远。
但在短短40年时间里，他就发展成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。
超市存货管理数据案例一、背景介绍超市作为零售行业的重要角色，其存货管理对于运营效率、成本控制等方面都有着重要的影响。
本文通过一个超市存货管理数据案例，探讨如何利用数据分析和管理技巧来优化超市存货管理过程，提高经营效率。
二、数据收集我们首先需要收集超市的存货管理数据，这些数据包括但不限于各种商品的库存量、销售量、进货价格、销售价格、促销活动等信息。
通过细致的数据收集，我们可以建立一个全面的数据集，为后续的分析和决策提供支持。
三、数据分析1. 库存量分析通过对不同商品的库存量进行分析，我们可以了解哪些商品的库存过多或过少，进而制定相应的采购和促销策略，避免过多的资金被困在库存中。
2. 销售量分析根据不同商品的销售量数据，我们可以分析商品的畅销情况，进而优化产品组合，引导销售，提高盈利能力。
四、优化存货管理策略1. 优化进货策略结合销售数据和库存量分析结果，优化进货策略，避免过多或过少的进货，提高资金利用效率。
2. 促销活动策略通过对促销活动的分析，我们可以了解哪些促销活动对销售效果最好，进而优化促销活动策略，提高促销活动的投资回报率。
五、数据案例分析以某超市为例，我们收集了该超市在过去一年内的存货管理数据，包括各种商品的库存量、销售量、进货价格、销售价格等信息。
通过对这些数据进行分析，我们发现某些商品的库存量较高，而销售量相对较低，说明该商品存在滞销问题。
通过优化进货和促销策略，我们成功提高了这些商品的销售量，减少了库存滞销的风险。
六、结论通过本文的分析，我们可以看到数据在超市存货管理中的重要作用。
通过合理收集和分析存货管理数据，超市可以优化存货管理策略，提高经营效率，降低成本，实现更好的经营业绩。
在未来，我们还可以进一步深入研究超市存货管理数据，探索更多优化的可能性，为零售行业的发展提供更多有益的启示。
以上是关于超市存货管理数据案例的文档。
超市成功案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本,提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质的顾客服务体系和独特的商品管理。
宏力购物广场是一个具有一定规模的、综合的购物广场,要赢得顾客获取利润,就必须建立一套行之有效的管理制度, 从上至下加强广场服务文化观念、降低管理成本、做好市场调查、研究市场需求分析、做好商品管理；以最优惠的价位、优质的商品、一流的服务、舒适的购物环境来吸引顾客；树立宏力购物广场在顾客群中的形象，使顾客在购物的同时能够充分体会到娱乐、休闲。
现在让我们结合宏力购物广场来看一下成功超市在以下几个方面的经验。
一、规范化管理１、管理制度商场经营是经营者通过其创造性劳动（服务)，促进商品流通，实现经营者预付资金的即使回收和增值。
包括：1、租赁经营;2、直接经营。
对商场进行规范化和统一商场经营秩序的管理，是实现商场经营者经营目标的保证。
通过有层次的公司机构进行宏观计划与调控，制订切实有效的符合法律法规的管理细则,由具有规范化操作、专业技能、良好职业道德和高度责任心的管理人员具体实施。
在经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划、即时调度相结合的管理运作方式,建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化管理。
并以服务质量为突破口，以创新的理念为经营提供最佳的经营环境，活跃商场气氛。
具体管理事项如下:一般性管理(1)、对小业主或承租商的管理;(２）、商场安全保卫管理；（3)、商场消防管理；（4）、设施设备管理；（5)、清洁卫生及车辆管理;特殊管理商场管理与一般的企业管理的最大不同之处就在于商场管理的一项重要工作是要进行商业形象的宣传推广,不断扩大商场的知名度,树立良好的商场形象,吸引更多的潜在承租商和消费者。
这是商场实施统一管理的一项必不可少的工作,其作用主要有以下几点:第一,是商业特色的体现，是一种无形资产和潜在的销售额，有助于促进消费者的消费观念从买名牌到买店牌的转变,加速商场进入印象时期。
