下载文档原格式
联想投资公司人力资源战略联想投资公司人力资源战略引言：人力资源是企业发展的重要方面，不仅关系到企业的竞争力和可持续发展，也与企业的战略目标密切相关。
联想投资公司作为一家创新的投资机构，人力资源战略的制定和实施对于保持其竞争优势至关重要。
一、人力资源战略的制定目标1.1 增强组织的竞争力联想投资公司致力于成为国际知名的投资机构，人力资源战略的目标是提高组织的竞争力，吸引和留住优秀的人才。
通过精心制定的人力资源战略，提高员工的专业素质和能力，增强组织的创新和变革能力。
1.2 建立稳定的人才队伍人力资源战略的另一个目标是建立稳定的人才队伍，确保企业的可持续发展。
通过提供良好的工作条件和福利待遇，提高员工的满意度和忠诚度。
同时，加强人才培养和职业发展规划，激发员工的潜力和创造力。
1.3 建立良好的企业文化良好的企业文化是吸引和留住人才的关键因素。
人力资源战略的目标是建立积极向上、合作共赢的企业文化，激发员工的归属感和价值观。
二、人力资源战略的实施2.1 招聘和选用人力资源战略的实施首先需要进行有效的招聘和选用。
联想投资公司通过分析职位需求和人才市场的现状，制定招聘计划和目标，从而吸引到适合的人才。
同时，采用科学的面试和评估方法，确保选用的员工符合公司的要求。
2.2 培训和发展人才培养是人力资源战略的核心内容之一。
联想投资公司通过制定培训计划和课程，提供员工所需的技能和知识。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学术交流，提供广阔的学习和成长空间。
2.3绩效管理绩效管理是确保人力资源战略有效实施的重要手段。
联想投资公司通过设定明确的绩效目标和评估标准，对员工进行绩效评估和奖励。
同时，通过定期沟通和反馈，促进员工的自我发展和职业成长。
2.4员工关系管理良好的员工关系是人力资源战略顺利实施的前提。
联想投资公司注重建立和维护良好的员工关系，提供充分的沟通和参与机会，解决员工的问题和困扰。
同时，公司还定期组织员工活动和激励措施，增强员工的凝聚力和归属感。
联想集团人力资源调查及发展战略规划联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1. 人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2. 制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3. 员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR销售等会有不同的专业能力培训。
管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4. 建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
绩效面谈。
考核实施“2”“ 7”“ 1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想集团人力资源调查及发展战略规划Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由提供的出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
绩效面谈。
考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。
联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。
联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。
联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。
已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。
如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。
并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。
这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。
在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。
在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。
在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。
联想集团联想集团简介联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司成立于1984年。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
一、使命与愿景联想集团使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
企业使命是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。
由于企业的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。
如果不明确，当各方利益发生冲突时，就会无所适从，而使命表达的基本特点是：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；考虑利益群体。
联想愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想企业的愿景从高科技、服务、国际化三方面的要求，表达了超出现状的企业未来构想，符合愿景“宏伟”的基本原则。
句中用了“未来的联想应该是……”的句式来表达愿景强烈的振奋语气。
明确的三个短语既提供了具体的、可达的目标，又让企业的发展由现阶段达到愿景所设想的清晰的未来。
企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
二、人力资源战略与规划联想的HR战略（框架）联想的HR战略规划1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统三、企业投资组合（波士顿矩阵）联想集团的业务涉及到个人电脑、数码，手机，服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
联想人力资源规划怎么做好联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面店铺为你带来的“联想人力资源规划”吧！联想的人力资源战略分析联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。
”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。
联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。
这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
”搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。
因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。
集体的智慧绝对是重要的。
联想公司企业发展与人力资源战略联想公司是中国著名的电脑制造商和信息技术解决方案提供商，拥有着悠久的历史和辉煌的成就。
自成立以来，联想一直致力于以人为本的企业文化和人力资源战略，这也是联想公司成功发展的重要因素之一。
在联想公司的发展过程中，人力资源战略起到了至关重要的作用。
首先，联想公司一直重视员工的培训和发展。
联想建立了完善的培训体系，为员工提供职业发展的机会和平台。
公司定期组织内部的培训活动和外部的学习机会，帮助员工提升专业能力和技能水平。
此外，联想还注重员工的终身学习，鼓励员工不断学习新知识和掌握新技能，以适应快速变化的市场需求。
其次，联想公司注重激发员工的创造力和创新能力。
联想相信每个员工都拥有丰富的创新潜力，只有通过激励和鼓励，才能将这些潜力充分释放出来。
因此，联想开放式的企业文化和创新平台，为员工提供了展示和发挥才能的机会。
公司鼓励员工提出新的创意和想法，并将其转化为实际的项目和产品。
联想还设立了创新奖励制度，用于奖励那些有突出贡献的员工，以激发员工的创造力和激情。
此外，联想公司还致力于建立一个多元而包容的工作环境。
联想尊重和重视员工的多样性，并致力于打造一个公平、公正、开放和平等的工作环境。
公司鼓励员工之间的交流和合作，鼓励员工参与到决策和规划中。
此外，联想积极推行男女平等和职业平等的原则，公平地对待每一位员工，无论其性别、年龄、种族或背景是否相同。
这种多元化的企业文化和工作环境，有助于激发员工的创造力和潜力，提高整体绩效和创新能力。
最后，联想公司还非常重视员工的福利和福利制度。
联想始终将员工视为公司最宝贵的资源，因此，公司为员工提供了一系列全面的福利和福利制度，包括弹性工作时间、福利健康保险、员工旅游等。
联想注重员工的工作与生活的平衡，通过提供良好的工作环境和福利政策，为员工创造更多的发展机会和提高生活质量的机会。
综上所述，联想公司的企业发展与人力资源战略密切相关。
通过重视员工的培训和发展、激发员工的创造力和创新能力、建立多元化和包容性的工作环境，以及提供全面的福利和福利制度，联想公司能够吸引和留住优秀的人才，促进员工的个人成长和公司的持续发展。
