红塔集团绩效考评

烟草公司绩效考核体系设计方案一、引言绩效考核是烟草公司管理的重要手段之一，对于激励员工、提高工作效率、优化企业运营管理具有重要作用。

本文针对烟草公司的特点和需求，设计一套科学合理的绩效考核体系。

二、绩效考核体系设计原则1.公正公平原则：采用公平、公正的考核方式和标准，确保员工在公平的环境下接受绩效考核。

2.目标导向原则：将绩效考核与公司整体目标和部门目标相结合，使绩效考核具有明确的目标导向。

3.奖惩激励原则：强化绩效考核的激励机制，及时给予出色表现的员工奖励，对于绩效不佳的员工进行相应的惩罚。

4.持续改进原则：绩效考核体系应该是一个持续改进的过程，不断根据员工反馈和业务需求进行调整和优化。

三、绩效考核指标设计1.公司层面指标：包括公司整体销售额、利润增长率、市场占有率等指标，以评估公司整体运营情况。

2.部门层面指标：根据各个部门的特点和职能，设定相应的指标，如生产部门的产能提升率、质量合格率，销售部门的销售额、客户满意度等。

3.个人层面指标：根据员工的职责和岗位要求，设定相应的个人指标，如销售额、完成任务的质量、工作积极性等。

四、绩效考核流程设计1.目标设定：首先，部门经理和员工共同设定绩效目标，明确工作重点和期望成果。

2.指标衡量：对各个层面的指标进行量化的衡量和评估，通过数据分析和反馈，对绩效进行评估。

3.考核反馈：定期向员工反馈绩效评估结果，包括绩效得分、优缺点以及进一步改进的建议。

4.奖惩激励：根据绩效考核结果，对出色表现的员工进行奖励，如提升薪资、晋升等；对绩效不佳的员工进行处罚，如降薪、辞退等。

五、绩效考核评估方法1.个人自评：员工自行填写对自己绩效的评估，反映个人对工作的理解和态度。

2.上级评估：部门经理根据工作表现进行评估，对员工的工作能力、责任感、沟通协调能力等进行评估。

3.同事评估：通过同事互评的方式，了解员工在团队合作、协调沟通等方面的能力。

4.360度评估：对员工进行全方位的综合评估，包括自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。

红塔集团企业文化建设主要实施内容及考核指标红塔集团企业文化建设主要实施内容及考核指标1 红塔集团企业文化建设关键性综合指标2 红塔集团各厂企业文化建设综合参考指标3 红塔集团企业文化建设分部门关键性指标3.2技术中心考核指标3.3营销中心考核指标3.4财务部考核指标3.5 党委工作部考核指标3.6综合生产管理部考核指标3.7生产一部考核指标3.8生产二部考核指标3.9动力部考核指标3.10红塔国际公司考核指标3.11 人力资源部考核指标3.12 红塔物资公司指标3.13企划科考核指标3.14 红塔投资公司考核指标3.15工程设备技术部考核指标3.16 集团办公室考核指标3.17 红塔烟叶公司考核指标3.18集团安保部3.19 红塔物业公司考核指标3.20红塔服务公司考核指标3.21 集团工会考核指标3.22纪检监察办公室考核指标实施细则和考核一、企业文化建设实施内容的主要考核依据1、《红塔集团企业文化建设规划》为三年规划，考核指标是对集团企业文化建设中关键要素的提炼和归纳，是对企业文化建设执行力和执行效力的检测。

2、根据集团总体发展战略构想，党委工作部将会及时对企业文化建设的实施内容和考核指标作相应调整，以保持与集团战略发展目标的一致性。

二、考核细则1、所有指标考核范围均指集团各厂、各部门，楚烟、大烟以厂为考核单位，其余以部为考核单位。

2、除了备注栏作特殊说明的指标外，各指标考核周期均为一年，指标计算与考核时间保持一致，即每年1月1日至12月31日，年末进行考核。

3、集团所属各厂、部门和职能单列科室要结合实际，按照《规划》要求制定年度工作计划，并认真组织实施。

三、分部门企业文化建设指标说明1、分部门企业文化建设主要内容指标有三种来源：a、根据集团企业文化建设关键性综合指标分解而来；b、根据部门职责确定；c、根据国家法律法规、集团规章制度要求完成的指标，包括全体员工均须履行的社会责任指标。

