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科技学院课程设计成果上海太太乐鸡精的销售渠道设计目录一上海太太乐食品有限公司的发展概况 (2)（一）太太乐企业的经营思想：让十三亿人尝到更鲜美的滋味 (2)（二）太太乐企业的战略方针：实现产销量的新突破，进一步巩固在鸡精市场的领军地位 (2)二上海太太乐食品有限公司营销渠道状况 (2)（一）太太乐企业的营销环境分析 (2)1．太太乐企业的行业分析 (2)2．太太乐企业的区域市场分析 (3)3．太太乐企业的消费者分析 (3)4．太太乐企业的竞争对手分析 (4)（二）太太乐企业的市场机会分析 (4)（三）太太乐企业渠道管理现状分析 (5)1．影响鸡精行业销售渠道设计的市场需求因素分析 (5)2．太太乐企业的销售渠道现状 (6)（四）太太乐企业的销售渠道问题 (7)三上海太太乐食品有限公司的营销渠道设计方案1 (9)（一）完善传统销售渠道 (9)（二）建立特殊销售渠道 (9)（三）网络销售渠道设计 (9)1．搜索引擎优化 (9)2．网络社区营销 (9)3．视频植入营销 (10)4．微博营销 (10)三上海太太乐食品有限公司的营销渠道设计方案2 (11)（一）正确处理现代零售渠道 (11)1．重视现代零售渠道，实现渠道转型 (11)2．加强厂商联合，组建战略联盟，实现优势互补 (11)（二）网络销售渠道设计 (11)1．开设太太乐网上专卖店 (11)2．网上互动，网下购买；网店与实体店相互配合 (11)四渠道评估 (13)五渠道激励 (15)（一）对总经销商进行促销激励 (15)（二）对二级批发商进行促销激励 (15)（三）对终端售点进行促销激励 (16)（四）配合开展对消费者的促销活动 (16)（五）渠道激励的三大法宝 (16)六渠道管理和控制 (18)参考文献 (20)一上海太太乐食品有限公司的发展概况上海太太乐食品有限公司创立于1989年，是中国驰名的鸡精食品企业之一，是中国鸡精行业标准制定单位，中国鸡精协会复合调味料委员会主任单位，全球最大的食品公司——瑞士雀巢大家庭的一员。
"太太乐"的营销渠道运作模式每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。
为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。
太太乐为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。
它所拥有的太太乐品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。
太太乐公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。
2000年之前，太太乐公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。
由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。
因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。
对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。
但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。
针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、武汉：终端直营虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。
因此，太太乐公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。
基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。
在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。
太太乐公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
调味品旺季前如何做渠道促销？想了解调味品行业的朋友，或是从事调味品的企业人士，我以自己从事调味品3年多的经验，亲自操盘数十个新产品的上市推广，建立企业规范的营销管理体系，在这里总结旺季来临前，调味品企业应该如何制定促销策略打赢胜仗，以供调味品企业或食品企业借鉴。
第一招：打款奖励主要针对旺季来临前的促销策略，将客户资金先行一步吸引过来，存在公司户头上，这样一来可吸纳现金，二来已经抢先一步压制了对手。
即规定自某年某月某日起至某年某月某日止，在这期间凡打款的客户均可享受一定比例的打款奖励，以此来吸纳经销商款项，套取客户现金。
打款奖励注意事项：1、规定日期内必须注明以款项到账为准，以免发生扯皮。
另外若个别客户晚一天到账，特殊情况下给予开设绿灯，以免因为这类事情影响客户情绪，很多客户素质并不高，也不太讲理。
2、款项奖励可设定一定坎级，不是都给打款奖励，比如规定多少万以上方可享受打款奖励，否则显得门槛太低客户没吸引力。
3、打款奖励必须高于银行同期利息，否则没有任何吸引力，一般建议高出银行同期利息的2~4倍左右，根据公司特定策略而定。
以下是×××调味品打款奖励部分内容：★打款奖励:7月30日~8月10日期间打款的客户,按照打款额度享受不同的优惠政策①打款3万元以下无奖励;②打款三万元以上,十五万以下(不含十五万):按照打款额的1%给予奖励, 打款十五万元以上 (含15万)：按照打款额的1.5%给予奖励.备注:不在此打款期间的金额不享受此政策,味精款不享受此政策，活动结束以款项到帐时间为准;若该款项日后退回,则该奖励从下次货款中扣除.第二招：进货奖励主要针对有一定市场基础的产品，在旺季来临前必须制定详尽可行的促销活动，这样的促销活动目的很明确：就是压货，抢在对手出招前吸干客户的现金、挤占客户库房面积。
从而达到打击竞品的目的。
比如常常使用的“十送一”，针对较成熟产品，即产品零售价格已经定型，如此方可进行十送一政策，否则新产品若进行十送一政策，会扰乱市场价格体系。
调味品行业之售点定位－－上海太太乐调味品售点营销策略研究售点定位即依据今后可能的细分市场以不同的产品分不占据不同的消费品渠道终端售点顾客的心理定位。
本文通过分析上海太太乐调味品的售点定位〔Ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ〕策略来研究他们是如何通过售点定位策略，实现在全国鸡精市场占有４２％市场份额，并成为全国调味品领导品牌的缘故所在。
作为调味品其要紧的终端渠道为餐饮和零售，太太乐通过两个渠道细分和售点的定位来寻出、明确产品市场开展的方向和增长的空间。
