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红塔的核心理念企业精神——山高人为峰山高人为峰”寄托了红塔集团的价值追求和精神境界。
它是红塔人艰苦奋斗、努力拼搏的历史见证，是红塔人以人为本、求真务实的的精神气度，更是红塔人超越自我、永攀高峰的行动宣言。
◆“山高人为峰”是红塔人追求的精神境界“山高人为峰”体现了一种攀登精神，展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。
“山高人为峰”是勇于拼搏的宏伟气魄，它激励我们艰苦奋斗、积极进取、迎难而上；“山高人为峰”是坚持不懈的执着精神，它激励我们持之以恒、永不放弃、坚持到底；“山高人为峰”是自我超越的远大理想，它激励我们勇于突破、不断超越、敢为天下先。
全体红塔人都要在这一精神引领下，志存高远，脚踏实地，共创辉煌。
◆“山高人为峰”是集团价值观的集中体现“山高人为峰”集中体现了集团的价值观——人本至上，务实为先，创新求远。
它包含着三个层面的含义：对于社会而言，“山”是红塔集团，“人”是社会大众，无论红塔集团再高，都离不开社会环境的土壤，体现了积极回报社会的责任理念；对于消费者而言，“山”是红塔集团，“人”是消费者，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，消费者永远都在它之上，体现了以消费者为中心的经营宗旨；对于员工而言，“山”是红塔集团，“人”是红塔人，“山高人为峰”寓意无论红塔集团再高，也是靠红塔人的努力得来的，体现了以人为本的管理思想。
◆“山高人为峰”是集团优良传统的传承创新“山高人为峰”传承和创新了红塔集团的优良传统——“天下有玉烟，天外还有天”。
“天下有玉烟”是红塔人追求的目标，更是红塔人自信豪迈的完美展现；“天外还有天”是红塔人永无止境的奋斗精神，更是红塔人谦虚谨慎的生动写照。
“山高人为峰”传承了红塔人谦逊、自信、进取的优良传统，饱含了红塔集团人本、务实、创新的价值主张，鲜明地展现了红塔人勇于拼搏、坚持不懈、自我超越的精神境界。
价值观——人本至上，务实为先，创新求远人本至上、务实为先、创新求远是红塔集团的价值观，也是红塔集团核心理念的三个最重要的维度。
红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考近年来，红塔集团按照国家局204号文件精神，全面深入开展用工分配制度改革。
以此为契机，红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，积极推进员工职业技能通道建设的相关工作，为企业的可持续发展和“5211”品牌目标的实现奠定了坚实的技能人才基础。
1 红塔集团员工职业发展通道体系红塔集团员工职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括经营管理通道和职业技能通道。
职业技能通道是面向集团主营业务价值链的关键岗位，对岗位任职人员履职能力的认定，其核心是对员工职业能力的管理。
“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。
当前，红塔集团的经营管理通道建设已较为完备，而职业技能通道建设尚处于起步阶段。
2 红塔集团员工职业技能通道建设历程及现状红塔集团员工职业技能通道建设自2006年起步，先后经历了构想论证、筹备试点和深入推进三个阶段，分类别、分序列、分步骤地在关键岗位逐步建立起了职业技能通道。
2.1 建设历程2006年红塔集团开展了搭建员工职业生涯发展平台的构想与尝试，并结合企业实际进行了大量的前期调研和可行性分析。
2007年由玉溪卷烟厂、物资采购中心首先试点，完成了烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修四个专业的三级职业技能等级鉴定，产生首批54名聘任人员。
2010年借用工分配制度改革契机，红塔集团深入推进员工职业技能通道建设，由原试点单位向楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、技术中心和营销中心全面推进，不断完善序列和等级设置，系统推动技能通道的纵深发展。
2.2 当前现状目前，红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修和市场营销、卷包操作五个序列的七个专业建立了员工职业技能通道，并完成了相应等级的鉴定聘任工作。
涉及从业人员将近3000人，约占集团员工总数的三分之一，其中约有330人通过竞聘方式晋升为各类职业通道聘任人员。
烟草行业发展史1、1958年12月12日，中国农业科学院烟草研究所在现青州成立。
主要承担烟草农业科研任务。
2、1979年中国第一代安全低毒新混合型卷烟——“金健”、“长乐”、“中南海”在卷烟厂投入生产。