第二，有助于商场识别系统的建立(包括理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统）。
实施细则(１）、制定管理章程并负责监督执行；(２）、开展商场整体的促销活动；（3）、协调商场各经营者的关系;(4）、开展经营者之间的互帮互助和信息交流、融资等活动；（5）、协调管理者与经营者之间的关系;（６）、与工商管理部门配合严格执行，严厉打击假冒伪劣产品，维护市场形象。
部门设置（１）、管理处;（２）、经营秩序管理部；（3)、清洁部;(4）、保安部；（5)、工程维修部；2、管理成本(1）、给管理成本确定一个合理的管理费用比例,并将管理成本控制在这个比例下运行。
与之对应的是必须制定出超过费用警戒线与否的具体奖惩处理办法，且严格执行。
(2)、组织分工要合理,强调团队协作。
其中的关键是认清每个员工的强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事。
避免员工出现怠工现象,导致增加人员费用的支出。
（３)、要为管理确定一个明确可行的目标，进行管理办法细化与管理目标分解。
这样才能在管理上清晰自己的作为,少出现争议,使员工及商家清楚地遵循“套套”,避免出现无效管理。
（4）、明确管理时效,就是处理问题一定要及时，以防止问题蔓延。
（5）、管理一定要执行有力、执行有方。
(６）、优化自营渠道规模成、人员成本、管理成本的构成，以减少损耗时间的环节，(7)、建立级级指挥、越级检查、逐级申请、越级申诉的时间运用办法，以减少对重大事件处理时间的延误,避造成重大的时间成本风险。
(8)、优化时间管理，对时间进行合理化分配及运用。
(9)、必须提高从管理层到执行层的时间管理和运用技能,使自营渠道中能够自控的每一个环节都维持高效率的运营。
３、企业文化超市是一个服务性行业，宏力购物广场也是为顾客提供服务来获取利润的。
因此服务质量能否让顾客满意是购物广场赢利的关键。
顾客服务在购物广场是否被优先考虑？这就有必要为购物广场植入一种顾客服务文化。
在顾客服务方面如果经理人不去身体力行,那么光把员工送去参加顾客服务培训不会起什么效果。
要建立一种毕恭毕敬对待顾客的观念。
教习员工如果出现了什么问题,他们应先假定差错出在自身，而非推到顾客身上。
制定积极主动的政策，让顾客了解他们的订单是否出现了问题,不要等到最后一分钟才告诉顾客。
在员工会议上对顾客满意度加以讨论,给出好的和坏的实例。
要反复提醒员工你对顾客服务的关注。
要征求顾客反馈意见,并将顾客满意度变成员工业绩评估的一部分。
明确相应的期望值和最低顾客服务水准，并具体到位。
比如,来电应在2声铃响内接听,来访客人必须在3０秒内迎候。
在倡导优质文化的今天,我们的服务工作也同样需要文化,浓厚和完善的文化可以激发员工对优质服务的追求,这对客户服务是极为重要的,符合售后服务于销售的性质。
我们服务文化的涵义应该是：它追求优质的服务，每个人都把内部的客户和最终的外部客户提供给优质服务作为生活的自然方式和最重要的规范之一。
”这里应该强调的是:更好的服务于最终客户的同时,内部客户的服务意识、服务质量也需提高。
由于我们的售后服务工作中是要与人打交道，服务的过程通常不能完全像装配流水线一样实现标准化规范化，而客户及其行为也无法事先决定或者完全标准化。
所以，服务环境在不断的变化，因此所需要一种新的服务导向文化，他可以告诉员工，如何对难以预料的情形做出反应，因为服务质量是各种资源,如人的、技术的、资源的共同作用的结果,因而要成功地进行服务质量管理,必须创造一种能够提高服务质量的稳定的企业文化。
同时必须在企业中宣扬服务导向和质量意识的价值观念。
这样的服务文化可以被确切的定义为:它是这样一种文化，在其影响之内,人们推崇良好服务，并且给内部的、外部的客户提供良好服务，它是顺其自然的生活方式和每个人都遵守的行为准则之一。
我们应该意识到服务文化是可有可无的事情,而企业战略管理思想和营销战略实施当中需要最优先考虑的。
我们应该如何制定和实施服务战略需要的服务文化呢？首先，我们审视一下达成良好服务文化的一般要求:（1)战略上的要求;(2）组织上的要求；（3）管理上的要求;（４）知识和态度上的要求;企业的发展方向是战略计划的基础服务战略的制定当然就意味着要实现服务导向的观念,但是服务战略要求界定事业宗旨和企业战略相关的服务概念。
如果服务概念仍然模糊不清的话,企业就不可能有明确的目标，就缺少讨论备用资源和行动标准的坚实基础。