〔一〕餐饮渠道的售点细分和定位。
企业只有在选择目标市场以后，才进一步确定企业在目标市场上的位置－－定位。
关于调味品而言，餐饮是调味品的要紧消费市场，餐饮既是终端用户也是调味品的最大的客户群，然而不同餐饮售点的特点各不一样。
因此，如何有效开发和维护是调味品行业面临的新课题，而餐饮渠道的细分和定位策略是调味品企业占据餐饮市场的重点策略之一。
中国最大的资料库下载１、调味品餐饮渠道售点的碍事因素分析。
太太乐通过调查发现，餐饮店店主在选择调味品时，通常受到两个因素的碍事：一是调味品的品质；二是调味品的价格。
在市场上尚无要紧品牌时，餐饮店店主更瞧重价格，而在市场上存在要紧品牌时，餐饮店店主那么更瞧重调味品的品质。
在现实状况下，餐饮店店主在选择调味品时，还可能受到调味品品牌或瞧到其他店使用的调味品而产生的从众心理碍事，但前提是该调味品的品质与其生意好坏有直截了当或间接的联系，这种联系是受到其他生意好的店的反响信息碍事的。
太太乐就利用大餐饮店、龙头餐饮店的示范效应，来碍事其他餐饮客户选择使用太太乐产品。
市场反响讲明，尽管太太乐产品价格偏高，但依旧在各餐饮店中出现畅销的局面。
２、调味品餐饮售点的细分。
通常的餐饮客户分类是依据销售额来划分：２０００元以下为Ｃ类、２０００～５０００元为Ｂ类、５０００元以上为Ａ类。
然而，这种分类方法只能讲明目前的销售情况，并不利于对餐饮客户一般性的研究以及客瞧考察业务人员的工作成绩。
快消品典范细数可口可乐的22种销售渠道每个类别都有一个故事，每个类别都可以是一个系统，每个类别都有巨大的操作空间。
可口可乐>>可口可乐病毒营销第六罐可乐的成功在于系统化的操作，在不同的区域复制即可，对于渠道的掌控能力真的非常强大，快消品中的典范。
1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。
2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。
3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。
平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。
4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。
这些渠道分布面广、营业时间较长。
5、百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。
内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。
6、购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。
7、餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等8、快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。
9、街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。
10、工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。
11、办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。
12、部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。
太太乐调味品年度推广方案一、市场概况太太乐调味品作为一家知名的调味品品牌，在市场上已经有一定的知名度和用户基础。
然而，随着市场竞争的加剧，太太乐调味品需要进一步巩固市场地位，提升品牌形象，扩大市场份额。
二、目标受众太太乐调味品的目标受众主要包括家庭主妇、厨师、外卖店等需要调味品的家庭和商业使用者。
三、推广目标1. 提升品牌知名度和形象：通过广告、户外宣传等方式，提高太太乐调味品在消费者心目中的认知度和品牌形象。
2. 拓展销售渠道和市场影响力：通过与超市、便利店等渠道的合作，提升产品在市场中的可见度和销售额。
3. 增加用户粘性：通过线上线下的营销活动，提升用户体验和忠诚度，增加用户转化率。
四、推广策略1. 品牌升级太太乐调味品需要对产品包装和形象进行升级，使其更符合现代消费者的审美需求和使用习惯。
在包装设计上，增加产品的可视性和吸引力，使其更具有辨识度。
2. 广告宣传通过电视、网络、杂志等媒体进行广告宣传，提高产品在消费者心目中的知名度和形象。
广告内容以产品的特点、品质和使用方法为主题，突出太太乐调味品的独特之处和使用价值，吸引消费者的关注和购买欲望。
3. 建立合作关系与超市、便利店等各类零售商建立合作关系，扩大产品的销售渠道和市场影响力。
通过提供合理的价格和优质的服务，吸引零售商的合作意愿，并与其共同发展。
4. 参与展会参加各类调味品展览和展会，展示太太乐调味品的产品特点和创新优势。
通过展会宣传、产品展示和洽谈合作等方式，增加与消费者和商业客户的接触，提升品牌形象和销售额。
5. 促销活动定期进行促销活动，如满减、赠品等，吸引消费者购买太太乐调味品的积极性。
通过线上线下的促销活动，增加用户的参与度和互动性，提高用户体验和转化率。
6. 网络营销通过建立官方网站、微信公众号和移动应用等网络平台，提供产品介绍、在线购买和用户互动等功能，增加产品的可见度和易购性。
同时，通过社交媒体等渠道，进行品牌推广和内容营销，提高品牌的影响力和用户粘性。
3729-“太太乐”的营销渠道运作模式"太太乐"的营销渠道运作模式每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。
为了更具体形象地说明问题，武汉分公司作为一个典型案例。
太太乐为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。
它所拥有的太太乐品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。
太太乐公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近6年。
2000年之前，太太乐公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。
由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。
因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。
对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。