3、1982年1月1日，中国烟草总公司正式成立。
正式确立了烟草专卖和集中管理体制。
4、1988年10月28日中国第一家中外合资卷烟企业——华美卷烟正式投产生产“云丝顿”、“骆驼”、“金桥”牌卷烟。
5、1986年，卷烟厂首次运用水松纸激光打孔技术生产出“金健”牌过滤嘴香烟。
6、国家烟草专卖局发布公告，1988年1月1日起对丝束和滤嘴棒实行进口许可证制度。
7、中国烟草总公司从1988年起在烟草系统国营工商企业中，全面实行工资总额同实现税利挂钩。
8、1989年，烟草行业唯一的综合性高等院校经济技术学院正式建成。
9、1989年12月，第一部比较完整的大型烟标图样汇编——《中国烟标总汇》出版。
10、1989年12月，烟草材料厂试制成功聚丙烯滤嘴棒。
11、1990年5月15日，中国第一家烟用醋酸纤维丝束生产厂、烟草行业最大的合资企业——醋酸纤维正式开业。
121990年，第一个铁路烟草专卖局——铁路烟草专卖局正式成立。
13、1990年6月29日，中华人民国第七届全国人民代表大会常务委员会第二十二次会议通过《中华人民国烟草专卖法》，这是一部重要的经济法，也是中国有史以来第一部烟草法典。
14、1991年，卷烟厂首次运用活性碳复合嘴棒生产出“高乐”牌过滤嘴卷烟。
15、1991年，中国烟草总公司发文，卷烟厂为国家一级企业。
16、1992年1月1日，《中华人民国烟草专卖法》正式施行。
17、1992年8月16日全国烟草专卖局长、公司经理座谈会在召开、会议重点容为：转换企业经营机制和扩大企业自主权。
18、1992年，国家烟草专卖局决定授予美籍烟草专家左天觉博士和希达博士国际科技合作奖，以感和表彰他们多年来为发展中国烟草业所做出的贡献。
郑州交通职业学院毕业论文（设计）论文（设计）题目：成功营销案例的借鉴与分析所属系别经济管理系专业班级姓名陈健敏学号 0503……指导教师 xxx撰写日期 2011 年 3 月随着社会的不断的进步，市场经济也不断的在发生变化，教学方法也不断的在调整，现在案例教学法是一种融入现代教学理念的教学方法,选择适当的案例是案例教学法成功的关键,进一步完善高职院校市场营销案例库势在必行。
本文结合市场经济具体案例，从市场营销成功案例导入、案例论证、案例讨论、案例练习、案例收尾等方面，探讨了案例教学法在市场营销教学中的具体应用。
通过对成功案例的借鉴和分析，我们会在以后的创业生涯中，不走弯路，能够更快的带我们走想成功。
当然通这些过案列的分析，我们将会明白市场经济的机构和市场经济的分析，能够好的定一个合理的营销方案。
从本文中我们就能，我们将对市场经济的了解以及对未来市场变化的分析。
关键词：营销案例、市场营销、市场经济、案例教学法With the constant social progress, market economy also constantly changing in the teaching method is also constantly adjust, now in case teaching is a kind of into the modern teaching philosophy teaching method, choose the appropriate case is the key to the success of case teaching in higher vocational colleges, and further perfect marketing putted forward is imperative.Based on the specific case of market economy, from marketing successful cases import, case demonstrates, case discussion, case exercises, case studies, this paper discusses such as ending up in case teaching marketing teaching in the specific application. Based on the successful case of reference and analysis, we will in future business career, not detours, can bring us walk faster to success. Of course the case analysis of these had listed, we will understand market economy's institutions and the analysis of the market economy, can good for a rational marketing scheme. From this