下载文档原格式
目标与计划管理一、本文概述1、目标与计划管理的定义和重要性目标与计划管理在个人和组织的发展中扮演着至关重要的角色。
目标是指个人或组织所追求的终点，而计划则是为了实现这些目标而设计的行动路线。
目标与计划管理是一种系统化的过程，包括确定目标、制定计划、实施监控和评估反馈等多个环节。
首先，目标具有引导和激励的作用。
一个明确的目标能够使人们更加专注于所欲达到的成果，从而激发积极性和主动性。
此外，目标还可以提高人们的责任感和参与度，促使他们在实现目标的过程中保持专注和努力。
对于组织而言，目标能够确保资源和精力投入到最符合组织战略利益的方面，从而提高组织的效率和竞争力。
计划是实现目标的具体步骤和时间表。
它详细规定了实现目标所需的步骤和时间节点，使得执行者能够有条不紊地推进工作。
此外，计划还可以协调不同部门或成员之间的合作，确保大家朝着同一个目标努力。
没有计划，执行者可能会陷入盲目的忙碌，无法高效地实现目标。
目标与计划管理的重要性主要体现在以下几个方面：1、指导决策：明确的目标和计划可以为决策提供重要的参考依据，使得人们在面临多个选择时能够做出与目标一致的决策。
2、提高效率：通过明确的目标和计划，人们可以更好地分配时间和资源，避免在不重要的事情上浪费时间，从而提高工作效率。
3、监控进度：目标和计划提供了衡量进度和成果的标准，使得人们可以实时监控目标的完成情况，及时调整行动策略。
4、促进团队合作：共同的目标和计划能够促进团队成员之间的合作和协调，增强团队的凝聚力和向心力。
总之，目标与计划管理是一个不可或缺的过程，能够帮助个人和组织在实现目标的过程中保持高效和有序。
通过明确的目标和计划，人们可以更好地把握方向，激发动力，提高效率，并实时监控进度，从而实现个人和组织的长期发展。
2、目标和计划在组织和个人成功中的关键作用目标和计划在组织和个人成功中都扮演着关键的角色。
一方面，目标提供了明确的方向，让组织和个人的努力聚焦于一个共同的目标。
目标及目标管理一、目标管理的含义目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。
由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。
一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
二、目的目标管理的目的是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。
其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。
三、中心思想目标管理的中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。
四、5个小故事带你读懂目标管理1、你的目标在哪儿？一个和尚向人问路。
“请你告诉我，我该走哪一条路？”“你想去哪儿？”“去哪儿都无所谓。
”“那么，走哪条路也无所谓了。
”管理启示：当一个人没有目标的时候，就连佛祖也没办法帮到你。
天助先要自助。
当自己的目标不够清晰明确的时候，别人说得再好都没有用，不能转化为自己的有效行动。
2、你的目标是否看得到？一个历经繁华遁入空门的和尚却要还俗，主持师父表示很不理解。
“你难道还是受不住花花世界的诱惑吗？”“不，只是大家都说修行就是要成佛，我却觉得成佛的目标太高太远了，这辈子，下辈子，到底哪一辈子才能成佛呢？这才决定，不如还是去做一个俗人吧。
”管理启示：更多的失败不是没有目标，而是目标太远大，让人看不到一点希望。
很多管理者认为目标越高越好，目标定的高了，即使员工只完成80%也是赚到了，其实大错特错。
制定目标不是完成目标，目标制定得太高，员工衡量一下，觉得太过遥远，不可能完成，就会打心底里抵触，甚至可能连试一下去完成的动力都没了。
Plan：⽬标与计划管理（最详细、最齐全）⽬标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的⼀些⽅法，⼀些步骤，这就是⽬标跟计划。
没有计划的⽬标是空想，没有⽬标的计划是瞎做，所以⼜要有计划，⼜要有⽬标，这两个是合⽽为⼀的东西。
1、⽬标与计划的定义企业⾥⾯有计件的⼯⼈，也有计时的⼯⼈，计件的⼯⼈积极性会⽐较⾼，因为计时的⼯⼈没有计件的⼈有⽬标。
外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会⽐较好？最好是外资，第⼆是民营，第三是国企，也不⼀定。
{案例1}……在苏州⼯业园有⼀个⼯⼚，意⼤利的，织⼀种⼯业布，那不是普通的布，规定每天要织3000⽶到5000⽶，⼀个班能织3000到5000，但⼯⼈到3000⽶就把机关掉，在车间⾥⾯睡觉，睡到下班回家。
中⽅的管理⼲部就跟⽼外说：我们能不能这样⼦？4000⽶就有奖⾦⾏不⾏？不⾏，⼀定要5000⽶，5000⽶怎么样？5000⽶就很⾟苦。
所以这个⼚就是没有⼀个⽬标管理，有⽬标没有管理。
3000就可以，天天做3000，做完就在车间⾥⾯睡觉。
所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。
只要有⽬标、有计划、有⼯作量给员⼯，那个企业管的就⽐较好。
凡是没有⼯作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了⽬标的作⽤，⼀个⼈有⽬标跟没⽬标是不⼀样的。
⼈们喜欢打保龄球，原因有以下⼏点：第⼀，⽬标明确，就是要打倒那个东西；第⼆，打保龄球，它的⽬标是可以达成的；第三，它是有挑战性的，是⽐较难打的，如果很好打就没⼈玩；第四，你打完它马上出分，有反馈。
如果能把⼯作设计成打保龄球⼀样，那么员⼯就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，⽬标给员⼯的重要性在这个地⽅。
每个⼈都喜欢适当的⽬标。
⽬标定得太⾼，他当然不喜欢，所以其实⼤多数员⼯还是喜欢有⽬标，因为没⽬标很⽆聊，整天在瞎⼲，不知道⼲什么，也不知道⼲了有什么⽤，所以⽬标给员⼯的⿎励作⽤是⾮常⼤的，但是⽬标要恰当。
第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
企业管理的四大模块这是一篇由网络搜集整理的关于企业管理的四大模块的文档，希望对你能有帮助。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的.，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
目标管理计划包括目标管理计划是指为了实现特定目标而制定的一系列管理活动和措施。
目标管理计划的制定对于组织和个人都具有重要意义，它可以帮助我们明确目标、合理分配资源、有效执行计划、及时调整策略，从而提高工作效率和实现更好的成果。
下面我们将详细介绍目标管理计划包括的内容。