2、各项指标标准分根据该指标在部门职能及在企业文化建设中的权重设定。

红塔的核心理念企业精神——山高人为峰山高人为峰”寄托了红塔集团的价值追求和精神境界。

它是红塔人艰苦奋斗、努力拼搏的历史见证，是红塔人以人为本、求真务实的的精神气度，更是红塔人超越自我、永攀高峰的行动宣言。

◆“山高人为峰”是红塔人追求的精神境界“山高人为峰”体现了一种攀登精神，展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。

“山高人为峰”是勇于拼搏的宏伟气魄，它激励我们艰苦奋斗、积极进取、迎难而上；“山高人为峰”是坚持不懈的执着精神，它激励我们持之以恒、永不放弃、坚持到底；“山高人为峰”是自我超越的远大理想，它激励我们勇于突破、不断超越、敢为天下先。

全体红塔人都要在这一精神引领下，志存高远，脚踏实地，共创辉煌。

◆“山高人为峰”是集团价值观的集中体现“山高人为峰”集中体现了集团的价值观——人本至上，务实为先，创新求远。

它包含着三个层面的含义：对于社会而言，“山”是红塔集团，“人”是社会大众，无论红塔集团再高，都离不开社会环境的土壤，体现了积极回报社会的责任理念；对于消费者而言，“山”是红塔集团，“人”是消费者，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，消费者永远都在它之上，体现了以消费者为中心的经营宗旨；对于员工而言，“山”是红塔集团，“人”是红塔人，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，也是靠红塔人的努力得来的，体现了以人为本的管理思想。

◆“山高人为峰”是集团优良传统的传承创新“山高人为峰”传承和创新了红塔集团的优良传统——“天下有玉烟，天外还有天”。

“天下有玉烟”是红塔人追求的目标，更是红塔人自信豪迈的完美展现；“天外还有天”是红塔人永无止境的奋斗精神，更是红塔人谦虚谨慎的生动写照。

“山高人为峰”传承了红塔人谦逊、自信、进取的优良传统，饱含了红塔集团人本、务实、创新的价值主张，鲜明地展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。

价值观——人本至上，务实为先，创新求远人本至上、务实为先、创新求远是红塔集团的价值观，也是红塔集团核心理念的三个最重要的维度。

红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考近年来，红塔集团按照国家局204号文件精神，全面深入开展用工分配制度改革。

以此为契机，红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，积极推进员工职业技能通道建设的相关工作，为企业的可持续发展和“5211”品牌目标的实现奠定了坚实的技能人才基础。

1 红塔集团员工职业发展通道体系红塔集团员工职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括经营管理通道和职业技能通道。

职业技能通道是面向集团主营业务价值链的关键岗位，对岗位任职人员履职能力的认定，其核心是对员工职业能力的管理。

“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。

当前，红塔集团的经营管理通道建设已较为完备，而职业技能通道建设尚处于起步阶段。

2 红塔集团员工职业技能通道建设历程及现状红塔集团员工职业技能通道建设自2006年起步，先后经历了构想论证、筹备试点和深入推进三个阶段，分类别、分序列、分步骤地在关键岗位逐步建立起了职业技能通道。

2.1 建设历程2006年红塔集团开展了搭建员工职业生涯发展平台的构想与尝试，并结合企业实际进行了大量的前期调研和可行性分析。

2007年由玉溪卷烟厂、物资采购中心首先试点，完成了烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修四个专业的三级职业技能等级鉴定，产生首批54名聘任人员。

2010年借用工分配制度改革契机，红塔集团深入推进员工职业技能通道建设，由原试点单位向楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、技术中心和营销中心全面推进，不断完善序列和等级设置，系统推动技能通道的纵深发展。

2.2 当前现状目前，红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修和市场营销、卷包操作五个序列的七个专业建立了员工职业技能通道，并完成了相应等级的鉴定聘任工作。

涉及从业人员将近3000人，约占集团员工总数的三分之一，其中约有330人通过竞聘方式晋升为各类职业通道聘任人员。

新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。

第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。

山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。

曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。

烟草专卖局工作绩效奖惩方案为了进一步提高烟草专卖局的工作效率和质量，充分调动全体员工的工作积极性和创造性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本工作绩效奖惩方案。