article, we can, we will be in the market economy as well as of future market change analysis.Keywords: marketing case, marketing, and market economy, case teachingmethod目录1 引言 (5)2 成功案例及其启示 (5)2.1奔驰s mart：要的就是疯狂 (5)2.1 “疯狂英语”的营销 (6)2.2黄山香烟上市 (8)2.2王老吉的成功 (9)3成功案例给我们的启示................................................................ 1错误！未定义书签。
五大经典案例剖析[营销]回忆过去的岁月，有许多经典的营销案例让我们回味，其创意的手段让我们感叹，无论是在营销的某一环节还是整个系统过程，还是具体的策划过程，都有许多值得我们学习和借鉴的地方，无论是借势还是比附定位，无论是造势还是卖点策划，无论是产品创新还是营销传播，都值得我们去探讨分析。
大家都知到当今企业之生产无论是外贸还是内销都离不开营销。
做好营销工作将使我们销售更易上高楼，更易获得丰厚的“牛奶”。
以下五大案例大家请欣赏，希望能够起到抛砖引玉的作用！这将是作者最大的心慰了。
案例一：黄山香烟上市二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。
面对这样一个几乎绝对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。
1993年6月，安徽蚌埠卷烟厂研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的关键。
当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，在激烈的竞争中突围需要的是善于借力借势，当时，蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、红塔山第二，中华第三。
随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一，红塔山第二。
并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想，创造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以“天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。
红塔山与云烟的品牌比较（表）——品牌竞争及其背后的企业竞合发展烟草在线专稿作者:夏亦寒更新日期:2009年7月31日【字号：大中小| 颜色：浅深红| 打印】烟草在线专稿以品牌为基础，从消费者调研的角度观察，红塔山和云烟在调查中的多项指标中均排在前列，且相互间差距甚小。
红塔山与云烟的竞争其实代表着云南两大烟草势力——红塔集团和红云集团（现红云红河集团）一直以来的竞争态势。
尤其是在2008年下半年，云南烟草工业布局“3变2”之后，两者的竞合关系就更为明显了，甚至是在红河与红云重组的同时，把原红河集团的昭通卷烟厂并入红塔这样一个重组方案的细节安排。
此时，无论是从市场反映上还是从行业管理者的改革与发展思路上，甚至是从当地的地域经济规划上，我们都可以看到两大烟草集团势均力敌的竞争发展态势，及其在国内烟草工业发展序列中的布局。
两者多项指标均位居前列以品牌为基础，从消费者调研的角度观察，尤为明显，红塔山和云烟在调查中的多项指标中均排在前列，且相互间差距甚小。
2008年的卷烟消费者调查报告显示：烟民的无提示第一提及率项目中，除去素有国烟之称的中华之外，红塔山以11.2%位居第二，云烟以7.3%紧随其后，其余品牌均在5%（含5%）以下；而品牌“知名度”项中，烟民的数据为：红塔山以47.2%位居第二，云烟以39.3%仍然紧随其后，前三位之后的品牌在烟民中的品牌知名度，数据显示均低于20%。
烟民的主抽品牌项目中，红塔山以10.6%的份额位居第一，也是唯一一个数据超过10%的品牌，同样，紧跟其后的是云烟，主抽的比例为6.6%。
互为“替代品牌”的竞争关系在众多品牌的各种指标对比中，红塔山与云烟大多都处于前列，且云烟一直紧随红塔山，而在“品牌转移”项目的调查中，对两品牌各自的主抽烟民转移趋势进行分析，结果表明，红塔山与云烟的消费人群有较大程度的重叠，且呈现明显的竞争关系。
（红塔山和云烟的主抽烟民转移趋势对比如图）红塔山、云烟主抽烟民转移趋势对比目前，主抽红塔山的烟民中，有16.3%来自云烟，而在买不到现主抽品牌或考虑更换品牌时，又会有22.0%的烟民转移到云烟。
什么是品牌文化，如何构建品牌文化一、引言说起品牌文化，我们不能不提可口可乐，因为它是全球最成功的品牌。