首先，目标管理计划包括明确目标。
明确的目标是目标管理计划的基础，只有明确了目标，才能有针对性地进行管理和执行。
在制定目标时，需要考虑目标的具体性、可衡量性、可达性、相关性和时限性，即SMART原则。
只有符合SMART原则的目标，才能更好地指导管理和执行。
其次，目标管理计划包括制定具体计划。
制定具体计划是为了实现明确的目标，包括确定具体的任务、分解具体的步骤、制定详细的时间表和安排资源。
在制定具体计划时，需要考虑各项任务之间的依赖关系、资源的合理配置以及时间的合理安排，以确保计划的可行性和有效性。
再次，目标管理计划包括执行计划。
执行计划是目标管理计划的关键环节，只有有效地执行计划，才能实现预期的目标。
在执行计划时，需要注意及时沟通、监督和控制，及时发现问题并采取相应的调整措施，确保计划的顺利执行。
最后，目标管理计划包括评估和调整。
评估和调整是目标管理计划的收尾工作，通过评估工作的实际效果，及时发现问题和不足，从而进行调整和改进。
在评估和调整时，需要考虑目标的实现情况、执行计划的效果以及所面临的环境变化，及时调整策略和计划，确保目标的实现。
综上所述，目标管理计划包括明确目标、制定具体计划、执行计划以及评估和调整。
只有全面、系统地进行目标管理计划，才能更好地实现目标，提高工作效率，取得更好的成果。
希望以上内容能够帮助大家更好地理解目标管理计划的重要性和具体内容，从而更好地应用于实际工作中。
（目标管理）企业目标与计划管理概述企业目标和计划管理概述壹、企业目标和任务任何企业均有自己的目的。
我们于第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有俩个根本目的。
壹是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。
二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。
商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。
企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。
靠这种抽象的目的，无法指导企业的运营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。
为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。
所谓目标，是指企业于未来壹定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、俩年内使流通费用降低2％，等等。
企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，于目标实现过程中也便于衡量和比较。
但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。
如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。
既然壹个企业的目的是多方面的，而且壹个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到壹定的运营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。
从总体上见，企业的目标分俩类，壹类是经济目标，另壹类是社会目标。
企业目标具有时限性。
企业目标是企业于未来壹定时期要实现的目的，所以它必须有壹定的时间跨度，即时限性。
因此，凡谈及企业目标，均必须有壹个时限概念。
只有具有时限性，目标才可进行比较。
从时限性见，企业的目标也可分为俩类，壹类为近期目标，另壹类为远期目标，或称战略目标。
实现企业目标的途径和方法称为企业任务。
从内容上见，它比目标更加具体和明确。
例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的运营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。
任务虽比目标更具体，但且不像目标那样壹定需要量化，而应具有更强的可操作性。
二、计划和计划工作1.计划所谓计划，是人们为了实现壹定目标而制定的未来行动方案。
计划有时也称预算、规划等。
壹般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。
计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的壹种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。
计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。
壹份完整的企业运营计划应该包括如下几方面的内容：方案期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。
由计划所表示的内容能够见出，壹份计划实际包括了企业于计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。
2．计划工作计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。
计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？于什么地方做？于什么时候做？怎样做？由于企业是于壹定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是于外外部环境和内部条件的约束下，确定企业于壹定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。
它包括对企业内部的人力、物力、财力于数量上进行综合平衡，于时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为和外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
可见，企业的计划工作可见成是壹种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供壹份完整的计划。
3．流通企业计划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是壹个大系统，于现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。