一、总则1、本方案旨在建立公平、公正、公开的绩效评估和奖惩机制，促进员工的个人发展和团队协作，提升烟草专卖局的整体运营水平。

2、本方案适用于烟草专卖局全体员工。

二、工作绩效评估指标1、业务指标烟草市场监管成效，包括查处非法烟草经营案件的数量和质量。

烟草销售任务完成情况，包括销售额、销售量等。

烟草许可证管理的准确性和及时性。

2、工作质量指标工作流程的合规性，是否严格按照相关法律法规和内部规定执行。

文书档案的规范性和完整性。

客户投诉处理的满意度。

3、工作态度指标员工的出勤情况，是否存在迟到、早退、旷工等现象。

工作的积极性和主动性，是否主动承担工作任务，积极解决问题。

团队协作精神，是否能够与同事友好合作，共同完成工作任务。

三、奖励措施1、绩效奖金对于在工作绩效评估中表现优秀的员工，给予相应的绩效奖金。

奖金数额根据绩效评估结果的等级确定，绩效评估等级越高，奖金数额越大。

绩效评估等级分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

优秀等级的员工可获得较高比例的绩效奖金，良好等级的员工可获得中等比例的绩效奖金，合格等级的员工可获得基本绩效奖金，不合格等级的员工不享受绩效奖金。

2、荣誉表彰对于在工作中表现突出，为烟草专卖局做出重要贡献的员工，给予荣誉表彰，如“优秀员工”、“先进工作者”等称号，并颁发荣誉证书。

在内部宣传栏、网站等平台对获得荣誉表彰的员工进行宣传，树立榜样，激励其他员工向他们学习。

3、晋升机会对于工作绩效优秀，具备领导能力和潜力的员工，优先给予晋升机会，提升其职位和薪资待遇。

为员工提供晋升培训和指导，帮助他们提升自身能力，适应新的工作岗位。

四、惩罚措施1、绩效扣分对于在工作中出现失误或未完成工作任务的员工，根据情节轻重给予绩效扣分。

绩效扣分将直接影响员工的绩效评估结果和绩效奖金。

红塔集团-创新打造优秀企业1据悉，11月9日至10日在云南玉溪召开的”全国省际卷烟产销衔接会”期间，红塔集团与全国各烟草公司签订2006年上半年的卷烟销售协议，形势喜人，尤其”红塔山”品牌系列产品销售更是出现该品牌多年来持续下滑之后的首次恢复性快速增长，出现良好局面，为红塔集团实现2006年的主要目标之一，即进一步集中资源，做强”红塔山”品牌打下坚实基础。

从中国烟草交易信息中心获悉，截止10月份，红塔集团的”玉溪”、”红塔山”、”红梅”、”国宾”、”美登”各主要品牌与去年同期相比，均出现不同程度的快速增长，呈现产销两旺，其中”红塔山”品牌在今年实现恢复性增长已成定局。

企业推动经济发展，品牌孕育经济创造。

”红塔山”曾连续7年蝉联中国第一品牌，”红塔山”品牌快速发展造就红塔集团的辉煌。

红塔集团曾树立起中国民族工业的一面旗帜，为国家和地方做出积极贡献，累计为国家和地方上缴纳利税超过2000亿元。

2005年9月1日，由全国名牌推进委员会授予红塔集团的”玉溪”、”红塔山”、”红梅”三大品牌为”2005中国名牌产品”荣誉称号。

红塔集团是拥有最多中国名牌的企业之一，是烟草行业唯一同时拥有三大品牌为中国名牌的企业。

然而，红塔也如同世界长寿知名企业一样，其发展历程并不都是一帆风顺，而是在曲折前进中发展。

面对加入WTO和WHO的严峻挑战，以及烟草行业进一步深入推进”深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展战略，积极推进”大品牌、大企业、大市场”的工作思路，红塔人是如何加大自主创新，把握机会，应对挑战，重现历史辉煌，正努力进行卓有成效地积极探索。

战略创新--为企业发展提供方向在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。

没有战略的企业通常只能着眼于现状，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往昙花一现，徒劳无功。