可口可乐的成功在于为消费者提供了一个有丰富文化内涵的品牌而不是冷冰冰的产品。
同时，它的过人之处，把美国人的精神、美国人的生活方式揉进了品牌文化，通过长期不懈的演绎，与时俱进的整合传播，渗透全球，长盛不衰。
可口可乐的成功，给我们什么启示呢？最大的启示就是把品牌文化变成了人们生活中的一部分。
如果一个品牌成为某种文化的象征或者在生活中形成习惯的时候，那么它的传播力、影响力和销售力是无法估量的，并且这个品牌就将与它所代表的文化共浮沉，可见品牌文化的魅力是多么吸引人！二、烟草品牌的现状当前中国烟草行业都正在进行大的变革，无论是对工业企业还是对商业企业而言，原有的格局必将被打破，新的格局规划尚未最终定型，这其中蕴含的巨大发展机会和空间。
这些机会和空间对被率先进行整合的烟草企业而言更为珍贵，因为“大流通、大市场、大品牌”里是没有小企业的立锥之地的，这对长期在壁垒保护下生长的众多中国烟草生产企业来说何其之险。
风险意味着机会，机会意味着风险。
欲强于人必先自强，烟草企业要想在这场整合中占据有利地位，使企业生存下去，唯一的途径是做大品牌，做强品牌。
中国烟草品牌的总体现状可以用“多、杂、弱”三个字来概括。
“多”是指卷烟牌号多；“杂”是指品牌形象杂；“弱”是指品牌能力弱。
就具体的品牌而言，又可能表现为如下五种症状。
（一）品牌侏儒症我国有很多卷烟品牌的名称是直接使用当地自然风景名称，如“黄果树”、“黄山”、“庐山”等；或是直接使用当地文物古迹名称，如“红塔山”、“白沙”、“黄鹤楼”等；还有直接使用民风民俗中的动物名称或吉祥话语的，如“红金龙”、“石狮”“红双喜”等；甚至还有直接使用当地知名地点或建筑物名称的，如“钓鱼台”、“人民大会堂”、“中南海”；更甚者的就直接使用当地的地理名称，如“南京”、“苏烟”、“贵烟”等。
直接使用当地人们所熟知的事物作为品牌名称，可以拉近产品与当地消费者的心理距离，建立消费者的品牌情感认同，创造出良好的消费氛围，在当地可能创造出良好的销售成绩来。
红塔集团品牌战略方案突围四TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】统一采购，统一调配使用，确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性，不同地区原料的互补性。
通过原料一体化整合，提高资源配置效率，保证品牌质量风格的稳定性，增强品牌发展后劲，更好地满足消费者需求。
按照立足省内，扩展省外的思路，合理搭配产地结构。
省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主，下等烟为辅；省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主，中部和上部中上等烟为辅。
与省内外烟叶产区签订《工商交接质量协议》，细化采购流程。
目前，红塔集团共建立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%，为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。
以营销系统进行市场支持为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革，红塔集团坚持“品质是基础，品牌是核心，渠道是关键，决胜在终端”的工作主线，加大终端网络建设工作力度，搭建客户服务和市场推广工作平台，建立快速信息反馈通道，及时调整和创新渠道策略，提升品牌竞争力。
1、深化营销职能，提高服务水平红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处，进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。
2002年4月，在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处，建立了电话访销、客户订货、客户服务连线机制。
至2002年底，在全国共建立终端零售档案22381个，忠实消费者档案4721人。
2004年9月，红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员，进行统一管理，营销中心重新将全国市场划分为11个片区，每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。
同时，营销中心设立了品牌科，主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。
2、加强终端建设，提升品牌形象终端是红塔品牌发展壮大的前沿阵地，终端建设是红塔品牌营销和市场推广工作的重要环节，主要分为硬终端和软终端。
一是硬终端建设。