于这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅于数量上，而且于空间和时间上均必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。
商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表当下如下几个方面：（1）计划工作为企业运营管理提供了明确的目标。
美国企业家理查•Ｓ•史罗马(Richard.S.Sloma)于《无谬管理》壹书中指出：“对壹件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿于毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。
”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。
盲目的行动不可能达到理想的效果。
计划工作以计划的形式为企业运营管理活动提供了明确的目标。
这壹目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量运营管理效果的标准。
企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。
企业安排生产运营任务，实际是对目标的分解和落实。
能够说，企业的壹切运营管理活动，均是围绕着企业目标的实现而展开的。
这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
（2）加强计划管理可减少风险损失。
于复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。
处于这种环境中的流通企业，它的运营情况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。
加强计划管理，能够通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的运营风险。
而且，计划于执行的过程中，仍可通过经常的检查和调整，进壹步遏制不良后果的发生。
对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
（3）加强计划工作能够充分利用资源，提高经济效益。
计划工作，通过各种资源于数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。
特别是资金的有利利用，对流通企业的正常运营和提高经济效益至关重要。
壹份周密的计划能够通过资金需求和现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。
企业很小时，企业内部的协调比较简单，能够没有计划。
现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调壹致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。
企业总体战略壹、企业战略管理(壹)概念企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的运营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业运营管理是于战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。
运营管理的决定权壹般由副总经理、副厂长掌握。
表6-1说明了运营管理和战略管理的主要区别。
表6-1运营管理和战略管理的区别经营管理战略管理1。
关心已建立的企业管理目标。
1。
关心新目标和战略的识别和评价。
2。
所运营的目标通常为大量的过去2。
新的目标值得争论，对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。
没有什么经验。
3。
运营的目标能够分解为企业各执3。
战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。
生存和发展。
4。
最高领导人较多关注的是企业经4。
最高领导人较多考虑的是影响企业生存和营手段的应用。
发展的外部环境的变化。
5。
最高领导人能较迅速地了解经5。
几年以后，最高领导人才能知道战略目标营目标的执行情况。
的执行情况。
6。
为了完成运营目标，企业将规定壹6。
企业战略计划中，壹般没有用物质手段系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。
积极性。
7。
企业和竟争对手之间所存于的“比7。
企业家要探索和思考许多新的领域，过去赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。
能胜任自己的工作。
8。
运营中存于的问题很快就能反映8。
于壹定意义上说，战略中的问题是抽象的，出来，这些问题比较具体，对于有要延续壹段时间后才能知道，且且可能经验的管理者来说也较熟悉。
是不熟悉的。
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
以下对它们进行简要说明。
(二)战略制订1.战略制订的依据：(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展和调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜于的竟争者的情况，等等。
(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及于同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
2.战略制订的程序：战略制订壹般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。
(三)战略执行为了有效执行企业制订的战略，壹方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另壹方面，要通过企业的生产运营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
(四)战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果和预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
根据市场变化，适时进行战略调整。
建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
二、企业总体战略的组成(壹)战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。