战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。

集装箱公司（行业）绩效考核方案范本（绩效管理制度kpi）-人力资源部资料文集系列标题：集装箱公司绩效考核方案范本-人力资源部资料文集系列引言概述：绩效考核是集装箱公司人力资源管理的重要环节，通过科学合理的绩效考核方案，可以激励员工积极工作，提高工作效率，促进公司的可持续发展。

本文将为您介绍一份集装箱公司绩效考核方案的范本，旨在帮助人力资源部门设计和实施绩效管理制度。

正文内容：一、目标设定1.1 岗位目标设定1.1.1 确定岗位职责和工作范围，明确岗位目标。

1.1.2 制定岗位目标的具体指标，如完成货物运输量、准时交付率等。

1.1.3 根据岗位特点，设置合理的目标权重，以确保各项工作均能得到适当的重视。

1.2 个人目标设定1.2.1 与员工讨论并确定个人目标，包括工作量、效率、质量等。

1.2.2 设定具体的个人目标指标，如完成任务数量、工作错误率等。

1.2.3 根据员工能力和职级，合理分配目标权重，以鼓励员工个人发展和成长。

二、绩效评估2.1 绩效评估指标2.1.1 量化指标：根据岗位和个人目标设定的指标，进行量化评估。

2.1.2 质量指标：考核员工工作质量，包括准确性、创新性、客户满意度等。

2.1.3 能力指标：评估员工的专业能力和技能水平，如培训参与度、技术熟练度等。

2.2 绩效评估周期2.2.1 设定评估周期，一般为半年或一年。

2.2.2 定期进行绩效评估，及时反馈员工的工作表现。

2.2.3 根据评估结果，及时调整目标和工作计划，以提高绩效。

2.3 绩效评估方法2.3.1 自评：员工自行评估自己的工作表现，与上级进行对比。

2.3.2 上级评估：直接上级对员工的工作进行评估，提供客观的反馈和建议。

2.3.3 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，提供多角度的反馈。

三、绩效奖励与激励3.1 绩效奖励制度3.1.1 设定奖励标准和奖励方式，如奖金、晋升、荣誉称号等。

3.1.2 根据绩效评估结果，给予优秀员工相应的奖励和激励措施。

破解绩效管理的五个难题破解绩效管理的五个难题烟草在线专稿作者:红塔集团大理卷烟厂张润彩更新日期:2010年1月21日【字号：大中小 | 颜色：浅深红| 打印】烟草在线专稿绩效管理难题，被管理者们称为“世界性难题”。

不同国家、不同性质、不同文化的企业遇到的难题，可能是各有不同、千奇百怪。

笔者在开展绩效管理的实践中，也遇到许许多多的绩效管理难题。

在此选几个难题来分析和应对，不妥之处，敬请指正。

难题之一：企业规模越大，全面深入地推行绩效管理的难度也就越大。

按照企业的管理层次，绩效管理一般可分为组织（部门、团队、流程）绩效管理和岗位绩效管理两个类型。

组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的保证和支撑，因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。

一般来讲，规模较小的企业，由于组织机构简单、岗位和人员较少，全面推行组织和岗位绩效管理的难度也相对较小；而大中型企业，特别是国有大中型企业，由于组织机构复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，往往由于走形式，致使绩效管理以失败告终。

要破解这一难题，笔者认为可采取如下对策：小型企业，由于内设部门不多，岗位简单，人员也少，可以不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。

可以将企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门统一制订考评标准、统一实施评价考核。

采用这样的模式推行，统一性强，见效也比较快，但实施方案要多征询意见。

大中型企业，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室）。

制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价，把绩效目标指标落到实处。

第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。

云南红塔集团—关键绩效指标考评说明35页一、销售业绩销售业绩是企业发展的核心指标之一、云南红塔集团将销售额、销售增长率、市场份额等作为关键绩效指标，用于评估各个业务部门和销售团队的表现。