但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。
针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、武汉：终端直营虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。
因此，太太乐公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。
基于武汉零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。
在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。
太太乐公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。
（1）分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。
因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。
（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。
武汉分公司在武汉市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。
原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。
建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。
一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。
二、襄樊：合作分销武汉分公司在襄樊市设立办事处。
襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。
与武汉相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。
经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。
（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。
（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。
办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。
（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。
合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。
因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。
由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。
襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的10%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。
因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。
其次，渠道不稳定。
经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。
分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域代理宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当倚重。
在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域代理渠道策略规划。
1、渠道政策。
区域代理制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。
分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内产品销售，至于代理商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。
对于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。
（1）代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。
（2）分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域代理渠道模式优劣分析。
区域代理渠道模式的优点是：首先，能借助代理商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，代理商会全力投入到销售中，公司产品则通过代理商的网络迅速提升销量；其次，可以利用代理商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。
而且，代理商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。
宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
该渠道模式的最大的弊端在于这种模式不利于品牌建设。
由于在当地的促销和售后服务等工作大部分由代理商包办，分公司将失去主导地位，加上代理商的忠诚度有限，对于品牌建设不热心，容易出现短期行为；其次，影响市场发展，代理商的渠道是有限的，很难覆盖全部市场，市场的深度挖掘得不够，销量的增长缓慢；再者，区域代理也容易造成销售不稳定，过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，将对销售造成较大影响，并极有可能失去对于市场的控制力。
分公司相应的策略是：其一，如采用合作分销渠道模式，仍可以根据80/20的原则，将代理商的下线重要客户控制在自己手中，以有效控制地代理商；其二，积极寻求替代代理商，增加现任代理压力。
太太乐公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，将湖北省三种不同特点的重要开发城市设置三种不同的渠道模式：逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。
