常用企业咨询及分析方法
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PESTEL 的因素（参考）
对企业战略有影响的政治因素
析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外 而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因 ，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素： 治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力 的政策、法律及法规等因素。 济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经 平以及未来的经济走势等。 会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值 育水平以及风俗习惯等因素。 术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发 括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应 对企业战略有影响的经济因素
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代
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波特五力分析模型
竞争力分析法 、行业结构分
析
定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有 境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力 力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
化最终影响行业利润潜力变化。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值
司的创立者布鲁斯认决于现金流量的平衡。”
为了通过业务的优化组合实现企业的现金流
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动
进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。ben
营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业
佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"
管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购
、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划 告、促销、销售队伍、渠道建设等。
开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种
市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、
值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事 等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动
和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条
是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企
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标杆分析法/基准化分析法 (Benchmarking,BMK)
广义分析法、 流程分析
企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的 法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流
营业绩等进行评价来发现优势和不足
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多
考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制 全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环
分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能 代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变
个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程
究分析。
常用企业管理咨询分析方法及模型（一）
简介
分
SWOT 分析步骤 1、确认当前的战略是什么？ 2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） 3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和 4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则 潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的 一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在SWOT分析图上定位 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威
（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品
相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状
成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental 成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通 析企业集团所面临的状况。
价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资 产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论
成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动 在工艺设备中所体现出来的技术。
Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡
的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全
之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识
立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面
内部分析法 两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有
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战略地图(Strategy Map
的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企
产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动
造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活
通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维
（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产
济发展水平以及未来的经济走势等。
（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史
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PESTEL 分析模型
外部分析法、 行业环境分析
法
观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那 明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的 用前景。
、竞争力分析 法、战略分析 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡
法
两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解
了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面 、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的 战略因果关系图。
聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效
部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它
素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素
（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实
量和有关的政策、法律及法规等因素。
特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司 车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐 车轮无法转动。 迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略
他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与
的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公
来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战
，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动
产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动
、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企
业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际
活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就
"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些
2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止
适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得
源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合
3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度
优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在
4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外
能直接威胁到企业的生死存亡。成功应用SWOT 分析
图统一阐明的工具。
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨
法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法
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波士顿矩阵(BCG Matrix)
产品分析法、 市场分析
（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开 每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从 高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩
化最终影响行业利润潜力变化。
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现 关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手 是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获 创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效
使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一
工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从
与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的
的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范
根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时
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波特竞争战略轮盘模型
竞争力分析、 营销分析、产 品销售分析
的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯 SWOT 分析模型的方法
咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势 esses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析