销售额反映了企业在市场上的实际销售情况，销售增长率则衡量了企业的增长潜力和市场竞争力。

市场份额是企业在一些市场中的占有率，反映了企业在市场竞争中的地位和实力。

二、财务绩效财务绩效是企业盈利能力和财务健康状况的体现。

在云南红塔集团的关键绩效指标考评中，财务绩效包括利润、净资产收益率、资产负债比等指标。

利润是企业的盈利能力的核心指标，反映了企业的经营情况。

净资产收益率则衡量了企业运用自有资本获得的收益能力，说明了企业的经营效率和资产运营能力。

资产负债比反映了企业的财务风险水平，体现了企业的资本结构和偿债能力。

三、市场营销绩效市场营销绩效是企业市场营销活动的效果和影响的体现。

在云南红塔集团的关键绩效指标考评中，市场营销绩效包括客户满意度、市场份额增长率、品牌知名度等指标。

客户满意度反映了企业产品和服务的质量和意见，是企业维护和提升客户关系的重要指标。

市场份额增长率衡量了企业在市场竞争中的地位和增长潜力。

品牌知名度则反映了企业在市场中的知名度和形象。

四、研发创新绩效研发创新绩效是企业技术创新和研发投入的效果和影响的体现。

在云南红塔集团的关键绩效指标考评中，研发创新绩效包括研发投入占比、专利申请数量、技术创新能力等指标。

研发投入占比衡量了企业在研发方面的投入水平。

专利申请数量反映了企业在技术创新方面的表现和成果。

技术创新能力则评估了企业在技术领域的创新能力和竞争力。

五、员工绩效员工绩效是企业人力资源管理的核心内容。

在云南红塔集团的关键绩效指标考评中，员工绩效包括员工满意度、员工离职率、培训参与率等指标。

员工满意度反映了员工对企业的满意程度，是评估企业人力资源管理效果的重要指标。

员工离职率反映了企业人员流动情况和员工对企业的认同度。

供销集团绩效考核实施方案一、引言绩效考核是企业管理中的一项重要工作，对于供销集团而言更是至关重要。

通过对绩效的评估和考核，可以促进员工的激励和提升，推动企业的发展和创新。

本文将针对供销集团的特点和需求，制定一套实施方案，以确保绩效考核工作的有效实施和良好运行。

二、绩效考核目标1. 激励员工：通过绩效考核，激励员工积极工作，提高工作效率和质量，促进个人能力和团队合作能力的提升。

2. 识别优秀员工：通过绩效考核，发现和识别优秀员工，为他们提供晋升和发展的机会，激发员工的积极性和创造力。

3. 发现问题：通过绩效考核，及时发现和解决工作中存在的问题和矛盾，提高工作流程和组织效能。

4. 优化资源配置：通过绩效考核，对各个部门和岗位的绩效进行评估，合理配置资源，提高企业整体效益。

三、绩效考核指标体系1. 量化指标：根据供销集团的业务特点和目标，制定相应的量化指标，如销售额、利润、市场份额等，用于评估员工的业绩和贡献。

2. 质量指标：考核员工的工作质量和执行能力，包括项目完成质量、客户满意度、工作纪律等方面的指标。

3. 能力指标：考核员工的专业能力和综合素质，包括团队合作能力、创新能力、沟通能力等方面的指标。

4. 行为指标：考核员工的职业道德和职业操守，包括工作态度、工作纪律、诚信守法等方面的指标。

四、绩效考核流程1. 目标设定：根据公司整体战略和部门目标，制定明确的绩效目标，并将其分解到各个员工和团队。

2. 绩效评估：定期对员工的绩效进行评估和考核，包括自评、上级评、同事评等多维度评估方式，确保评估结果客观公正。

3. 绩效反馈：及时给予员工绩效反馈，包括对绩效优秀者的表扬和奖励，对绩效不佳者的指导和改进建议。

4. 绩效奖励：根据绩效评估结果，设立相应的绩效奖励机制，如年终奖金、晋升机会等，激励员工进一步提升绩效。

5. 绩效改进：根据绩效评估结果，对绩效不佳者进行培训和辅导，帮助其提升能力和工作水平，实现绩效的持续改进。

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2．生产与物料控制（PMC）生产与物料控制（PMC）的内涵。