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
③绩效面谈。
考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。
针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
④考核结果的应用。
考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。
同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。
5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录，建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。
6.制定公司人力资源规划配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3—5年的人力资源规划，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。
二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能，分别设立内部部门，分为招聘与调配部门，薪酬福利部门，员工发展部门，员工服务部门由总经理统一领导，此外还设有各业务部人力资源专岗，区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理。
三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段，联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”，宣告了它人力资源管理理念的改革。
联想对人的管理强调任何岗位适配，强调人才的二次开发，重视文化、绩效，是一种主动开发型管理，焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段，充分注重开发员工的潜能，从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段。
摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究。
本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的战略规划。
公司背景研究。
我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。
战略制定工作。
在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。
我们认为，报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC 市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。
联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。
报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极进军新兴市场。
集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
作为全球第四大个人电脑厂商，联想市场份额达10.2%，是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家。
在中国个人电脑市场稳占领导地位，市场份额达32.2%历史新高，在全球商用笔记本市场名列第二，在全球一体台式机市场名列第二。
联想目前在全球超过60个国家经营业务，为逾160个国家的客户提供个人电脑。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团。
联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。
一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷 (Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元，全球员工约26,000名。
2) 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因，积极在新的市场机遇中发挥优势。
联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项，集团在全球拥有逾5,500项专利。
此外，联想在2010年商业周刊的调查报告中，获选为全球三十大最创新的企业。
有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。
联想的“双拳战略”（“Protect and Attack”）进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场，特别是消费用户与中小企市场。
企业文化● 联想之道—说到做到，尽心尽力。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
当然，在目前它的发展过程中，经历了诸多战略决策的变更。
面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力，联想急于找寻新的发展思路，以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额。
3)公司使命在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。
此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献。
为客户：提供信息技术、工具和和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。
联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中，他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.(说到做到,尽心尽力)➢P lan: 想清楚再承诺➢P erform: 承诺就要兑现➢P rioritize: 公司利益至上➢P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化？本土化还是国际化？技术创新如何进行（包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向）？IT服务往哪个方向转（包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力等）？这一系列战略决策，将影响联想未来的走向和发展，直接决定联想在未来IT业中的地位。
2.外部环境分析2.1宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(2)中国经济持续稳定高速发展；(3)政府资源；(4)新技术的不断涌现；(5)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；(6)国内市场日益扩大，潜力巨大；(7)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：(1)DELL的直销模式的冲击；(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力；(3)台湾等问题导致中美关系不稳定；(4)人民币汇率问题对其国际化的影响；(5) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善；(6)低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；(7)高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁。
2.2行业环境分析总体市场持续稳步增长，中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面，2010年底中国PC销量预计达6500万台。
从销量来看，中国已成为世界第二大PC市场，且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场。
市场研究公司IDC认为，中国市场增长速度之快颇为惊人，预计明年中国市场PC销量将增长14%，达到7400万台，增速远远超过多数发达市场。
在中国市场售出的台式机中，小城市已从2009年的45%提升至现在的70%，而笔记本也从30%提升到了50%。
然而数据显示，2010年中国PC的平均销售价格为604美元，比美国739美元的平均价格低18%。
最为明显的例证就是，几乎在全国大城市都有的电脑城，在这些地方，通过廉价零件、设备，以及盗版软件等组装而成的电脑，最低的价格甚至可以达到1000元/部。
如此低廉的价格，与辉煌的销售数据形成鲜明对比，也使得中国PC市场陷入尴尬境地。
此外，从中国PC市场的需求情况来看，在家庭市场、个人市场上，用户对低端产品的需求明显高于高端市场。
联想首席财务官黄伟明认为，用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因。