2002~2004年，在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店，同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室，在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。
2005年，营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划，系统规范各个品牌形象宣传手册，深入市场开展品牌维护及促销工作，进一步规范品牌管理。
先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案，并进行个性化推广。
同时在全国共建立了3042个终端店门头，423个终端形象柜，终端零售户档案69879份，消费者档案57146份。
二是软终端建设，以建立紧密的情感纽带和红塔品牌、产品信息的有效传递为主要目标，强化营销人员对重点终端的客情维护和信息沟通，促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。
对终端店主实施物质和精神奖励，与终端店主建立起长期的良好互动关系，提高其经营红塔产品的积极性。
例如，“红塔山（新势力）”新品上市推广。
在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动，广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。
通过举行“红塔山（新势力）”推介会，向消费者传播“红塔山（新势力）”品牌理念、产品特征，增加消费者对红塔集团企业文化、企业理念的认知度，提高“红塔山（新势力）”的知名度、美誉度，建立健全的消费者资料库，从而实现个性化促销，有效提升市场冲击力。
2006年，“红塔山（新势力）”单规格销量突破10万箱。
同时，红塔集团积极采用软、硬终端相结合予以市场推广，取得较好效果。
2006年3月，按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的“关爱自然，关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放，呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。
开放一年以来，日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线，还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化，让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。
尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团，感受红塔文化与氛围，增强对红塔品牌产品的信心。
3、加大“事件营销”，进一步扩大品牌市场影响2003年至2006年底，红塔集团积极利用“事件营销”加大对重点品牌的宣传推广，先后赞助、冠名的主要活动：“2003年红塔皇马中国行”、“激情攀越·2003哈巴雪山登山活动”、“红塔2004年迈克尔·波特战略论”、“2004环球中国小姐”、“2004年玉溪高尔夫邀请赛”、“2005年玉溪杯第四届西南棋王赛”、“2005年第七届玉溪杯中国高尔夫球邀请赛”、“2005年重测珠穆朗玛峰”、“2006年红塔50周年庆典”、“2007年中式卷烟大品牌发展高层论坛”等重大活动。
通过重大“事件营销”活动，有效提升了红塔集团企业形象，促进了各主力品牌的市场销售。
4、建立营销信息系统平台，提供个性化服务红塔集团以重点产品的上市推广为目的，以目标消费群的品牌忠诚度建设为中心，开展数据库营销工作。
采用中关村科技软件大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品建立营销系统。
通过现代网络、数据库和通信技术，获取现代营销工作所需的信息，加强企业和客户之间的联系，降低交易成本，并及时对客户的需求进行反馈。
同时，在ERP优化项目中，设立客户门户EP模块。
通过EP模块客户可以登陆集团网站，了解客户的订货及运输情况，为下一步实现工商信息沟通预设平台，更好实现工商互动信息共享。
通过一系列的数据库营销活动，对主力品牌、产品进行了有效的价值传递，建立了广泛的品牌忠诚度。
例如，先在昆明市场实现了基于烟包打码技术的消费者短信积分，随后逐步扩展到沈阳、西安。
在这一过程中，还借助与整合其他营销资源，举办了重测珠峰高度竞猜、“红塔山”新年音乐会、会员关怀等互动活动。
5、以工商互动促进品牌培育从2005年开始，红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌·市场”恳谈会，向参会的领导、嘉宾详细介绍了集团的品牌发展思路，借机增进了与各销区的沟通。