多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求。

传统PMC组织构的弊病。

缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。

如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。

PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制1．生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2．生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3．生产计划制定技巧4．生产异常对策5．生产业绩评价——分析指标及绩效改进JIT生产计划与在制品控制1．多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2．JIT生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（JIT）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别JIT生产计划的特点与追求的目标JIT生产计划的种类3．柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”主生产计划、生产指令与IE技术关系4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象）MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)5．设备的快速装换与调整6．工序设计与设备布置合理化7．MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)一汽大众JIT案例（录像）-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例物料管理与库存控制1．物料管理精髓、职责及运作2．物料需求计划常备性物料计划制定专用性物料计划制定MRP系统的运作程序原理（案例分析）现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案3．供应商交货跟催与控制如何实施采购商务功能与物流控制功能分离如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系4．库存量预测需求变化的原因分析库存积压或缺货原因分析提高预测准确性的途径库存量预测的方法5．库存控制不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT 控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）降低库存的有效途径6．呆料与帐外物资管理呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）帐外物资管理的处理方法7．物料包装与工位器具规划传统物料包装存在的弊病如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理8．备品备件管理企业在备品备件管理中普遍存在的难题如何解决产品描述不一的问题（成功案例）如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）备品备件请购方式与业务流程（成功经验）如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点9．拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）物料计划与仓储管理1．现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施2．仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责3．仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化4．企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例PMC主要权限1．公司产品政策的参与权；销售计划的知情权2．生产计划、物料计划审批监督与解释权3．生产部门或车间生产进度的监督与指导权4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权5．对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权6．物料采购进度的监督权7．与其他部门支援配合权。

关键绩效指标考评说明编制：经济运行部日期：二○一○年十二月目录一、关键绩效指标考评方式 (3)二、关键绩效指标考评时间 (4)三、各部门关键绩效指标考评说明 (5)1、“共性指标”的考评 (5)2、集团工会关键绩效指标 (5)3、纪检监察办公室关键绩效指标 (6)4、党委工作部关键绩效指标 (7)5、经济运行部关键绩效指标 (7)6、财务部关键绩效指标 (8)7、营销中心关键绩效指标 (9)8、技术中心关键绩效指标 (9)9、工程技术部关键绩效指标 (10)10、人力资源部关键绩效指标 (11)11、集团办公室关键绩效指标 (11)12、安保部关键绩效指标 (12)13、动力部关键绩效指标 (12)14、综合生产管理部关键绩效指标 (13)15、生产一、二部关键绩效指标 (14)16、大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标 (14)17、物资公司关键绩效指标 (14)18、烟叶公司关键绩效指标 (15)19、红塔物业公司关键绩效指标 (15)20、云南红塔有限责任公司关键绩效指标 (16)21、红塔服务公司关键绩效指标 (16)四、各部门关键绩效指标考评说明表 (17)集团工会关键绩效指标考评说明 (17)纪检监察办公室关键绩效指标考评说明 (18)党委工作部关键绩效指标考评说明 (19)经济运行部关键绩效指标考评说明 (20)财务部关键绩效指标考评说明 (21)营销中心关键绩效指标考评说明 (22)技术中心关键绩效指标考评说明 (24)工程技术部关键绩效指标考评说明 (25)人力资源部关键绩效指标考评说明 (26)集团办公室关键绩效指标考评说明 (27)安保部关键绩效指标考评说明 (28)动力部关键绩效指标考评说明 (29)综合生产管理部关键绩效指标考评说明 (30)生产一、二部关键绩效指标考评说明 (31)大理、楚雄卷烟厂关键绩效指标考评说明 (32)物资公司关键绩效指标考评说明 (33)烟叶公司关键绩效指标考评说明 (34)红塔物业公司关键绩效指标考评说明 (35)云南红塔有限责任公司关键绩效指标考评说明 (36)红塔服务公司关键绩效指标考评说明 (37)红塔集团2007年关键绩效指标考评说明为有效贯彻落实《红塔集团绩效管理制度》，确保绩效评价工作顺利开展，现对2007年各部门关键绩效指标的考评作以下具体说明：一、关键绩效指标考评方式1、关键绩效指标从类型上分为“定量”和“定性”两类指标，从考评时间上分为“适用于季度和年度考评”和“只适用于年度考评”两类。

作者简介：陈俊松（1970－），男，红塔烟草（集团）有限责任公司经济运行部部长，经济学博士，研究方向：宏观经济；杨宗武（1971－），男，红塔烟草（集团）有限责任公司经济运行部企业管理科科长，研究方向：企业管理；张谦（1987－），女，红塔烟草（集团）有限责任公司经济运行部见习人员，研究方向：公共事业管理。

