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中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
中国企业海外并购案例分析作者：王中超来源：《商情》2016年第28期【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。
本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。
【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。
吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。
一、吉利收购沃尔沃案例简介浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。
沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。
1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。
2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示：二、案例分析并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。
仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。
其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。
而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。
浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
跨国企业并购案例分析11701 1107544024摘要本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析（一）案例背景2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。
协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。
IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。
联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
（二）并购成功的原因及经验1.战略层面国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。
“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。
”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。
为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。
IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中企海外并购成功案例联想:并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔:居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸们PK得风生水起。
北汽:收购萨博相关知识产权2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。
北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。