积极推进与商业公司的信息对接和资源共享，在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商，积极互通信息，换位思考，充分听取和尊重商业公司意见，建立行之有效的互动机制。
以管理整合进行基础支持品牌竞争实力是企业核心竞争力的核心体现，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。
1、深化企业改革，转变思想观念，树立危机意识2003年，红塔集团深化以人事、劳动、分配制度为重点的内部改革，转变思想观念。
干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，最终选拔产生181名，中层管理人员较改革前减少近三分之一，60多名原中层管理人员退出管理岗位，一批年轻员工脱颖而出，走上了管理岗位，硕士以上学历人员增幅达48%；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞争上岗。
此外2002年至2003年内部退休、退养职工1100人左右，清退临时工1000余人。
通过改革，广大干部职工有了强烈的危机意识、竞争意识和学习意识，思想观念明显转变，工作的主观能动性、积极性和责任心明显增强。
2005年，红塔集团围绕“市场在我心中，质量在我手中”的理念和“消费者利益至上、国家利益至上”的行业价值观大讨论中，树立“产品就是人品”和“市场就是第一车间”的价值观，强化了质量意识、市场意识，极大推动了品牌战略管理工作。
2、完善管理体制，优化业务流程，建立高效、顺畅的组织结构企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务。
2003年，红塔集团提出新的发展思路，按照服从品牌战略管理总体方向，精简机构，共减少了20个部级，28个科级部门。
后勤和主业剥离，成立了物业管理公司，按照高效、精干原则设置各类岗位。
2004年，大理卷烟厂、楚雄卷烟厂正式纳入企业一体化管理，并挂牌成立营销中心，实行授权管理。
将楚雄、大理卷烟厂纳入企业财务预算管理体系，实行经济目标责任制考核。
在市场资源、品牌资源得到初步整合的基础上，又逐步对财务、产品研发、原料物资采购、组织、组织人事等要素进行整合。
根据“资产、品牌、销售、采购四统一”的原则，调整组织架构，在原成立技术中心、营销中心的基础上，成立制造中心和采购中心，形成“四个中心”和公司总部管理职能部门的组织结构。
同时，制造中心办公室负责对外联营生产品牌工艺技术、质量的控制管理。
为了明确职责、规范管理，集团下发《红塔集团关于一体化整合基本组织结构及相关事宜通知》，明确组织体制为三级管理模式，即：决策层（核心领导）、经营管理层（总裁班子及其各分管的厂、中心、部级）、执行层（科级及以下）。
集团公司对玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂的生产经营，采取职务授权（厂长按授权范围内进行管理）与专业化管理（职能部门按各自职权进行领导、指导和协调）相结合的管理形式。
对于集团公司下属的股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作。
3、进行“三标一体”管理延伸，实施一体化管理整合，统一品牌质量技术标准红塔集团于1997年开始实施ISO9000质量标准体系，1999年获得认证。
在此基础上，2004年，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证，并借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在企业管理体系“一体化”的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为品牌整合中实现异地加工生产的质量同质化做好基础工作。
为充分发挥企业联合重组对品牌发展的强大推动力，进一步做好联合重组后的“六个一体化”管理整合工作，全面推进实施品牌整合发展战略。
“六个一体化”即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。
（五）健全人才激励机制建设，推进企业文化融合，丰富品牌文化内涵人力资源是第一资源。
只有完善的人才激励机制，才能充分发挥人力资源的最大潜能。
2005年4月，为确保“红塔山”品牌年度产销任务的顺利完成和“红塔山”品牌中长期发展目标的顺利实现，红塔集团决定成立“红塔山”品牌发展项目领导小组，下设：项目综合协调专项小组、品牌营销、研发专项小组、品牌战略研究专项小组，以营销、研发为工作重点，协调原料、生产、物资、宣传等环节，明确职责，统筹协调，采取切实有效措施,调动一切资源，打好“红塔山”品牌恢复攻坚战。