《经济问题探索》2011年第1期烟草企业开展对标管理工作的实践与思考陈俊松，杨宗武，张谦（红塔烟草（集团）有限责任公司经济运行部，云南玉溪653100）摘要：随着市场竞争的日趋激烈，为了提升管理能力，改进管理模式，增强核心竞争力，烟草企业引入了对标管理。

本文阐述了对标管理的意义，以红塔集团对标管理为例，针对对标管理中存在的几个普遍问题，就企业如何开展对标管理工作进行了一些初步探讨。

关键词：烟草企业；对标管理；对标管理实践；问题与建议在当今经济管理活动中，对标管理工作已成为企业现代化管理的重要组成部分和技术基础，在简化操作、降低成本、优化流程、提高效率，提升企业整体竞争实力等方面均起了举足轻重的作用。

所谓对标管理，是指为了有效开展对标工作而建立并执行相关制度、流程和工作规范，开展制订工作规划与计划、组织实施、评估等工作，通过对比指标发现差距，通过标杆学习提升管理水平，向着企业战略目标迈进的所有管理实践的总称。

目前，受金融危机影响和激烈的市场竞争驱动，烟草企业为实现“烟叶防过热、卷烟上水平、利税保增长”的工作目标，烟草企业开展以成本费用和效率为主的对标管理工作意义重大。

一、开展对标管理工作的现实意义（一）对标管理可以增强危机意识，推动学习型组织的建立通过开展对标管理工作，企业能及时发现管理差距，找出管理漏洞和缺陷，传递竞争与发展的压力，增强其危机意识。

同时对标工作作为一项庞大、持续、与时俱进的工作，不仅需要员工齐抓共管、齐心协力推进，而且需要组织和个人不断学习，不断更新和完善知识体系，这将有利于培养广大干部员工的大局意识、责任意识和市场意识，推进学习型组织的建立。

提升水平明确目标为红塔“十一五”发展做出新贡献---红塔集团第十三届六次工代会工作报告官润芬2006年2 月23 日主席团，各位代表，同志们：本次职工代表大会和工会会员代表大会是“十一五”开局之年召开的具有特殊意义的重要会议，“十一五”期间是中国烟草改革发展的重要历史性阶段，也是红塔集团调整发展的关键时期。

2005年集团一体化运作取得实质性进展，集团全体干部职工统一思想，坚定信心，团结奋进，促进融合，增强品牌竞争力，努力确保了集团持续平稳协调发展，“红塔山”品牌取得了来之不易的恢复性增长，极大地鼓舞了集团全体干部职工战胜困难的信心和决心；“按客户订单组织货源”掀开了中国烟草市场化变革，当前，我们面临着适应变革，加快调整，加速发展，完善机制体制，提高适应市场的能力，增强品牌竞争力，提升集团整体竞争实力的中心任务。

本次工会会员代表大会的中心议题是：围绕集团中心任务，强化价值观体系教育，全面推进职工素质教育，完善机制，提升水平，推进集团稳步持续协调健康发展。

现在，我代表集团工会委员会，向大会做《提升水平，明确目标，为红塔“十一五”发展做出新贡献》的工作报告，请各位代表审议。

一、2005年主要工作回顾2005年, 集团工会组织始终把握了一个根本任务，就是深入推进集团一体化整合，促进企业文化融合，营造集团团结合作、共同发展良好氛围与环境。

一年来，在集团党委的正确领导和董事会的关怀重视下,工会整体工作水平得到进一步提高，工会组织的一体化管理顺利实施并向深层推进，共有价值观的培育在所有成员企业职工中积极展开，企业文化的融合向更广阔的领域渗透，广大工会工作者和各级工会组织，把“两个利益至上”的行业共同价值观、“山高人为峰”的企业核心理念和以市场、消费者为中心，突出品牌核心价值的新理念，注入到整合资源、提高效率的全过程，为增强企业核心竞争力做出了积极努力，完成了2005年工代会提出的各项任务。