如果高层和中层管理层对于服务的概念仍然不清晰的话，要想通过一贯的方法来行使督导职责很困难，经理包括其他人员很容易厌烦职位责任中规定的模糊不清。
人事政策也是服务战略的一个重要组成部分人事政策,如招聘制度、职位计划、津贴体系等，就像他们在任何企业文化中的地位一样，是服务文化的重要部分。
良好的服务内容也将得益于合理的人事管理。
除了技术和服务导向的控制因素外,企业控制的因素越来越多，如招聘计划和津贴体系等。
若这些问题解决不好,员工就会越来越不情愿主动提供良好的服务,服务文化也将难以创造。
良好的服务应获取良好的报酬，富有挑战性的岗位应得到挑战性的薪酬，但由于衡量和酬赏体系的不合理,再优秀的员工也经常被驱使做蠢事。
如果存在这样的认识，员工认为提高某些业绩比提供优质的服务能获得更多酬赏，那么任何改进服务的努力都将失败。
良好服务的先决条件是组织结构的改进我们意识到，如果要达到并长期保持高度的服务质量，组织结构越复杂，提供良好服务时就会遇到越多的问题,良好服务应该是快捷服务和灵活决策的组合。
良好的服务也需要设计、改进各部门的密切合作。
管理人员、市场营销人员、稽核财务人员、销售人员、服务人员必须通力合作。
比如通常情况下,有服务导向的企业需要很少等级标准的组织结构。
许多问题的解决必须由直接与客户打交道的员工做出决定。
管理人员的职责发生了变化,下级职责越来越大,并且他们被期望能更加独立地开展工作。
但是这并不意味着监督标准失去权威,而仅是监督者的责任变化了。
他们不再单纯是技术管理人员和决策的制定者，他们必须成为有魅力的领导，他们要帮助和鼓励下级,并创造出开明的气氛，提供良好的服务是员工与管理者所共享的价值观念。
建立服务导向的领导体系完善良好服务的管理前提,包括了各级经理及管理人员对其员工、下属和作业经理该怎样做等内容。
即管理工作必须是支持性的、鼓励性的并且同其所管理的人员相适应。
假如没有来自经理和管理人员持久的支持,有着真正服务文化特点的价值观点就不可能渗透到组织的各个角落中来。
服务是人的事物,是人们之间内外部交流的结果,毫无人性的管理方式不可能在竞争中胜出，在很大程度上,领导就是沟通。
经理要担当这样的职责:集合所有力量以实现工作现场效率和业绩的最大化，这一切都来自合作。
合作也不仅仅是实际的合作，而是一种被不同层次的职员所用来在其同合作和相互尊敬的环境中彼此交往。
二、商品管理1、商品采购制定采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率,一般可考虑以下集中控制的方法:（l)采购计划的制定要细分落实到商品的小分类,对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。
同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分。
那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案,便于我们在制定促销计划时参考,必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员,促销组合。
还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案,作为制定新产品开发计划的一部分。
采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。
但在日常具体的采购业务活动中,还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。
采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
(l)、销售额指标。
销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。
应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
（2)、商品结构指标。
商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达８O％。
为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。