主要工作完成情况如下：第一、在资源整合中促进了文化融合集团以品牌整合为核心的全面整合各项资源，赋予了工会组织培育共同价值理念，推进文化融合的重要历史责任。

烟草绩效考核方案一、背景介绍烟草行业作为国内重点产业之一，对于经济发展和就业形势都具有重要影响。

为了提高企业的绩效，加强员工能力培养和激励机制建设，制定一套科学合理的绩效考核方案是非常重要的。

二、绩效考核目标1.提高员工绩效水平：通过考核激励机制，促使员工不断提升自身能力水平，实现个人价值与企业目标的有机结合。

2.优化组织架构：通过绩效考核，发现潜力员工和短板员工，从而调整组织架构，优化资源配置，提高工作效率和业务水平。

3.加强沟通与合作：通过绩效考核，促使员工之间形成良好的沟通和合作氛围，实现团队协作。

三、绩效考核指标根据烟草行业特点和企业实际情况，可以设计如下绩效考核指标：1.销售业绩：根据销售额、销售量、销售增长率等指标来评估销售人员的业绩，以激励销售人员积极开拓市场，提高销售业绩。

2.市场占有率：通过对企业在市场上的占有率进行评估，以激励市场部门不断扩大市场份额。

3.生产效率：以产量、生产成本和生产效率等指标来评估生产部门的工作绩效，以激励生产部门提高产量、降低成本。

4.质量管理：以产品质量合格率、客户满意度等指标来评估质量管理部门的工作绩效，以激励质量管理部门保证产品质量，提高客户满意度。

5.创新能力：以新产品开发数量、研发投入比例等指标来评估研发部门的工作绩效，以激励创新能力，推动企业持续发展。

6.员工培训与发展：以培训覆盖率、培训效果、员工晋升率等指标来评估企业对员工的培训和发展工作的支持程度，以激励员工不断提升自身能力。

1.定量评估：对于可以量化的绩效指标，可以采用加权得分的方式进行评估，通过设定权重来确定各个指标对绩效的影响程度，再将各项得分进行加权求和得到最终得分。

2.定性评估：对于无法直接量化的绩效指标，如员工沟通能力、团队合作等，可以采用360度评估的方式，通过员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多方面进行评估，从而获得相对客观的绩效结果。

3.绩效奖励与惩罚：根据绩效评估结果，给予优秀员工适当的奖励，如年终奖、晋升机会等；对于绩效较差的员工，可以采取培训、调岗等方式进行惩罚或帮助。

《烟草公司绩效考核完善方案》烟草公司绩效考核完善方案一、背景和目的绩效考核是烟草公司管理体系中至关重要的一环，它对于提高员工的工作效率和质量、促进员工的个人发展和公司发展具有重要意义。

因此，为了更好地激励员工，提高公司整体绩效，我们需要完善烟草公司绩效考核方案。

二、目标和原则1.目标：通过完善绩效考核方案，提高烟草公司员工的工作效率和质量，激励员工的主动性和创造力，推动公司的发展和业绩提升。

2.原则：公平公正、权责一致、量化可评估、定期回顾、激励导向。

三、具体措施1.明确岗位职责和绩效指标根据烟草公司的业务特点和发展需求，明确各岗位的职责和工作内容，并制定相应的绩效指标。

绩效指标应该具有量化可衡量性，明确评估标准和考核方法，使员工和公司都能够清晰地了解自己的工作重点和目标。

2.建立绩效考核评估体系绩效考核评估体系应该包括多方面的考核指标，如工作完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等。

同时，要根据员工的职责和岗位要求，确定权重，以确保不同岗位的考核标准公平合理。

绩效考核评估体系应该具有定期回顾和修订的机制，以适应公司发展的需要。

3.激励机制的建立为了激励员工更好地完成工作目标，烟草公司需要建立相应的激励机制。

这可以包括但不限于以下几方面：(1)设立奖励制度，对绩效优秀的员工进行奖励，如奖金、优先晋升、学习机会等。

(2)提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的工作能力和职业素养。

(3)建立职业发展规划，根据员工的兴趣和能力，为其提供不同岗位的晋升机会。

4.建立良好的沟通机制为了确保绩效考核的公正性和有效性，烟草公司需要建立良好的沟通机制。

如定期与员工进行业绩回顾和沟通，确保员工了解自己的工作表现和存在的不足，以及如何改进。

5.完善考核结果的反馈机制绩效考核的结果应及时反馈给员工，给予明确的评价和建议，帮助员工了解自己存在的问题和不足，以及如何改进。

同时，对于绩效不达标的员工，应该制定相应的改进计划，并提供必要的支持和培训。